第二章

人力資源戰略第一頁，共五十頁。本章要點1、人力資源戰略的含義與類型2、人力資源戰略與企業戰略、企業文化的整合3、人力資源戰略與企業競爭優勢4、人力資源戰略的制定第二頁，共五十頁。開篇案例美國通用汽車公司在中國的人才戰略

第三頁，共五十頁。第一節人力資源戰略概述一、人力資源戰略的發展歷程二、人力資源戰略的含義三、人力資源戰略的類型

第四頁，共五十頁。一、人力資源戰略的發展歷程20世紀初,企業人力資源管理的重點是如何選擇合適的員工和通過人力資源措施來提高工作效率，人力資源管理被看做是“技術活動”。20世紀60年代,這時人力資源管理為了適應企業的需要而開始進行計劃，開始具備一定的戰略意味。20世紀80年代前,在人力資源領域，研究者也將研究的重點集中于人力資源各模塊之間的匹配，試圖建立一個更加綜合、嚴密的系統以有效地對員工進行管理。也正是在這個時候，人力資源戰略的概念開始出現在管理文獻之中20世紀80年代后,學者們受資源基礎理論的影響，開始關注從企業整體的角度來考慮人力資源問題，如何使人力資源措施之間配合形成合力，如何使人力資源戰略支撐企業戰略，以確保企業戰略的實現。直到此時，人力資源戰略才真正成型，人力資源戰略是隨著管理理論和實踐的發展而逐漸形成和發展的。時間第五頁，共五十頁。二、人力資源戰略的含義舒勒（Schuler，1992）認為，人力資源戰略是闡明和解決涉及人力資源管理的基本戰略問題的計劃和方案。戴爾（Dyer，1984）形成一個決策性（Decisional）的人力資源戰略概念，他把組織的人力資源戰略定義為“從一系列人力資源管理決策中出現的模式（Pattern）”。戴爾和霍德（Hoder，1988）提出了一個更為綜合的人力資源戰略概念，認為人力資源戰略被看做人力資源目標和追求戰略目標的綜合。庫克（Cooker）認為，人力資源戰略是指員工發展決策以及員工有重要的、長期影響的決策，是根據企業戰略制定的人力資源管理與開發的綱領性的長遠規劃，并通過人力資源管理活動來實現企業戰略目標。沃爾里奇（Ulrich，1997）認為，人力資源戰略是企業高層管理團隊建立的一種策略、組織和行動方案，試圖改造人力資源功能。第六頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型（一）戴爾和霍德的研究1、誘引戰略2、投資戰略3、參與戰略

第七頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型

誘引戰略是指自己不培養員工，而通過豐厚的報酬去誘引人才，從而形成高素質的員工隊伍。在這種戰略下，吸引員工的是高薪酬、高福利，從而可能使企業的人工成本較高。因此，企業往往嚴格控制員工人數，并力求誘引的員工都是高質量的，減少了對員工的培訓費用。在這種戰略下，企業與員工的關系主要是金錢關系，工作報酬主要取決于員工努力程度，管理上則采取以單純利益交換為基礎的嚴密的科學管理模式，企業強調員工對目標的承諾，員工往往被要求做繁重的工作，流動率較高。處于激烈競爭環境下的企業常常采取此戰略。第八頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型

投資戰略通常被那些差別化企業采用，這類企業擁有一定的適應性和靈活性，強調通過自己培養來獲取高素質的員工，如孟嘗君之“食客三千”，儲備了多種專業人才。管理人員注重對員工的支持、培訓和開發，視員工為企業最好的投資對象，并力爭在企業中營造和諧的企業文化和良好的勞資關系，企業與員工除雇傭關系外，還注重培養員工的歸屬感，員工流動率較低。第九頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型采取參與戰略的企業大都有扁平和分權的組織結構，能夠在對競爭者和生產需求做出決策反應的同時，有效地降低成本。為鼓勵創新，這些企業的人力資源管理政策強調人員配備、工作監督和報酬，員工多數是高技術水準的專業人員，可以達到企業人力資源戰略目標。企業則為員工提供挑戰性的工作，鼓勵參與，把報酬與成果密切聯系在一起，從而實現戰略目標。在這種戰略下，管理人員的工作主要是為員工提供咨詢和服務，企業注重團隊建設和授權。企業在培訓中也強調對員工人際技能的培養，如對員工進行魔鬼訓練等。大多數日本企業采取這種戰略。第十頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型（二）斯特雷斯和鄧菲的研究

1、家長式人力資源戰略

2、發展式人力資源戰略

3、任務式人力資源戰略4、轉型式人力資源戰略

第十一頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型家長式人力資源戰略主要運用于避免變革、尋求穩定的企業，其主要特點是：1）集中控制人事的管理；2）強調秩序和一致性；3）硬性的內部任免制度；4）重視操作與監督；5）人力資源管理的基礎是獎懲與協議；6）注重規范的組織結構與方法。第十二頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型當企業處于一個不斷發展和變化的經營環境時，為適應環境的變化和發展，企業采用漸進式變革和發展式人力資源戰略，其主要特點是：1）注重發展個人和團隊；2）盡量從內部招募；3）大規模的發展和培訓計劃；4）運用“內在激勵”多于“外在激勵”；5）優先考慮企業的總體發展；6）強調企業的整體文化；7）重視績效管理。第十三頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型采取任務式人力資源戰略的企業依賴于有效的管理制度，其主要特點是：1）非常注重業績和績效管理；2）強調人力資源規劃、工作再設計和工作常規檢查；3）注重物質獎勵；4）同時進行企業內部和外部的招聘；5）開展正規的技能訓練；6）重視戰略事業單位的組織文化。第十四頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型與徹底變革相配合是轉型式人力資源戰略，其主要特點是：1）企業組織結構進行重大變革，職務進行全面調整；2）進行裁員，調整員工隊伍的結構，縮減開支；3）從外部招聘骨干人員；4）對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”；5）打破傳統習慣，摒棄舊的組織文化；6）建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制。第十五頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型（三）舒勒的研究

1、累積型（Accumulation）戰略

2、效用型（Utilization）戰略

3、協助型（Facilitation）戰略

第十六頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型累積型戰略用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甑選來獲取合適的人才；以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢；薪酬是以職務及年功為依據，高層管理者與新員工工資差距不大。該戰略是基于建立員工最大化參與及技能培訓，開發員工的能力、技能和知識，獲取員工的最大潛能。第十七頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型效用型戰略用短期的觀點拉看待人力資源管理，較少提供培訓。企業職位一有空缺隨時進行填補，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬方案。該戰略是基于員工高技能的充分利用和極少的員工承諾，企業雇傭具有崗位所需技能且立即可以使用的員工，注重員工的能力、技能和知識與特點工作的匹配。第十八頁，共五十頁。三、人力資源戰略的類型協助型戰略介于累積型和效用型戰略之間，個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。在培訓方面，員工個人負有學習的責任，企業只是提供協助。該戰略基于新知識的創造，鼓勵員工的自我開發。第十九頁，共五十頁。第二節人力資源戰略與企業戰略、企業文化的整合

一、企業戰略二、人力資源戰略與企業戰略的關系三、人力資源戰略與企業戰略的整合

第二十頁，共五十頁。一、企業戰略（一）企業戰略的定義阿爾弗雷德?錢德勒（AlfredChandler，1962）認為企業戰略由三個部分構成：企業的長遠目標、實現目標的行動方案和資源分配。伊戈爾?安索夫（H.I.Ansoff，1965）認為，企業戰略實際是由產品市場范圍、成長方向、競爭優勢和協同效應等四個要素構成。詹姆斯?奎因（JamesQuine，1980）認為，企業戰略是一種計劃，用以整合組織的主要目標、政策和活動次序。從學者們的研究可以看出，雖然對企業戰略沒有統一的定義，但基本認為企業戰略是企業管理層所制定的“策略規劃”，是以企業未來為出發點，旨在為企業尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略，是企業為自己確定的長遠發展目標和任務，以及為實現這一目標而制定的行為路線、方針政策和方法。第二十一頁，共五十頁。一、企業戰略（二）企業戰略的類型1、基于戰略層次的劃分

2、基于公司整體方向的劃分3、基于成長機會和制約條件的劃分4、基于戰略態勢的劃分

第二十二頁，共五十頁。一、企業戰略1、基于戰略層次的劃分：（1）公司戰略：整個公司和所有業務的戰略（2）經營戰略：各個業務領域的戰略（3）職能戰略：各個業務領域中各個具體職能單元的戰略第二十三頁，共五十頁。一、企業戰略2、基于公司整體方向的劃分：（1）增長型戰略：擴展公司活動的戰略（2）穩定型戰略：不改變公司現有活動的方向性的戰略（3）縮緊型戰略：壓縮公司活動水平的戰略（4）混合型戰略：以上三種戰略中兩者或三者同時使用的戰略第二十四頁，共五十頁。一、企業戰略3、基于成長機會和制約條件的劃分：（1）進攻型戰略：利用企業有利條件，尋求成長機會的主動出擊的戰略（2）防御型戰略：針對企業的發展威脅，強化自身的薄弱環節的對策性戰略第二十五頁，共五十頁。一、企業戰略4、基于戰略態勢的劃分：（1）防御者戰略：在有限的市場范圍內，通過深入開發提高效率、維持競爭能力的戰略（2）探索者戰略：不斷探索新產品、新市場機會的戰略（3）分析者戰略：有穩定的事業和領域，很高的市場占用率，并注意開發或引進有希望的新產品的戰略第二十六頁，共五十頁。二、人力資源戰略與企業戰略的關系（一）企業戰略決定人力資源戰略（二）人力資源戰略影響企業戰略

（三）人力資源戰略在企業戰略管理中的主要功能

1、在戰略制定階段為SWOT分析提供相關信息2、人力資源戰略支撐企業戰略的實施

第二十七頁，共五十頁。三、人力資源戰略與企業戰略的整合（一）與波特的競爭相適應的人力資源戰略（二）與邁爾斯和斯諾的企業戰略相匹配的人力資源戰略（三）與奎因的企業基本經營戰略和企業文化相匹配的人力資源戰略（四）企業基本經營戰略、企業文化、人力資源戰略與人力資源管理作業的匹配

第二十八頁，共五十頁。與波特的競爭戰略相匹配的三種人力資源戰略企業戰略一般組織特點人力資源戰略成本領先戰略持續的資本投資嚴密的監督員工嚴格的成本控制，經常、詳細的控制報告低成本的配置系統結構化的組織和責任產品設計以制造上的便利為原則有效率的生產明確的工作說明書詳細的工作規劃強調具有技術上的資格證明與技能強調與工作有關的特定培訓強調以工作為基礎的薪酬使用績效的評估當做控制的機制差異化戰略營銷能力強產品的策劃與設計基礎研究能力強公司以質量或科技領先著稱公司的環境可吸引高技能的員工、高素質的科研人員或具有創造力的人強調創新和彈性工作類別廣松散的工作規劃外部招募團隊基礎的培訓強調以個人為基礎的薪酬使用績效評估作為發展的工具重點集中戰略結合了成本領先戰略和差異化戰略組織特點結合了上述人力資源戰略第二十九頁，共五十頁。企業戰略、組織要求和人力資源戰略

企業戰略組織要求人力資源戰略防御者戰略產品市場狹窄效率導向持續內部穩定性有限的環境分析集中化的控制系統標準化的運做程序累積者戰略：基于建立最大化員工投入及技能的培養獲取員工的最大潛能開發員工的能力、技能和知識關注內部公平探索者戰略持續地尋求新市場外部導向產品/市場創新者不斷地陳述改變廣泛的環境分析分權的控制系統組織結構的正式化程度低資源配置快速效用者戰略：基于積少的員工承諾和高技能的利用雇傭具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作關注外部公平分析者戰略追求新市場維持目前的市場彈性嚴密和全盤的規劃提供低成本的獨特產品協助者戰略：基于新知識和新技能的創造聘用自我動機的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我開發在正確的人員配置及彈性結構化團體之間作協調關注內部和外部公平第三十頁，共五十頁。與企業經營戰略和文化相匹配的人力資源戰略

基本經營戰略企業文化人力資源戰略低成本、價價格經營戰略官僚式企業文化誘引式人力資源戰略獨創性產品經營戰略發展式企業文化投資式人力資源戰略高品質產品經營戰略家族式企業文化參與式人力資源戰略第三十一頁，共五十頁。與企業發展戰略和企業文化相匹配的人力資源戰略

基本經營戰略企業文化人力資源戰略集中式單一產品發展戰略官僚式企業文化誘引式人力資源戰略縱向整合式發展戰略市場式企業文化協助式人力資源戰略多元化發展戰略發展式企業文化投資式人力資源戰略第三十二頁，共五十頁。第三節人力資源戰略與企業競爭優勢

一、人力資源戰略提升競爭優勢的實踐證據

二、人力資源戰略提升競爭優勢的理論模型

三、通過人力資源戰略獲得持久的競爭優勢

第三十三頁，共五十頁。一、人力資源戰略提升競爭優勢的實踐證據惠悅咨詢公司的人力資本指數第三十四頁，共五十頁。一、人力資源戰略提升競爭優勢的實踐證據人力資源管理實踐措施對公司市值的影響第三十五頁，共五十頁。一、人力資源戰略提升競爭優勢的實踐證據組織核心能力和成功關鍵密切相關的人的因素要素百分比重要程度學習與開發47%1管理組織承諾的工作環境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設計20%5第三十六頁，共五十頁。一、人力資源戰略提升競爭優勢的實踐證據理想的人力資源職能對獲取競爭優勢的作用職能和角色百分比重要程度業務合作伙伴30%1與戰略密切相關的人力資源實踐29%2與戰略緊密聯系的培訓與開發24%3提供與“人”相關的咨詢服務22%4甄選最優秀的人才13%5第三十七頁，共五十頁。二、人力資源戰略提升競爭優勢的理論模型第三十八頁，共五十頁。三、通過人力資源戰略獲得持久的競爭優勢巴尼（Barney，1991）提出了企業運用其資源保持持久競爭優勢的五個充分條件：（1）必須有價值；（2）必須是稀缺的；（3）必須是不可能完全被模仿的；（4）其他資源無法替代；（5）以低于其價值的價格為企業所取得。第三十九頁，共五十頁。三、通過人力資源戰略獲得持久的競爭優勢恰當的人力資源戰略可以有效地吸引、開發、留住核心人才，為企業贏得持續的競爭優勢。而核心人才是完全符合巴尼的贏得和保持持久競爭優勢的條件：（1）核心人才對企業的現在和未來發展都具有非常重大的價值；（2）對某個企業而言，核心人才肯定是稀缺的，不然不可能是企業的核心資源；（3）核心人才是無法被仿制的，因為世界不可能有兩片完全相同的樹葉，也不可能有完全相同的人；（4）人力資源是其他資源無法替代的；（5）以低于其價值的價格為企業所取得，這一點不是所有企業都能做到的，所以我們說僅僅是企業采取了恰當的人力資源戰略才能以低于其價值的價格取得核心人才，才能贏得和保持持久的競爭優勢。第四十頁，共五十頁。第四節人力資源戰略的制定一、人力資源戰略制定的程序二、內外部環境分析三、人力資源戰略的制定四、人力資源戰略的實施五、人力資源戰略的評估第四十一頁，共五十頁。一、人力資源戰略制定的程序第四十二頁，共五十頁。二、內外部環境分析外部環境分析主要包括：組織所處地域的經濟形勢及發展趨勢；本組織所處行業的演變、生命周期、現狀及發展趨勢；本組織在行業所處的地位、所占的市場份額；競爭對手的現狀及增長趨勢，競爭對手的人力資源狀況；預計可能出現的新競爭對手。內部環境分析主要包括企業內部的資源、企業總體發展戰略、企業的組織文化，以及企業員工的現狀和他們對企業的期望。組織內部資源分析首先要進行人力資源分析，要搞清楚組織內部人力資源的供需現狀與趨勢；其次要分析本組織可利用的其他資源，如資本資源、技術資源和信息資源，特別是可用與人力資源開發與管理的資源。

第四十三頁，共五十頁。三、人力資源戰略的制定1.目標分解法2.目標匯總法第四十四頁，共五十頁。四、人力資源戰略的實施第四十五頁，共五十頁。五、人力資源戰略的評估1、人力資源策略與企業戰略和目標的協調一致性2、一致性政策對企業的貢獻度第四十六頁，共五十頁。案例討論美國西南航空公司“以人為本”的經營