第五章危機公關第一頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一第二頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一第三頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一質檢總局通知大眾公司實施召回解決DSG故障

2013年03月16日12:30質檢總局網站質檢總局新聞發言人李元平今天表示：大眾公司如果不履行法定義務，質檢總局將責令召回。2012年3月以來，質檢總局一直對大眾DSG變速器動力中斷故障問題進行跟蹤調查。在開展缺陷調查和多次約談督促下，2012年5月，大眾公司將DSG變速器質量擔保期延長到10年或者16萬公里。同時，質檢總局重點對動力中斷問題開展了缺陷調查，先后征集故障信息1萬余條，回訪用戶3000多名，開展現場調查12次，并對掌握的DSG故障件進行缺陷工程分析，組織專家論證7次，基本認定DSG變速器存在缺陷，導致動力中斷，會產生安全隱患。2013年2月27日，質檢總局再次約見大眾公司，要求大眾公司采取召回措施，盡快解決DSG故障問題。3月16日，質檢總局依法通知大眾公司就DSG變速器動力中斷故障問題實施召回。大眾公司如果不履行法定義務，質檢總局將責令召回。第四頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一[案例介紹]可口可樂公司的危機公關

1999年6月14日比利時有40名小學生因飲用可口可樂飲料出現食物中毒癥狀，比利時衛生部當天就宣布停止銷售可口可樂飲料以及礦泉水等可口可樂公司出產的新產品，并要求將已經上市的所有可口可樂飲料產品收回。繼比利時之后，盧森堡、荷蘭、法國也先后決定停止銷售來自比利時的可口可樂。事件發生后，可口可樂公司在美國亞特蘭大的總部卻保持沉默，直到一個星期以后，于6月22日、可口可樂公司總裁維思特才出面親自向比利時消費者公開道歉，并保證以后不再發生類似事情，但為時巳晚，因為中毒事件給公司帶來惡劣影響，給品牌形象帶來的損害沒有在最快的時間、最小的范圍內將之控制在最低限度，僅比利時和法國就有8000多萬瓶可口可樂產品被退回，直接損失達6000萬美元，早在6月14口中毒事件發生之前．比利葉已經有30多名小學生在飲用可口可樂后感到頭暈、惡心，當時比利時可口可樂公司在收回250萬瓶已上市的可口可樂后，根本沒有引起足夠的重視，更不用說公開承擔責任。中毒事件陰影中走出不久的可口可樂公司又遇到新難題。2000年2月27日，英國《星期日泰晤士報》刊登了一篇題為“秘密報告指控甜味劑”的報道，該文指出包括可口可樂和百事可樂在內的許多飲料廠家目前正在使用一種在汽水中廣泛使用的甜味劑——阿斯巴甜。第五頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一而根據一份剛剛解密的美國全國飲料協會的研究報告，“阿斯巴甜”能分解甲醇和苯丙氨酸等有毒物質，從而影響大腦的正常工作。另外，它還會改變消費者的行為,誘使消費者進食更多的這類飲料。這則消息很快出現在互聯網上，然后又以極快的速度傳播到全球各個角落的電腦屏幕上。中國的媒體紛紛報道此事，要求可口可樂公司出面澄清這件事情，可口可樂公司決定于3月1日晚舉行新聞發布會，由中國的可口可樂(北京)公司的副總裁魯大衛主持。在新聞發布會上．魯大衛強調說，在中國生產和銷售的可口可樂系列飲料中均未使用“阿斯巴甜”，特別是紅色罐裝的可口可樂飲料中使用的是天然蔗糖,根本沒有使用任何人工合成甜味劑?？煽诳蓸樊a品中使用甜味劑的只有白色罐裝的“健怡可樂”，而“健怡可樂”也沒有使用“阿斯巴甜”，而是采用了甜蜜素和糖精鈉兩種甜味劑，并在包裝上標明了這兩種成分。為了給自己的說法提供旁證，魯大衛先生還出示了一份美國全國飲料協會于2月28日發給英國(星期日泰晤士報)的聲明，聲明指(星斯日泰晤士報)報道引用的報告中提出的問題早已經過科學研究證明并不存在，而且“阿斯巴甜”已被全球200多個國家批準使用。至此，真相大白于天下，一場虛驚煙消云散?？煽诳蓸饭臼紫仍跁r間上打了一個大勝仗。第六頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一第五章危機公關第一節公共關系危機的特點及發生危機的原因一、公共關系危機的含義所謂組織公共關系危機，是指組織與其公眾之間因某種非常性因素引起的表現出某種危險的非常態聯系狀態，它是組織公共關系狀態嚴重失常的反映。二、公共關系危機的特征必然性和偶然性:危機的必然性是指危機不可避免，即只要有公共關系就會有公共關系危機。危機的偶然性是指危機的爆發往往是由偶然因素促成的

2、突發性與漸進性:組織的危機總是在意想不到、沒有準備的情況下突然爆發的，它具有突發性特征，也具有不可預測性，但是從本質上來講，公共關系危機的爆發是一個從量變到質變的過程。3、破壞性與建設性“危機，即危險加機遇?！钡谄唔?，共四十五頁，編輯于2023年，星期一第五章危機公關第一節公共關系危機的特點及發生危機的原因三、公共關系危機產生的原因企業內部環境原因

1．自身素質低下

2．管理缺乏規范

3．經營決策失誤

4．法制觀念淡薄

5．公關行為失策

(1)策劃不當，損害公眾利益

(2)公共關系活動缺乏必要的準備

(3)面對公眾的摩擦糾紛，反應不當，釀成危機

(4)忽視公關調研，損害企業聲譽第八頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一第五章危機公關第一節公共關系危機的特點及發生危機的原因三、公共關系危機產生的原因企業外部環境原因

1．自然環境突變自然災害和建設性破壞

2．企業惡性競爭惡性競爭即不正當競爭，是指在市場經濟活動中，違反國家政策法令、采取弄虛作假、投機倒把，坑蒙詐騙手段牟取利益。損害國家、生產經營考和消費者的利益，擾亂社會經濟秩序的不良競爭行為。

3.社會公眾誤解公眾對組織的了解并不是全面的，有的公眾會因獲得信息的缺乏或專聽一面之詞對組織形成誤解。

4．公眾自我保護

5、全新媒體出現第九頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一第五章危機公關第二節公共關系危機的預防與處理

一、預防危機要做好危機預警工作要做好危機的預控工作。二、危機處理的原則預測的原則2、實事求是的原則3、應急的原則4、積極行動的原則

5、勇于承擔責任的原則

第十頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一第五章危機公關第二節公共關系危機的預防與處理[案例介紹]“三菱帕杰羅事件”大事記

1．2000年9月15日寧夏回族自治區地礦廳司機黃國慶發現三菱帕杰羅v3l越野車在正常行駛中制動突然失效的安全質量事故。

2．2000年9月29日三菱公司接到中國國家檢驗檢疫局的通知，著手對其產品進行質量檢驗。[結果]3．2000年11月三菱汽車公司通知其在中國的特約維修服務站對帕杰羅v3l、v33進行檢查，發現剎車管磨損的進行更換，沒有磨損的調整剎車管和感載閥的位置。

4．2001年2月8日中國國家檢驗檢疫局發布通知停止對三菱帕眾羅V31、v33的進口。

5．2001年2月9日各大新聞媒體和知名網站開始報道車被禁消息，并相繼推出專欄標題。第十一頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一

6．2001年2月10日客戶開始到特約維修站進行檢修。

7．2001年2月11日部分車輛更換剎車管。

8．2001年2月12日三菱公司公開通歉，宣布召回帕森羅V31、v33兩款車；中國消費者協會提出五點意見。

9．2001年2月13日成都、上海等地消協接到消費者對三菱汽車的投訴。

10．2001年2月17日“帕杰羅受害者陸慧事件”成為輿論關注焦點。

(注：“陸慧事件”——2000年12月25日晚，一湖南司機在駕車時，因剎車失靈，撞到行人陸慧的腰部，使她頭骨裂開，腦部嚴重挫傷，昏迷不醒。)

第十二頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一11．2001年2月23日三菱公司以“中方配合不力”為由，公布了僅“對受害者陸慧提供‘道義上支持’12萬元人民幣(受害者兩個月的醫療費)的賠付方案”，一時間輿論嘩然。

12．2001年3月6日中國國家進出口商品檢驗局等四部門公告停止進口三菱帕杰羅兩車型。

13．2001年3月9日西安消費者劉文紅等4人以損害賠償為由，正式向北京市第二中級人民法院遞交起訴狀，將日本三菱汽車工業株式會社告上法庭。第十三頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一第五章危機公關第二節公共關系危機的預防與處理

三、危機處理的一般程序第一步：采取緊急措施1．成立臨時專門機構2．迅速隔離危機險境3．控制危機蔓延態勢第二步：積極處置危機1．調查情況，收集信息2．辨識危機

3．危機處理的基本對策

組織內部對策受害者對策對上級主管部門的對策

4．分工協作，實施方案

5．評估總結，改進工作第十四頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一第五章危機公關第二節公共關系危機的預防與處理四、危機中的傳播工作1、危機傳播方案

2、處理好與媒體的關系五、組織形象的宣傳1、樹立重建組織良好形象的強烈意識2、重建企業形象的目標3、采取建立良好形象的有效措施第十五頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波

2000年11月16日上午，天津市衛生局突然電傳天津中美史克藥業公司：鑒于國家藥檢部門在其生產的“康泰克”及“康得”兩種抗感冒藥品中檢測到了可能使人產生過敏反應、心率失常等不適癥狀的PPA成分，要求該公司立即停售一切含有PPA成分的藥物。緊接著，中國國家藥品監督管理局負責人緊急召開媒體會議，并發布公告，告誡患者應立即停止服用所有含有PPA成分的藥品制劑。這就意味著史克公司生產的康泰克和康得兩大拳頭產品必須立即退出市場，公司的經營業績將急劇大幅度下滑。這場驟然而至的市場風暴，頓時將企業的決策管理層推向了危機的前臺。于是，一系列圍繞緊急應對PPA事件的危機決策及危機管理活動在中美史克公司迅速拉開了帷幕。1第十六頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波

(一)中美史克公司的高層管理者在接到傳真及有關禁令后，立即意識到了這是一場事關企業大局的嚴重危機事件，不僅將直接關系到公司康泰克、康得兩大品牌的生死存亡，而且也關系到公司聲名顯赫的公眾形象，更關系到公司其他品牌產品的營銷前景，故必須予以高度重視，并謹慎處理。于是，公司利用其強大的人力資源優勢，迅速成立了由公司總經理楊偉強先生親自掛帥，另有9位公司高層經理及主要部門負責人參與的危機應急中心，并由10余名其他工作人員協助負責其間的協調工作。隨后又將應急中心細分為4個危機管理小組，各小組各司其職，分工合作：2第十七頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波

1．危機管理領導小組。該小組實為危機應對的中樞，負責統一領導、統一基調、統一口徑、協調指揮，處理異常情況，避免出現混亂局面。一句話，該小組的基本工作即是對事件進行總體把握和宏觀調控，并予以系統導向。

2．溝通小組。該小組將起到保障公司內、外部信息及時溝通的橋梁作用，做到對內外上下通達，保證信息暢通無阻。具體地講，其職責就是負責收集外部各界對危機事件的各種信息反饋，然后將之以最快速度傳遞給公司決策層——危機管理領導小組；同時，也將公司危機管理領導小組做出的相應決策有效地發布給公司的內、外各界。3

第十八頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波

3．市場小組。該小組負責督促公司內部的各級研究開發部門加快新產品的研發工作，努力縮短新一代產品的研制周期，以便用最快的速度將危機中涉及到的“問題產品”更新換代，使企業盡快走出品牌危機的陰影，降低事件帶來的損失，重塑企業的品牌形象。

4．生產小組。該小組負責企業內部生產管理的組織、協調工作，解決好“問題產品”——康泰克、康得的停產與中間產品的處理問題，同時還負有加強新一代產品產前籌備工作的職責。4第十九頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波

(二)事件發生后，史克公司的危機管理層迅速意識到：雖然這次危機是由國家藥檢機構下達的命令和發布的信息直接引起的，而且對權威部門的認定縱然有“爭議”(如PPA的危害性究竟如何等)，但企業也不宜立即持反對態度，冒與之不合作而受到嚴厲懲處的風險，更何況與之論爭勝算的可能性還很不確定；同時，公司作為國內感冒藥藥品行業的領頭羊，其康泰克、康得兩大產品的市場占有率均很高，且又身為中外合資企業，若處理不當，必定成為眾矢之的，不但解決不了問題本身，反而有可能折損這10多年來苦心經營建立起來的公眾形象，而且勢必波及到企業其他產品的市場銷路，使公司的經營業績進一步下滑，受損面和受損額度都將進一步擴大，這或許將成為使公司陷進惡性循環的直接誘因。5

第二十頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波

(二)因此，從公司方面來看，顯然宜采取積極的配合態度，同時充分重視媒體的導向作用，根據事態的發展，妥善處理好這場突如其來的企業危機。于是，危機管理領導小組明智地把本次事件的處理工作基調確定為積極配合、多方協調、謹慎從事。接著又在11月16日下午發布了危機處理的工作綱領(請注意這里的時間記錄，頒發“工作綱領”與接到主管部門的電傳之間只有半天之差!兵貴神速，“商場如戰場”這一亙古不變的至理名言在這里再一次得到了最充分的體現)：①向政府及媒體表明立場——堅決執行政府法令，暫停康泰克和康得的生產和銷售；②通知各地經銷商和客戶，立即停止上述兩種產品的銷售；③取消相關合同的執行；④停止一系列有關兩種產品的宣傳和市場推廣活動。6

第二十一頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波（三）雖然這次危機事件涉及到的層面較廣，但總的說來，可分為盡快平息公司內部的負面反應和設法消除外界的負面影響兩大部分。就公司外部而言，涉及到對政府、媒體、經銷商、客戶、消費者這五大公關對象的關系處理問題。這里，我們先來看看史克公司是怎樣進行“安內”的。就公司內部而言，主要是要解決好員工可能出現的焦躁不安情緒，穩定員工心態，避免出現內部自亂的局面?！叭镣獗叵劝矁取边@句歷史名言，此時此刻才終于體現出了它的真諦。危機面前，穩定壓倒一切，一旦公司的內部穩定問題能得到妥善處理，上下協力，眾志成城，戰略后方就能得到強有力的保障，解決外部危機才會有更大的回旋空間，也才能使公司處于一個較為有利的戰略位置。

7第二十二頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波事件發生后不久，在公眾輿論的感染下，中美史克的員工們也意識到了公司正面臨著一次嚴峻的生存危機。危機面前，公司將會采取些什么樣的舉措?公司能夠很快走出危機的陰影嗎?會不會減薪裁員?自己又該怎么辦?員工們在議論紛紛的同時，也表露出了重重憂慮浮躁的心態。

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第二十三頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波

針對這一情況，應急中心立即采取行動，于17日中午召開全體員工大會。會上，總經理楊偉強先生開誠布公地向員工們通報了整個事件的來龍去脈，闡釋了危機可能給公司造成的影響，宣布了公司在應對危機方面將采取的系列措施，并鄭重承諾公司不會因為本次危機而裁員，同時也勉勵每一位員工與公司積極配合，風雨同舟，群策群力，共渡危機。隨后，公司又把在大會上給員工們的承諾以<給全體員工的一封信)的書面形式予以公告。9第二十四頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波企業最高決策者一番推心置腹、坦誠相見的話語和其表現出來的剛毅果斷的決心，以及處理危機的信心，深深地打動了每一位在場的員工，不少人為之熱淚盈眶，以至于在大會結束時，全體員工激情高唱(團結就是力量)這首鏗鏘有力的歌曲。歌聲中或許含有幾許悲壯，但更多地體現出了一種激昂奮進的精神，一種全體員工同心協力、團結奮進、共渡難關的決心和信心。潛在的內部危機迎刃而解，公司的第一步決策取得了立竿見影的效果。很顯然，后顧之憂的順利解決，使公司掌握了化解外部危機的主動權。10第二十五頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波17日上午，公司危機應急中心電傳公司在全國各地的50多位銷售經理，要求他們立即返回天津公司總部，商討相關事宜。協調會上，危機應急中心在通報了危機演變的情況以及公司目前的處境之后，宣布了危機處理的基調和原則，安排了相應的工作，并特別強調：作為溝通公司和全國眾多經銷商及客戶的最重要環節，銷售部門在整個公司的危機處理過程中責任重大、任務艱巨，其工作開展的好壞程度將直接關系到公司其他危機應對措施的有效執行水平。18日，50多位銷售經理帶著緊急任務和公司<給醫院的信)、(給客戶的信)，回到各自的分部，并立即著手開展工作。11第二十六頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波也正是因為有了此舉，才使后續事態的發展沒有出現經銷商和客戶紛紛要求退貨的局面，同時也有力地維持了公司其他品牌藥品的正常銷售。

消費者的利益，是危機處理中必須予以特別關注的事情。應急中心考慮到隨著媒體的進一步報道，消費者們必然會出現驚惶不安的情態，這時他們最希望的，莫過于能得到有關方面發布的相關消息，因此公司必須在這時候給消費者傳達出正面的消息，以正視聽。于是，公司聘請人員在極短的時間內專門培訓了數十名專業接線員，專職負責接聽來自客戶、消費者的咨詢電話，并做出相應的準確且專業化的解答，以幫助對方消除疑慮。同時，要求專業接線員們必須做到解答準確、內容簡練、語氣溫和，嚴禁模棱兩可、態度專橫的回答，更不允許表現出絲毫驚慌失措的情緒。12第二十七頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波

媒體的作用更是始終不能忽視的。在這個特殊的時刻，誰都知道聲音的魅力和文字的威力，一絲一毫也怠慢不得。在國家藥檢局的PPA禁令發布之后，由于國內媒體對PPA危機的內因信息并不太熟悉，從而導致媒體對PPA危害的輿論報道較為片面和夸張，而且隨著時間的推移，許多媒體逐漸將注意力集中在了生產康泰克及康得的中美史克公司身上，這樣幾乎整個社會(當然也可以理解為市場)都在密切關注著史克公司的反應。此時此刻，公司決策層充分意識到，如果自己還不趕快出面主動與媒體進行溝通，將會使局面變得越來越復雜，甚至越來越糟糕，這將為公司下一步的危機處理工作增添許多不必要的麻煩。13第二十八頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波但是，考慮到媒體的敏感性及炒作性等特點，危機領導小組認為，目前與媒體的見面，應通過各種渠道傳遞正確有力的相關信息，態度必須誠懇，目的就是做到與各家媒體和諧溝通，而不是現在就與媒體、政府爭論孰是孰非。11月17日，公司就停售康泰克和康得等事宜致信媒體：“11月15日，國家藥品監督管理局發布了(關于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知)。根據此項通知精神，國內15種含有鹽酸苯丙醇胺(PPA)復方制劑的藥品將被暫停使用和銷售，其中就包括我公司生產的復方鹽酸苯內醇胺緩釋膠囊(康泰克)與復方氨酚美沙芬片(康得)。獲悉國家藥監局的這一決定后，我公司極為關注，本著對消費者健康負責的宗旨，我公司正采取措施積極響應國家藥監局的號召，停售康泰克、康得兩大品牌藥品。具體措施為：14第二十九頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波

1、自11月16日接到國家藥監局通知起，全面暫停向銷售渠道提供上述兩種含有PPA的藥品制劑。

2、為切實保障人民群眾的用藥健康，我公司愿意全力配合國家藥政部門開展有關后續工作?！?/p>

3、11月17日，公司召開第一次媒體懇談會。

4、11月20日下午，公司在北京再度舉行與媒體的懇談會。會上，公司有關領導就企業生產的康泰克與康得被列入國家藥品監督管理局發布的暫停使用和銷售的藥品名單一事，回答了記者的提問。懇談會上，楊偉強代表企業明確地傳遞出了這樣一個信息：希望社會能多給公司一些時間，以便把消費者先安定下來，并同時停止使用這些藥品，至于手中以及店里的存藥，等有一個肯定性的結論和計劃后，企業再有序地進行處理。

15第三十頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波另外，針對記者提出的有部分消費者通過天津史克公司公布的服務熱線要求退貨一事，楊總表示，希望媒體能盡力勸導消費者，暫時不要有退貨的想法，等專家論證和國家藥監局給出一個確切的結論后再做決定。最后，楊偉強表示：“盡管目前中美史克公司遇到了一些麻煩，但是，中美史克公司感謝中國人民十幾年來對公司的厚愛和支持，中美史克公司不會停止在中國的投資，將一如既往地支持中國的發展?！薄盁o論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，企業將在國家藥品監督部門做出關于PPA的研究論證結果后為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法。”16第三十一頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波毋庸置疑，11月20日的媒體懇談會基本上達到了企業的預期效果，隨后的傳媒報道也開始轉向PPA的理性介紹方面。之后，楊偉強又陸續接受了不同媒體的采訪。同時，危機應急中心也開始將美國關于PPA試驗的資料轉遞給國家藥品監督管理局，以協助其做出關于PPA問題的進一步裁決。

與此同時，11月20日，15條消費者熱線全面開通。需要強調指出的是：為了妥善化解危機，盡快在事件過程中變不利為有利，在此前后，中美史克公司的總經理楊偉強先生頻頻接受國內外知名媒體的采訪，積極同媒體溝通，以爭取公眾的理解與同情，減少媒體與公司之間的矛盾情緒。17

第三十二頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波盡管在事件發展的過程中，媒體曾一度將予頭直接指向了中美史克公司，在某種程度上對擴大事態的發展起了推波助瀾的負面作用，但是面對初始時不少媒體的肆意炒作甚至攻擊，史克公司始終保持了應有的冷靜，從來沒有同媒體發生正面對抗，更沒有在任何場合對競爭對手說三道四。相反，公司始終以一種誠懇的態度來對待一切。經過一番不懈的努力，史克公司終于贏得了大眾的理解和同情，媒體對事態的介紹也逐漸轉向了一種理智的態度，而對企業的發展則更表示出了一種正面的關注。最后，絕大多數媒體終于發出了“中美史克公司面對危機，管理正常，生產正常，銷售正常，一切正?！钡姆€健之聲。隨著時間的推移，史克公司終于走出了輿論的陰影，并給自己營造出了一個較為寬松的內外環境，從而使自己能夠以更多的精力去致力于新產品的研制與開發。18第三十三頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波(四)2001年6～7月，北京美蘭德信息公司對北京、上海等20座城市的感冒藥市場進行了一次調查，結果表明：康泰克在全國享有9．6％的認知度，90％的被調查者表示“會接受”或“可以接受”康泰克重回市場。這表明，強大的品牌知名度是中美史克開發新品、“收復失地”的信心保證和資源優勢，它也為該公司新康泰克的出臺和上市奠定了有力的基礎。在9月3日舉行的新康泰克上市新聞發布會上，中美史克公司宣布：全新的抗感冒藥品“新康泰克”的研發已順利完成并獲檢通過，即日起正式上市。下午2時50分，中美史克藥業有限公司總經理楊偉強先生面帶笑容，按動電鈕，揭開丁新康泰克的面紗。僅9月3日上市的第一天，新康泰克在華南市場就拿下了高達37萬盒(每盒10粒裝)的訂單，為新姿態的康泰克的重出江湖打響了第一炮。19

第三十四頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波自此，歷經292天“PPA磨難”的中美史克公司終于走出了危機的陰影，翻開了其經營史上開拓性的新篇章，昂首跨進了“新康泰克時代”。

20第三十五頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA風波討論題：

1．中美史克公司成功地處理了PPA事件，它給我們哪些啟示？2、結合本案例談談處在公關危機之中的企業應如何面對媒體？第三十六頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一案例作業危機公關案例案例1、豐田公司召回門事件案例2、統一農夫山泉砒霜果汁事件案例3、三鹿奶粉三聚氰胺事件案例4、蒙牛特侖蘇牛奶OMP風波案例5、云南“躲貓貓”事件案例6、釣魚執法事件案例7、王老吉夏枯草風波案例8、

SOHO中國誠信門事件

要求：事件回放，案例點評；交報告；擇優做ppt交流

請根據上述情況，替這家工廠擬出可行的危機公共關系計劃書，以化解此危機，大致列出這家工廠在表中每一步驟所可能采取的行動。第三十七頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一危機傳播方案

1．確立有權代表組織又了解情況的人作為發言人統一對新聞媒介的口徑。

2．對事情發生的原因如實地告訴記者。

3．及時將組織對危機事件所采取的應急措施、補救方法、善后處理的對策告訴公眾，表明組織在處理危機的過程中始終把公眾利益放在首位。

4．及時準確地把握公眾的動向。知道公眾眼下最關心的是什么?然后有的放矢。

5．在危機傳播中，避免使用專業術語。

6．如果遇到新聞報道失真、失實，應及時地指出一般做冷處理。

7．邀請權威性機構幫助解決問題，消除公眾對組織的疑慮和不信任。第三十八頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一元宵晚會上，真假李詠想必留給觀眾極為深刻的印象。確實，咋一看，根本分不出真假來，我們在驚嘆高科技飛速發展的同時，身心也得到了很大的愉悅感。但最近的新聞卻爆出，這個“李詠2”是按照李詠本人1∶1比例制造的“仿真硅像機器人”，是由西安某文化創意有限公司制作而成，從2010年10月到12月歷時三個月，花費了大概200萬元才制成這個讓觀眾真假難辨的“李詠”。耗巨資200萬元，就為造出一個假“李詠”娛樂大眾？盡管這個假李詠能在臺上語言交流、肢體交流，但還是招來了爭議。要知道，200萬元不是一個小數目，若是捐助發給貧困地區的小學或者敬老院，那將是功德無量的一件事情。第三十九頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一對此事故的鑒定及以后寧夏商檢局和中國國家進出口商品檢驗檢疫局對多輛三菱帕杰羅車輛的檢測結果證實：日本三菱帕杰羅越野車v31、v33型在設計上存在嚴重問題,車后部的“感載閥”在車內坐上人并在顛簸的路上行駛時會被壓低并磨擦到后軸制動油管．經長期反復磨擦，造成后軸制動油管被嚴重磨損直至出現漏洞，使制動液流出，造成剎車失靈。這是涉及行車安全的嚴重質量問題。第四十頁，共四十五頁，編輯于2023年，星期一從2000年9月到2001年2月8日之前近5個月的時間內，中國各有關機構均與三菱公司保持聯絡，通報情況并協商問題解決方案。在此期間，如果三菱公司如果有一套切實可行的危機預防體系的話，完全可以使事態發展處于可控范圍內。然而，三菱汽車公司對這一段時間發生的事件的嚴重性沒有警覺，更沒有制定相應的控制措施。所以，才導致以后的危機愈演愈烈。三菱公司在實際的處理過程中，先是極力否認設計缺陷，并反過來說這種磨損是由于中國道路情況不好造成的。在此