娃哈哈渠道沖突案例分析小組成員：蔡碧波、丁珊珊、楊少瓊、任飛、張小青、何東川二零零三年三月娃哈哈的營銷渠道模式的演變第一階段第二階段與國有的糖酒批發公司及其下屬的二、三級批發站緊密結合，借用其現有的渠道進行推廣利用沿海省份各種專業、農貿市場的興起以及個體私營批發商等的靈活多變的機制優勢，很快就編制起一個新的、無比靈活的市場網絡。第三階段淡出農貿市場，摒棄原有的粗放型的營銷路線，推行“聯銷體”網絡。娃哈哈聯銷體的特點：一、形成了具有個體、民營、國營經銷公司等多元成分，以一級批發商為主，二級批發商為輔的多層營銷網絡，有助于公司能更好的覆蓋市場。二、推行保證金制度，公司支付高于銀行存款的利息。這樣使公司避免了欠款、三角債等糾紛，保證資金的及時回流三、采取一系列激勵機制，包括年終返利、不定期獎勵等。四、公司的各地銷售人員協助各地批發商的營銷工作，并向總部反饋當地市場的情況娃哈哈聯銷體的缺陷：一、各地區的營銷網絡建設參差不齊，渠道成員構成以及渠道層次各有特點。而且娃哈哈公司并沒有做到一個區域只有一家一級批發商，如浙江地區就有很多一級批發商，這樣就容易導致渠道沖突。二、公司不設立地區獨家經銷商，也不要求其經銷商專營娃哈哈公司的產品。這樣也同樣會導致竄貨等渠道沖突的問題。解決娃哈哈渠道沖突的兩種不同方案吳經理的方案：沖貨沖突是結構性的，公司應對渠道組織和結構等方面做一定程度的變革。重估一級經銷商的業績，重點培養一些實力強、信譽好、積極性高、所處地理位置合理的一級批發商；同時把一部分一級批發商轉為二級批發商。在營銷渠道的建設上，推行代理制。吳經理的方案理由：經銷商實力參差不齊，一些一級經銷商實力不強，易構成“資金瓶頸”，進貨量小、市場調節能力低，不利于市場的鞏固與發展。減少一級經銷商的數量，可以使他們之間的沖貨行為減少，降低公司協調整個“聯銷體”利益分配的成本。加強二級經銷商的數量，就會控制更多的資金，增強營銷渠道的實力。而且經銷商的地理位置分配也不經盡合理，有些地方分布過密，使得該地區的銷售實力不能充分發揮；有些地方分布過少，銷售力量薄弱。因此有必要調整某些渠道經銷商的數目。評價：一、吳經理的方案強調要減少一級經銷商，增加二級經銷商，并向代理制方向發展。這個方案從總體思路來說是十分合理的，而且從長期來說也是解決沖貨問題的最佳方案。二、但是，吳經理沒有考慮到短期這種方案對娃哈哈整個渠道的影響。由于飲料產品屬于隨機消費，市場覆蓋率對銷售的影響很大。渠道的重新調整可能導致市場覆蓋率的下降，從而使公司的產品銷售下降。陳經理的方案：沖貨沖突是功能性的，公司應該加強對渠道沖突的管理與協調工作通過調整公司的相關政策，改變對經銷商的激勵方式等手段解決問題。如與經銷商簽訂更為完備的協議，明確銷售區域權的劃分，強調經銷商不得低價沖貨的義務，并加大對經銷商市場行為的監督，加大對違反協議行為的懲罰力度。陳經理的方案理由：將一些一級經銷商降為二級經銷商，他們出于利益與聲譽的雙重考慮，對經營娃哈哈品牌的興趣可能會下降，娃哈哈就可能面臨失去這些市場的風險。若一級經銷商控制大量的二級經銷商，實力變得足夠雄厚的話，會對廠家的領導地位構成威脅，增加了廠商之間的“博弈”成本推行二級網絡的建設，可能會導致營銷渠道層次過多，產品零售價格過高，從而使產品市場競爭力下降。對營銷渠道做太大的調整與變革，可能風險會很高。評價：一、陳經理對沖貨的理解是廠商間的利益協調機制出現了問題。這個理解是對的，但是他沒有考慮到導致廠商間利益協調機制失調的深層次原因，即渠道的結構不合理問題。因此他的解決方案只是短期有效的，并不能保持渠道的長久穩定。二、陳經理認為把一些一級經銷商降為二級經銷商可能會使娃哈哈的產品市場份額下降。這種考慮是對的，但是從長期的利益來考慮的話，這點成本是必須付出的，而且也是值得的。三、陳經理認為減少一級經銷商會導致廠商“博弈”成本的增加，這也是可能存在的。但是只要廠商的產品有足夠的品牌影響力，如現在的娃哈哈，這種成本是不會有很大的。我們的方案：一、減少一級經銷商的數量，特別是浙江地區的一級經銷商的數量。做到一個區域只有一家一級批發商，設立地區獨家經銷商，從而降低沖貨的可能。二、由各省區分公司來控制和協調一級經銷商的行為，并幫助他們開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。同時也派銷售人員去了解二級經銷商的銷售情況，反饋產品的市場情況。我們的方案：四、由一級批發商在自己的勢力區域內發展特約的二級經銷商與二級經銷商。兩者的差別是，前者