如何加強(qiáng)企業(yè)品牌管理品牌是給擁有者帶來溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無(wú)形的資產(chǎn)，他的載體是用以和其他競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語(yǔ)、象征、記號(hào)或者設(shè)計(jì)及其組合，增值的源泉于消費(fèi)者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。那么企業(yè)應(yīng)該如何加強(qiáng)自己的品牌管理呢?中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始了卓有成效的品牌管理。中國(guó)領(lǐng)先的品企業(yè)上海家化成功地在個(gè)人品市場(chǎng)的各領(lǐng)域進(jìn)行了垂直延伸：其低端品牌美加凈和六神主要面向群眾市場(chǎng)，多數(shù)產(chǎn)品的價(jià)格都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于5美元;中端品牌佰草集那么秉承中醫(yī)原理，意在吸引外鄉(xiāng)及國(guó)外消費(fèi)者。目前，上海家化也在拓展高端市場(chǎng)，旗下的矍妹品牌在XX年后推出了定價(jià)在20美元至200美元的一系列產(chǎn)品，試圖挑戰(zhàn)雅詩(shī)蘭黛等國(guó)際領(lǐng)先品牌。在選擇最正確的多品牌戰(zhàn)略時(shí)，公司必須考慮旗下品牌的優(yōu)勢(shì)及其相互關(guān)系，并加以充分利用。另外，還應(yīng)留心品牌間可能出現(xiàn)的正面（削減本錢或品牌整合的其他協(xié)同效應(yīng)）及負(fù)面影響（內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)或負(fù)面的公關(guān)事件）。如果公司整體品牌強(qiáng)于子品牌，那么須評(píng)估品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，還應(yīng)考慮市場(chǎng)的開展情況：預(yù)測(cè)各品類的開展趨勢(shì)非常關(guān)鍵，包括總體市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)價(jià)值的增加等。企業(yè)必須找到最具增值時(shí)機(jī)的領(lǐng)域，產(chǎn)品喜好的變化，以及新進(jìn)入者及新技術(shù)的潛在影響。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局也很關(guān)鍵：如主要企業(yè)的數(shù)量及其市場(chǎng)份額、進(jìn)入壁壘、穩(wěn)定性或波動(dòng)性、擴(kuò)散或整合趨勢(shì)等。此類分析能幫助企業(yè)找到特定渠道及價(jià)格區(qū)段內(nèi)的機(jī)遇，并準(zhǔn)確評(píng)估實(shí)現(xiàn)各個(gè)機(jī)遇的重要性。過去，品牌理念源自成功的產(chǎn)品。但如今，品牌正變得愈發(fā)重要，現(xiàn)在往往是由品牌驅(qū)動(dòng)新產(chǎn)品而非相反。品牌方案應(yīng)與整體組合戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)必須決定實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)覆蓋廣度和/或細(xì)分領(lǐng)域深度所需的品牌數(shù)量。它們選擇的品牌模式應(yīng)使各品牌的盈利能力最大化，并建立治理架構(gòu)，從而確保品牌戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。百事可樂的純果樂果汁中原本并不含果肉，但為了滿足安康意識(shí)日益提高的客戶群體，公司特地在果汁中添加了果肉;可口可樂那么推出綠茶檸檬味雪碧。另外，兩家公司都推出了一系列針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的新品牌，滿足消費(fèi)者對(duì)茶飲、草本飲料及其他非碳酸飲料的需求，而非僅僅關(guān)注純果汁飲料。百事可樂和可口可樂這兩家軟飲巨頭正在通過豐富的產(chǎn)品組合來吸引位于類似價(jià)格區(qū)間的各類中國(guó)消費(fèi)者，這是因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者的需求正在進(jìn)一步出現(xiàn)垂直和水平分化。低級(jí)別城市的市場(chǎng)開發(fā)和價(jià)值挖掘?qū)е铝诵枨蟮拇怪狈只?水平分化那么是由于中國(guó)消費(fèi)者變得更為敏銳而挑剔，因而將追求更豐富多樣的產(chǎn)品和效勞。當(dāng)前的市場(chǎng)高度分散，沒有任何一個(gè)產(chǎn)品或品牌能夠滿足所有客戶的需求。大型企業(yè)假設(shè)想擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋范圍或進(jìn)一步滲透關(guān)鍵領(lǐng)域，就需要建立多品牌組合。多元化的組合能提升戰(zhàn)略靈活性：選擇適宜的品牌，進(jìn)入新的市場(chǎng)，擴(kuò)大在欠興旺市場(chǎng)的份額，并在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的市場(chǎng)中應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。另外，組合的整體延伸能夠有效抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，甚至能成為潛在對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)的壁壘。中國(guó)外鄉(xiāng)市場(chǎng)日益成熟，隨著價(jià)格區(qū)間和產(chǎn)品品類的增多，需求將日益分化。企業(yè)需要根據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)制定適宜的價(jià)值主張，有時(shí)甚至要使用不同的品牌。企業(yè)需要豐富自身的品牌組合，品牌管理和建立工作也將日益復(fù)雜，本錢也越來越高。有效的多品牌管理戰(zhàn)略需對(duì)多個(gè)獨(dú)立品牌開展并行管理，關(guān)鍵在于，找到適當(dāng)?shù)钠放平M合，并在此根底上建立相應(yīng)的架構(gòu)。理論家大衛(wèi)?艾克曾推出了一個(gè)品牌關(guān)系圖來闡釋可供選擇的各種戰(zhàn)略方案，包括統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略、品牌組合戰(zhàn)略、子品牌戰(zhàn)略，以及背書品牌戰(zhàn)略。下面我結(jié)合實(shí)例來論述這四個(gè)戰(zhàn)略，以幫助企業(yè)確定組合中品牌的最優(yōu)關(guān)系。統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，即用一個(gè)主品牌覆蓋組合中所有的產(chǎn)品和效勞。主品牌通常是公司品牌（如IBM或?qū)汃R），可在主品牌后面添加相關(guān)內(nèi)容以進(jìn)行差異化（如IBM咨詢或?qū)汃RZ4）。完善的公司品牌能促進(jìn)客戶對(duì)品牌的認(rèn)知和了解，迅速獲得客戶信任，提高新品牌的知名度和品質(zhì)認(rèn)知度。共享品牌能夠大幅減少本錢，尤其在營(yíng)銷和傳播領(lǐng)域，同時(shí)在銷售、經(jīng)銷和客戶效勞方面也有所表達(dá)。然而，品牌延伸至多個(gè)類別和/或價(jià)格區(qū)間可能引發(fā)品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn)，因此需對(duì)品牌延伸的風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行權(quán)衡。每次在公司品牌傘中引入一個(gè)新品類，都可能促使消費(fèi)者對(duì)整個(gè)品牌進(jìn)行重新定義。如果某個(gè)產(chǎn)品或效勞出現(xiàn)質(zhì)量問題或信譽(yù)危機(jī)，都可能會(huì)損害整個(gè)企業(yè)組合的形象。品牌組合戰(zhàn)略，即品牌資產(chǎn)分散于各個(gè)品牌當(dāng)中。消費(fèi)者很少看到母公司的品牌，主要的產(chǎn)品或效勞都擁有自己的獨(dú)立品牌。采取這一品牌策略的典范是寶潔和聯(lián)合利華，這兩家公司早已通過多元化跳出了原先的清潔產(chǎn)品領(lǐng)域，并推出了大量家居產(chǎn)品品牌：如寶潔擁有金霸王電池，而聯(lián)合利華那么擁有400個(gè)品牌，其中包括和路雪與Bertolli等眾多食品品牌。該戰(zhàn)略能夠更好地管理潛在的品類或渠道沖突，并提高靈活性，把握不斷變化的市場(chǎng)機(jī)遇。它還能夠加強(qiáng)對(duì)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)（如經(jīng)濟(jì)、股市低迷）和特質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)（如組合中其他品牌遭遇信用危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)）的防范。每個(gè)品牌都能自由選擇身份和個(gè)性，以及獨(dú)特的設(shè)計(jì)、價(jià)值、定位和傳播模式，從而提升對(duì)目標(biāo)客戶的吸引力。不過，相比統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，品牌組合戰(zhàn)略的營(yíng)銷、傳播和運(yùn)營(yíng)效率要低得多，很可能缺乏規(guī)模效應(yīng)，存在預(yù)算分化問題，而且組合中的局部品牌也許會(huì)缺乏足夠的營(yíng)銷支持。子品牌戰(zhàn)略，即公司品牌仍然占據(jù)主要地位，但同時(shí)推出各品類、細(xì)分或業(yè)務(wù)部門的一系列子品牌。通常每個(gè)子品牌都獨(dú)具特色。iPhone、iPad和iMac等蘋果產(chǎn)品便是典型的例證，這些子品牌的知名度很高，同時(shí)又與母品牌“蘋果”關(guān)系密切。子品牌戰(zhàn)略具有統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略在供給方面的優(yōu)勢(shì)，但也很可能因?yàn)樾庐a(chǎn)品的上市而稀釋母品牌，或由于某個(gè)子品牌的公關(guān)問題而影響整個(gè)組合。背書品牌戰(zhàn)略和子品牌戰(zhàn)略類似，但試圖提升下屬品牌的地位，同時(shí)略微削弱公司傘品牌的影響力。例如，萬(wàn)豪國(guó)際酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥f(wàn)豪萬(wàn)怡酒店(CourtyardbyMarriot)和萬(wàn)豪(FairfieldInn)等眾多差異化的連鎖酒店。類似地，軟件公司Intuit將其程序命名為QuickenbyIntuit和TurboTaxbyIntuit。背書戰(zhàn)略利用公司品牌的信譽(yù)，同時(shí)降低子品牌可能對(duì)母品牌或組合中其他品牌帶來的風(fēng)險(xiǎn)。然而，結(jié)果可能不盡如人意：盡管差異化的品牌能夠提升需求，但卻可能降低本錢效率。另外，母品牌與子品牌保持距離而產(chǎn)生的保護(hù)作用有時(shí)是有限的。其實(shí)在進(jìn)行品牌治理時(shí)，有多個(gè)治理模式可供選擇。隨著多品牌組合戰(zhàn)略的普及，一些企業(yè)采用了松散的“自由市場(chǎng)”策略，使旗下的各品牌完全獨(dú)立。不過，大局部企業(yè)仍然在一定程度上采用整合管理或品牌戰(zhàn)略。時(shí)尚巨頭Gui是采用“自由市場(chǎng)”戰(zhàn)略的典范。它旗下的所有品牌都完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自行選擇市場(chǎng)渠道供給戰(zhàn)略和定位等。在如此高價(jià)值、高利潤(rùn)率的行業(yè)，本錢效益并非其主要考慮因素。Gui認(rèn)為，旗下的每個(gè)品牌都具備足夠高的知名度，與其采用顯赫的母品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理，還不如單獨(dú)管理。它還打算忍受旗下品牌之間的相互競(jìng)爭(zhēng)。然而，大局部企業(yè)傾向于采取整合品牌策略，即相關(guān)品牌保存各自的獨(dú)特身份，但共享營(yíng)銷資源。例如，聯(lián)合利華通過一個(gè)團(tuán)隊(duì)來協(xié)調(diào)其化裝品/個(gè)人護(hù)理品牌（包括艾科、多芬、旁氏等）的營(yíng)銷活動(dòng)，以確保價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略執(zhí)行。通過分享各品類的經(jīng)驗(yàn)及各品牌的消費(fèi)者洞察，企業(yè)可以大幅降低本錢，并產(chǎn)生額外價(jià)值。另一些企業(yè)那么采用整合管理戰(zhàn)略：