西安高新技術產業開發區房地產開發公司

管理診斷及組織與管控模式設計報告

第三部分關鍵流程設計報告(討論稿）美世咨詢2005年8月西安1報告框架項目進展綜述

內部管理診斷組織與管控模式初步設計關鍵業務流程設計流程總體框架關鍵流程圖下一步行動計劃2組織的目標實現是通過流程運作完成的，因此流程是達成組織目標的基本載體，組織的運作效率是通過流程效率反映的

組織（戰略）目標組織人員

信息技術績效管理組織結構設計部門職能規劃職能部門與項目處職能接口人力資源管理

運作效率提高信息系統運行管理信息系統規劃績效管理體系設計績效驅動績效評估與改進績效反饋與應用可行性研究、項目策劃工程建設管理銷售服務管理客戶關系管理成本、財務管理行政、人力資源管理運作流程設計管理資產管理監控管理3美世針對高新房地產流程設計整體原則定位關鍵運營活動每一步有章可循，責權清晰結合公司組織結構和人力資源現狀在業務全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的需求并立即作出反應優化信息通路并建立適當的監控機制打破部門設置屏障，以開發項目為中心，建立一定授權體系，建立團隊來組織流程45

戰略組織管控流程績效的關系戰略目標

戰略規劃組織權責體系流程管理體系組織管控體系組織結構及職能績效管理體系績效管理目標通過流程實現。流程促進績效提升

3年經營規劃（3）年度經營計劃計劃管理設定戰略目標并通過績效管理驅動和監控績效目標的實現戰略目標逐級分解并通過計劃管理流程管理及績效管理保證目標的達成遠景與使命績效管理程序測量和持續改進56規劃流程地圖戰略規劃融資管理資本運營管理年度經營計劃管理年度預算管理品牌規劃績效管理論證

策劃

設計

采購

工程

銷售

客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設（流程、信息化、質量等）戰略流程業務流程管理支持流程6流程設計目標各部門在調整后的組織職能框架下能迅速開展工作充分考慮公司信息化的接口在業務開發全程貫穿客戶的需求強化職能部門在前期決策的作用有效銜接規劃設計和施工圖設計強化成本管理體系有效的管理監理、銷售等外包環節強化客戶服務中心的作用，規范其重要作業流程7美世為整個流程所確立的整體框架項目立項主體結構開工開盤銷售竣工入伙項目論證階段項目策劃階段設計管理階段工程施工管理階段入伙管理階段拓展營銷設計工程成本項目策劃及產品、市場、客戶定位初步定位營銷策劃、項目推廣策劃、項目前期推廣、銷售前期準備銷售事務管理入伙事務管理初步定位測算規劃要點/規劃草案方案設計擴初設計施工圖設計工程施工配合、銷售配合及入伙配合設計配合、招標配合、施工準備及樁基工程施工主體結構施工至具備銷售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合估算預算、標底及招投標、合同進度款、工程變更、招標采購結算概念設計項目拓展及論證流程產品定位策劃流程營銷承包商選擇控制流程售前管理流程銷售過程管理流程設計前期管理流程方案設計管理流程施工圖設計管理流程設計承包商選擇控制流程設計變更管理流程施工供應商選擇控制流程招投標管理流程議標、直接委托管理流程合同管理流程材料設備供應商選擇控制流程材料設備管理流程工程簽證管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程質量管理流程工程進度管理流程工程付款管理流程客戶投訴管理流程8流程設計-核心流程清單結合到房地產價值鏈和公司在價值鏈上的薄弱環節，我們設計了公司的核心業務流程。類別編號流程名稱主協調部門項目前期論證和策劃1項目拓展及論證流程項目策劃部2產品定位策劃流程項目策劃部規劃設計管理3設計承包商選擇控制流程項目策劃部4設計前期管理流程項目策劃部5方案設計管理流程項目策劃部6施工圖設計管理流程項目策劃部7設計變更管理流程項目策劃部9流程設計-核心流程清單類別編號流程名稱主協調部門工程管理和材料設備管理8工程施工管理流程項目管理部/項目公司9工程質量管理流程項目管理部/項目公司10工程進度管理流程項目管理部/項目公司11施工承包商選擇控制程序項目管理部/成本部12工程簽證管理流程項目管理部/項目公司/成本部13材料設備供應商選擇控制流程項目管理部/成本部14材料設備管理流程項目公司/成不成本管理15成本管理流程成本管理部16招投標管理流程成本管理部17議標、直接委托管理流程成本管理部18合同管理流程成本管理部19工程付款管理流程成本管理部10流程設計-核心流程清單類別編號流程名稱主協調部門營銷管理20營銷承包商選擇控制流程營銷分公司21售前管理流程營銷分公司22銷售過程管理流程營銷分公司23客戶投訴管理流程項目管理部支持管理流程24計劃管理企管部11報告框架項目進展綜述

內部管理診斷組織與管控模式初步設計關鍵業務流程設計流程總體框架關鍵流程圖下一步行動計劃12項目投資決策流程高科集團財務部成本管理部項目策劃部總經理規劃設計委員會項目管理部討論決策基礎研究銷售分公司物業分公司收集鑒別土地信息商務談判組織預可研提供初步專業意見討論決策組織可研提供專業意見評審評審獲得土地編寫可研報告土地資料歸檔YYYnnnYn13項目投資決策流程說明文件流程名稱項目投資決策流程生效日起流程所有者項目策劃部適用范圍本流程適用于項目投資決策過程所涉及的各項目工作控制目的本流程旨在規范投資決策過程，特別是各部門在該過程中的職責流程所有者項目策劃部控制重點信息的及時性和準確性：各個涉及信息收集的部門要保證所收集信息的及時性和準確性，為投資機會的尋找提供依據，特別是來自客戶方面的信息；項目投資決策的科學性：對投資項目機會的把握，要充分論證、科學決策，不能匆促上馬；項目投資決策的及時性：準確抓住市場機會，不能議而不決，拖延時間，誤失良機。14產品策劃管理流程策劃/設計公司項目策劃部總經理規劃設計委員會評審委托策劃公司Yn周邊市場初步調研編寫項目策劃建議書提供市場調研資料確定策劃思路編寫策劃報告評審確定產品策劃報告Yn規劃設計15產品策劃管理流程說明文件流程名稱產品策劃管理流程生效日起流程所有者項目策劃部適用范圍本流程適用于項目確定后的產品策劃過程所涉及的各項目工作控制目的本流程旨在規范產品策劃管理過程，特別是各部門在該過程中的職責流程所有者項目策劃部控制重點市場調研的準確性產品策劃的科學性16設計供方管理流程項目策劃部成本管理部項目管理部總經理設計供方招標形成評價結論履約管理編制設計合格供方名單合格供方名單履約評估連續兩次試用合格批準ynyn17設計供方管理流程說明文件流程名稱設計供方管理流程生效日起流程所有者項目策劃部適用范圍本流程適用于設計供方管理過程所涉及的各項目工作控制目的本流程旨在規范設計供方管理過程流程所有者項目策劃部控制重點設計供方資質審查：對設計單位進行資格審查，保證具有設計資質的單位擔任設計工作；設計供方招標的公正性：招標的目的是招聘到有信譽和資質的規劃設計單位承擔規劃設計任務，在招標過程中，要保持公正性，杜絕舞弊行為；設計供方履約評價：對設計單位依據合同進行項目設計履約能力評估，保證設計供方的質量；18設計前期管理流程項目策劃部設計單位副總經理收集項目資料整理設計修改建議完成概念設計方案批準完成可行性報告規劃部分審核組織概念方案內部評審參加評審：成本管理部、項目管理部等進行方案調整方案設計編制項目設計計劃企管部相關部門編制概念設計任務書19設計前期管理流程說明文件流程名稱設計前管理流程生效日起流程所有者項目策劃部適用范圍本流程適用于設計前期管理過程所涉及的各項目工作（概念設計階段）控制目的本流程旨在規范設計前期管理過程流程所有者項目策劃部控制重點概念設計任務書評審：對概念設計任務書進行評審，概念要求充分體現；概念設計方案評審：對概念設計方案進行評審；20方案設計管理流程項目策劃部設計單位成本管理部總經理項目管理部組織評審編寫設計任務書

設計供方招標整理設計修改建議提出成本指標規劃設計方案批準根據已定案規劃方案參加設計任務書的評審組織規劃方案內部評審參加評審：成本、項目、銷售、物業、客服等進行方案調整單體方案設計21方案設計管理流程說明文件流程名稱方案設計管理流程生效日起流程所有者項目策劃部適用范圍本流程適用于方案設計管理過程所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規范方案設計管理過程流程所有者項目策劃部控制重點方案設計成本控制：對方案設計提出成本指標明確預算要求，使的成本控制前；方案設計任務書的評審：根據概念規劃要求提出方案設計的要點，并經評審確保設計要求可以實現；項目設計方案決策的科學性：在決策的方法上要先進，合理；決策程序上規范、嚴密；對設計方案充分論證、科學決策；項目設計方案決策的謹慎性：在項目設計決策上，要本著謹慎的原則，進行設計方案決策，保證項目的成功。22施工圖設計管理流程項目策劃部設計單位成本管理部副總經理項目管理部是否深化施工圖設計任務書施工圖修改補充參加評審部門：成本管理部、項目管理部施工圖專業報告設計成本指標施工圖深化施工圖內部審核組織施工圖評審參加施工圖評審：成本、項目部、政府圖審中心審查施工圖確認圖紙交底會審批準收集設計資料ny23施工圖設計管理流程說明文件流程名稱施工圖設計管理流程生效日起流程所有者項目策劃部適用范圍本流程適用于施工圖設計管理過程所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規范施工圖設計管理過程流程所有者項目策劃部控制重點全面性和系統性：工程圖紙會審要體現全面性，對所有的工程圖都進行審核，并且要注意設計上各相關專業銜接是否合理，有系統觀；可操作性和可實施性：圖紙會審時，注意設計圖紙是否具有可操作性和可實施性。24設計變更流程項目策劃部設計單位成本管理部公司管理層項目管理部組織相關部門可行性論證給出可行性建議接受設計變更設計變更要求成本測算設計總監簽字整理設計變更圖紙更改確認填寫設計變更單設計變更下發監理、施工、銷售批準超權限ny收集設計變更信息25設計變更管理流程說明文件流程名稱設計變更管理流程生效日起流程所有者項目策劃部適用范圍本流程適用于設計變更管理過程所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規范設計變更管理過程流程所有者項目策劃部控制重點慎重性：設計變更一般涉及其他方面的影響要進行評估，在決策時，要慎重對待，科學決策；可操作性和可實施性：涉及工程變更，起碼的原則是變更方案具有可操作性和可實施性；經濟性：應考慮變更方案的經濟性。26工程施工管理流程項目管理部監理單位項目部總承包商項目策劃部編制工程管理施工計劃提出三通一平承包商進場計劃現場臨建，三通一平提出監理和承包商進場計劃開工準備及開工基礎工程施工基礎工程竣工主體工程施工裝修工程施工配套景觀工程施工單位工程竣工參與竣工驗收基礎工程竣工管理參與驗收和基礎工程項目管理組織基礎工程驗收主體工程監督管理裝修工程監督管理配套景觀監督管理組織初步驗收參與竣工驗收主體工程施工管理裝修工程施工管理配套景觀施工管理組織竣工驗收辦理竣工驗收備案證明書提供裝修供應商進場計劃配套景觀承包商進場計劃參與竣工驗收施工現場配合27流程名稱生效日起200X年X月X日主推動部門適用范圍控制目的主協調部門控制重點

工程施工管理流程說明文件工程施工管理流程項目管理部保證項目質量、進度、成本、安全文明等目標的實現，使各項資源得到最合理的配置和使用。

本流程適用于由公司負責開發的所有項目項目前期準備到項目竣工驗收全過程的管理和控制。

項目管理部項目組組建，項目人員是否落實，及時到位。施工隊伍的綜合素質考察及隊伍的確定。

材料設備的選擇和采購的及時性。

成本預算及材料設備清單的及時和準確性。

合同的合理及明確性，招標的落實、付款的依據及比例、階段節點的明確及落實等。28工程質量管理流程產品策劃部監理單位項目管理部承包商/供應商主管副總參與施工圖會審編制施工方案及質量控制措施設備材料進場審核審核備案初步審核審核備案組織施工組織相關技術交底-全過程工序樣板驗收日常質量巡視檢查隱蔽工程驗收組織月度及專項質量會議形成結論問題整改分析并形成月度或專題質量報告形成項目工程月度質量報告評估報告提交給公司每月進行月度評估重要環節進行15%的抽樣檢查參與批準出現不可預控質量事幫第一時間通知監量及項目管理部跟進及監督處理跟進及組織處理協助處理29流程名稱工程質量管理流程生效日起主推動部門項目管理部適用范圍本流程適用于公司負責開發的所有項目在施工過程的工程質量管理和控制。控制目的主協調部門項目管理部、產品策劃部控制重點材料供應及驗收：項目管理部根據項目部月度計劃安排材料供應，采購合同中要明確新材料的驗收標準以及是否需要進行施工前的技術交底。樣板施工：分項工程必須要求施工單位先做小規模施工樣板，報監理、項目策劃部、項目管理部驗收后方可進行大面積施工，對影響建筑立面效果的分項工程，必須通過設計部門驗收。

工程質量管理流程說明文件使項目的工程質量符合設計圖紙、國家有關規范、技術標準及達到合同要求。

30工程進度管理流程管理層監理單位項目管理部施工單位企管部制定項目總控制計劃制定項目施工總控制計劃單位工程工程進度計劃經理審核審核提交每月進度計劃審核經理審核提交詳細的周進度計劃審核審核召開進度計劃協調會形成結論制定工程月進度計劃問題整改提交月度工程進度完成報表提交監理月報管理層審閱總結工程月度進度計劃調整項目總計劃確認31流程名稱生效日起主推動部門適用范圍控制目的主協調部門控制重點單位工程進度計劃：施工單位在提供單位工程進度計劃是一個全期計劃，要求必須有單位工程各分部分項的工程量數據，主要機械設備數量，各工種人員配備數量等詳細數據。周進度計劃：施工單位提供的周進度計劃中必須有分部工程、分項工程的工程量及人員配置數量。每月25日前要求施工單位提供月進度計劃。

工程進度管理流程說明文件本流程適用于公司開發項目在施工過程的工程進度管理和控制。

制控制目標確保項目的工程總體進度在滿足質量標準的前提下達到項目開發計劃要求。

工程進度管理流程項目管理部項目管理部32施工承包商選擇控制流程總經理成本管理部項目管理部招標委員會招標議標直接委托提供施工類承包商進場計劃批準20萬元以上工程項目必須招標組織對承包商進行考查和詢價實施對承包商進行考查和詢價供應商考察報告、技術標書編寫審核技術標書、編寫商務標書整合成招標文件評審招標文件采購方式分判組織發標及答疑會開標、評標、定標批準5-20萬元項目可以選擇議標提供供應商資料及技術標書編寫工程量、預算及報價要求與入圍單位談判確定入轉單位審核批準5萬以下項目可以選擇直接委托直接委托建議審核批準33流程名稱施工承包商選擇控制流程生效日起主推動部門項目管理部適用范圍本流程適用于公司開發的所有建設項目，包括對施工監理單位的選擇。控制目的主協調部門項目管理部控制重點施工承包商選擇的招標小組組成：需要明確規定組長和組員。招標小組的決策方式由組長決策同意，并有半數以上的組員通過。施工監理選擇方式的分判點：20萬元以上（包括20萬元）必須招投標，5-20萬元可以選擇議標，5萬元以下（包括5萬）可以選擇直接委托。

施工承包商選擇控制流程說明文件保證選擇優秀的施工承包商,并有效控制建設工程的成本。

34工程簽證管理流程施工單位監理單位專業工程師公司管理層預算工程師監督執行編號登記下發存檔計入工程結算督促完成核實結果成本預算項目管理部經理現場核量按簽證執行復核完成情況nyny審核簽證需求是否合理提出簽證需求審批審批超權限ynynyynn進行成本預算填寫簽證單35工程簽證管理流程說明文件流程名稱工程簽證管理流程生效日起流程所有者項目管理部適用范圍本流程適用于現場簽證管理過程所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規范現場簽證管理過程流程所有者項目管理部控制重點簽證發生的合理性：現場專業工程師控制簽證發生的合理性和對簽證量的核定；簽證成本控制：現場預算工程師應對現場申請的簽證進行成本策算；簽證執行的檢查：對簽證實現登記制度通過監理實施簽證的實施，項目管理對簽證進行復核；36材料設備供應商選擇控制流程總經理成本管理部項目策劃部招標委員會招標議標直接委托提供材料設備進場計劃批準20萬元以上項目必須招標組織對承包商進行考查和詢價實施對承包商進行考查和詢價供應商考察報告、技術標書編寫審核技術標書、編寫商務標書整合成招標文件評審招標文件采購方式分判組織發標及答疑會開標、評標、定標批準2-20萬元項目可以選擇議標提供供應商資料及技術標書編寫工程量、預算及報價要求與入圍單位談判確定入轉單位審核批準2萬以下項目可以選擇直接委托直接委托建議審核批準項目管理部對樣板進行確認主管設計副總確認37

材料設備供應商選擇控制流程說明文件流程名稱材料設備承包商選擇控制流程生效日起主推動部門項目管理部適用范圍本流程適用于公司開發的所有建設項目使用的材料和設備的選擇。控制目的主協調部門項目管理部、產品策劃部控制重點材料設備供應商選擇的招標小組組成：需要明確規定組長和組員。招標小組的決策方式由組長決策同意，并有半數以上的組員通過。施工監理選擇方式的分判點：20萬元以上（包括20萬元）必須招投標，2-20萬元可以選擇議標，2萬元以下（包括2萬）可以選擇直接委托。保證選擇合適的材料設備,并有效控制建設工程的成本。

38材料設備管理流程成本管理部管理層項目管理部項目策劃部對材料進行調研編材料調研報告組織召開材料技術評審會參與評審會獲取材料設備樣板確認確認樣板主管設計副總確認確定中標單位甲定乙購材料接收甲定乙購通知單給總包監督簽訂合同及實施監控甲供材料組織簽訂合同發工程材料采購通知單給供應商采購實施監控組織監理、施工單位配合驗收編寫進度付款建議及結算通知材料款審核及結算督促總承包方付材料款每月現場檢查首批材料參與驗收39流程名稱材料設備管理流程生效日起主推動部門項目管理部適用范圍本流程適用于公司房地產項目的材料設備采購及樣板確認過程的管理。控制目的主協調部門項目管理部、產品策劃部控制重點材料選型封樣的控制。甲購材料的采購及驗收。甲定乙購材料的驗收和監控。材料移交及出入庫的準確性。

材料設備管理流程說明文件清晰規范項目材料管理過程中的控制節點，梳理管理流程，明確界定材料管理工作范疇及職責分工，提高管理效率。

40成本管理控制體系目標成本體系動態成本控制體系成本責任與考核體系后評估體系41成本管理流程成本管理部項目部項目策劃部公司管理層財務部組織成本概算項目實施項目論證施工圖設計規劃要點目標地塊確定方案設計成本預算編制項目成本控制作業指導書工程結算項目成本動態管理項目成本后評價批準成本概算修正初步設計財務經濟評價成本估算42成本管理流程說明文件流程名稱成本管理流程生效日起流程所有者成本管理部適用范圍本流程適用于成本管理過程所涉及的各項目工作控制目的本流程旨在規范成本管理過程流程所有者成本管理部控制重點成本體系的完整性：再設計的不同階段提出成本控制指標，并將其責任化；成本動態控制：各環節發生的費用和支付的工程款應對照成本控制作業指導書進行評審和控制；項目后評估：對項目竣工后組織對項目的評價有利于新項目的開發；43招標采購管控體系招標采購管理體系采購方式選擇采購計劃體系采購權限管控要點基本原則：確保在有效控制下的高效率強化采購策劃，事前確定好各種材料設備的采購方式，根據權限形成分層分級采購體系原則上能形成規模效益的和高風險的招標與采購由總部進行，需要及時進行反應和權限內的在項目公司采購計劃與后續的材料驗收、進度報量對應，形成一個閉環體系工程、成本、項目公司和采購部形成相互制約采購策劃采購實施采購作業合同與供方管理戰略采購招標采購直接及零星采購采購作業計劃采購驗收認質限價系統合同管理供方資質預審供方業績評價總部重大招標和采購總體采購計劃供方資質預審合約管理項目公司零星采購采購驗收供方業績評價管控要點44招投標管理流程總經理成本管理部項目管理部招標委員會項目策劃部營銷分公司招標計劃供應商考察編寫招標文件發標及答疑會開標及評標、定標提供設計勘探、企劃服務商進場計劃提供施工監理、材料供應商進場計劃提供營銷承包商進場計劃匯總成項目招標計劃和月度招標計劃組織招標項目考察實施招標項目考察實施招標項目考察實施招標項目考察編寫招標項目技術標書編寫招標項目技術標書編寫招標項目技術標書審核技術標書并編寫商務標書整合成招標文件審批組織發標及召開答疑會實施發標及召開答疑會實施發標及召開答疑會實施發標及召開答疑會標底編制及投標單位價格分析開標及評標會決定中標單位評審審批45流程名稱招投標管理流程生效日起主推動部門成本管理部適用范圍本流程適用于項目設計勘察、企劃公司、材料設備、施工監理、營銷供應商或承包商的選擇控制目的主協調部門成本管理部、項目策劃部、項目管理部、營銷分公司控制重點招標的公正性：招標的目的是招聘到有信譽和資質的各類供應商，在招標過程中，要保持公正性，杜絕舞弊行為；評標的公平性和科學性：對參與招標的單位要公平對待，一視同仁；在評標時，要保證評標方法的科學性，保證擇標的合理、公正。招投標管理流程說明文件本流程旨在控制各類供應商/承包商招標活動中各部門的職責和權限46議標、直接委托管理流程總經理成本管理部項目管理部項目策劃部營銷分公司議標直接委托主管副總提供議標項目技術資料及供方資料提供議標項目技術資料及供方資料提供議標項目技術資料及供方資料編制工程量清單或報價要求審核審批發送給入圍單位并接受入圍單位報價與入圍單位進行商務談判配合與入圍單位進行商務談判配合與入圍單位進行商務談判配合與入圍單位進行商務談判要求入圍單位調整報價提出初步定標單位部門經理審核部門經理審核部門經理審核審核審核提供直接委托技術資料及供方資料提供直接委托技術資料及供方資料提供直接委托技術資料及供方資料審核資料并提出初步委托方案部門經理審核部門經理審核部門經理審核審批47流程名稱議標、直接委托管理流程生效日起主推動部門成本管理部適用范圍本流程適用于項目設計勘察、企劃公司、材料設備、施工監理、營銷供應商或承包商的選擇控制目的主協調部門成本管理部、項目策劃部、項目管理部、營銷分公司控制重點議標的目的根據采購項目的重要性（根據金額劃分）在招標的基礎上簡化流程、提高效率。評標的公平性和科學性：對參與招標的單位要公平對待，一視同仁；在評標時，要保證評標方法的科學性，保證擇標的合理、公正。議標、直接委托流程說明文件本流程旨在控制各類供應商/承包商議標和直接委托活動中各部門的職責和權限48合同管理流程總經辦財務部項目管理部營銷分公司項目策劃部成本管理部合同確定編號分發合同執行監控執行信息匯總管理層勘察設計、企劃公司、土地合同起草、談判及定稿施工監理合同起草、談判及定稿材料設備合同起草、談判及定稿營銷合同起草、談判及定稿合作及借款合同起草、談判及定稿交成本管理部審核交項目管理部審核交成本管理部部審核交成本管理部審核主管副總審核總經理批準加蓋公章合同編號及分發合同編號及分發合同編號及分發合同編號及分發合同編號及分發合同存檔合同執行監控合同執行監控合同執行監控合同執行監控合同執行監控匯總/統計合同執行信息49流程名稱合同管理流程生效日起主推動部門成本管理部適用范圍控制目的流程所有者控制重點合同管理流程說明文件本流程適用于公司有關工程項目相關的合同的控制。保持合同的起草、定稿及簽訂過程充分及公平，以及確保合同監控到位。項目策劃部、項目管理部、財務部、營銷分公司、總經辦合同的分類：為了便于合同的管理，將合同分類為勘察設計合同、土地合同、合作及借款合同、施工監理合同、營銷合同、材料設備合同等，并規定的各類合同的控制主體。成本管理部是合同管理的組織部門。50工程付款管理流程總經辦財務部項目管理部營銷分公司項目策劃部成本管理部管理層合同付款申請合同付款申請合同付款申請付款進度及實物量審核資金安排計劃審核合同付款申請合同付款申請主管副總審核總經理批準付款51流程名稱生效日起主推動部門成本管理部適用范圍控制目的主協調部門控制重點相關部門在接受供應商/承包商的付款申請后，負責人在復核意見的時候，須包括施工進度、質量情況及合同執行情況，簽署審批意見。成本管理部對工程進度及實物量進行審核，并核對付款進度是不是符合合同的要求。財務部主要對資金安排進行審核，確保資金的使用合理。

工程付款管理流程說明文件工程付款管理流程本流程適用于公司有關工程項目相關合同款的支付，規范合同付款程序，明確付款審批人職責。

保證跟工程相關的付款按合同、工程進度計劃進行。

項目管理部、成本管理部、財務部。

52營銷供應商選擇流程策劃/設計公司成本管理部項目策劃部/銷售分公司總經理規劃設計委員會提出需求（項目策劃類）考察詢價直接委托？直接委托組織招標審批履行協議Y起草協議n53營銷供應商選擇流程說明文件流程名稱營銷供應商選擇流程生效日起流程所有者項目策劃部/銷售分公司適用范圍本流程適用于項目產品策劃階段和銷售推廣階段營銷供應商選擇過程所涉及的各項目工作控制目的本流程旨在規范營銷供應商選擇過程，特別是各部門在該過程中的職責流程所有者項目策劃部/銷售分公司控制重點控制營銷成本提高策劃/推廣方案的質量54營銷策劃管理流程營銷策劃公司財務部成本管理部項目策劃部總經理規劃設計委員會項目管理部提出營銷策劃需求銷售分公司物業分公司市場調研分析組織編寫營銷策劃方案審批協助編寫營銷策劃方案協助編寫營銷策劃方案協助市場調研分析確定資金需求編寫營銷策劃方案實施營銷策劃方案nY55營銷策劃管理流程說明文件流程名稱營銷策劃管理流程生效日起流程所有者銷售分公司適用范圍本流程適用于營銷策劃所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規范營銷策劃管理，特別是明確各部門在該過程的職責流程所有者銷售分公司控制重點有效性：所做的營銷策劃應有針對性，并要產生實際的效果和效益；經濟性：綜合業務部做營銷策劃時，同時應考慮方案的經濟性和節約性。56售前管理流程編制《項目營銷計劃》財務部成本管理部項目策劃部總經理項目管理部銷售分公司物業分公司審批制定《項目營銷工作方案》編制《年度營銷費用指導書》編制《銷售手冊》買場設計買場施工開盤人員培訓銷售資料準備Yn57售前管理流程說明文件流程名稱售前管理流程生效日起流程所有者銷售分公司適用范圍本流程適用于項目開盤前所涉及的各項工作控制目的本流程旨在售前管理，特別是明確各部門在該過程的職責流程所有者銷售分公司控制重點充分性：確保做好各項準備工作，按計劃開盤銷售；規范性：做好銷售和客戶服務人員的培訓工作，保證客戶得到一致性的高質量服務。58銷售過程管理流程營銷策劃公司財務部成本管理部項目策劃部總經理規劃設計委員會項目開盤銷售分公司現場銷售客戶分析銷售狀況分析營銷策略調整審批調整推廣方案現場銷售銷售總結59銷售過程管理流程說明文件流程名稱銷售過程管理流程生效日起流程所有者銷售分公司適用范圍本流程適用于項目開盤至銷售結束全過程所涉及的各項工作控制目的本流程旨在加強全過程銷售管理，特別是明確各部門在該過程的職責流程所有者銷售分公司控制重點針對性：及時做好銷售過程中的銷售狀況分析，及時調整推廣方案；60客戶投訴管理流程顧客客服部相關責任部門公司管理層向顧客解釋跟進制定解決方案投訴記錄實施記錄結果回訪驗證分析原因投訴判斷是否有效n是否直接處理yyn方案是否同意yn處理是否滿意回訪記錄y重大投訴n61客戶投訴流程說明文件流程名稱客戶投訴管理流程生效日起流程所有者項目管理部客服適用范圍本流程適用于客戶投訴管理過程所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規范客戶投訴管理過程流程所有者項目管理部客服控制重點客戶投訴的判斷：做到投訴是否有效的正確判斷；處理方案的評估：內部責任部門對投訴原因分析并果斷提出處理措施；投訴處理的滿意度回訪：對客戶投訴處理方案實施后應進行回訪，進一步了解投訴處理的有效性；62計劃管理流程各職能部門項目公司總經理總經辦辦公會議提出項目資源要求設計開發計劃編制項目初步控制計劃編制項目結點計劃簽發審定資源需求yn匯總編制總體計劃企管部審定簽發提供資源配置ny銷售計劃計劃招標計劃計劃成本控制計劃資金計劃人力資源計劃審定組織實施63計劃管理流程說明文件流程名稱計劃管理流程生效日起流程所有者企管部適用范圍本流程適用于計劃管理過程所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規范計劃管理過程流程所有者企管部控制重點綜合計劃控制：綜合計劃指涉及多個項目專業作業的項目計劃，包括《項目控制初步計劃》、《項目控制總體計劃》、《項目總體節點控制計劃》，對計劃重點進行評審、實施和監督；項目專業計劃:適用用于項目單個專業作業的項目計劃，包括《項目前期報建計劃》、《設計計劃》、《招標采購計劃》、《銷售計劃》、《招商計劃》、《資金計劃》、《人力資源計劃》、《工程施工計劃》。對計劃重點進行評審、實施和監督；64房地產企業薪酬、考核標桿研究

65目錄一、金地二、首創置地三、合生創展四、順馳五、萬科六、薪酬調查的其他數據附件2005年中國房地產百強開發企業TOP1066金地考核的七大特點特點二與計劃管理緊密結合將全年生產經營計劃層層分解到各部室，結合工作計劃以及周例會上的重要臨時任務，確定考核指標從決策目標到推進過程、從任務下達到工作完成，對每項工作過程進行控制，并實行分階段定期考核和總體結果的考核，從而達到了目標與過程管理的結合特點一考核與激勵相互促進員工持股是內部激勵機制考核、考評是外部壓力機制特點三考核對象和考核內容公司上下全員參與考核，既是考核的主體，又都是考核的客體，“無一幸免”嚴密的計劃控制體系與考績考評相結合，在強調業績的前提下兼顧素質（"考績"就是考"業績"，"考評"就是評"素質"）特點四考核周期的設定特點月考核與年考核相結合，以"業績為主，量化考核"為原則，既體現了工作成果的重要性，又體現了過程控制管理和細節把握的重要性67金地考核的七大特點（續）特點七實行甲A甲B末位淘汰制“甲A甲B末位淘汰制”是金地考核制度的特點，這個名詞借助于足球職業賽。考核的結果分五個等級，第一等級的人有機會獲得晉升，最后一等的人將被淘汰或降級。比如，某年度考評時，公司對中層干部實行淘汰制，年度考評中總分數名列最后兩位的中層干部即被“淘汰出局”，離開中層崗位到下一級崗位工作特點五定量和定性有效結合在評價方法上，有定性的評價和定量的評價。由于定性評價相對來講，較難建立一套客觀、明確的標準，因而為了盡量減少主觀性和模糊性，在考核制度中設計了各種方法和公式來實現“模態轉換“，將定性的東西定量化，以提高其客觀準確性特點六考核與薪酬、任用掛鉤考核結果與工資獎金分配、人員任用直接掛鉤：月考核與月浮動工資、季度獎掛鉤年考核與年終獎、定期調薪掛鉤根據年考核結果，在干部員工中實行“甲A甲B末位淘汰制”等68金地考核體系的主要組成干部年度民主評議目的在于加強干部隊伍建設，對干部進行全面、客觀、公正的評價，提高干部個人素質，為"甲A甲B末位淘汰制"提供具體的事實依據年度考核重點在于檢查員工年度工作完成情況和崗位職責履行情況；對員工的品行、工作態度、工作能力、工作業績等進行鑒定，增進上下級間的溝通，促進員工成長；為調整工作崗位和工資等人事決策提供參考資料，決定年終獎的發放標準月度考核重點在于檢查月度工作、目標任務的完成情況，為月度浮動工資的分配提供依據《月度考核辦法》《干部年度民主評議辦法》《年度考核辦法》69金地集團部門業績目標－人力資源部經理為例70金地集團部門業績目標－人力資源部經理為例（續）71金地薪酬體系72目錄一、金地二、首創置地三、合生創展四、順馳五、萬科六、薪酬調查的其他數據附件2005年中國房地產百強開發企業TOP1073首創置地的薪酬結構薪酬結構固定工資浮動工資津貼福利員工類別月基本工資月績效工資年終績效獎交通補貼通訊補貼本部高管√√√√本部門員工√√√√√74首創置地的薪酬發放方式75首創置地的薪酬內部比例（固定：浮動）76首創置地的年薪統計單位：元77首創置地薪酬方案特點總結薪酬結構上，分為固定和浮動兩大部分；績效工資根據績效成績發放；固定和浮動的比例根據人員的類型不同有所區別，整體呈現人員層次越高其固定薪酬比例越小的特點；年終發放績效獎金，發放標準是月度平均績效工資的6倍78目錄一、金地二、首創置地三、合生創展四、順馳五、萬科六、薪酬調查的其他數據附件2005年中國房地產百強開發企業TOP1079合生創展的薪酬結構薪酬工資福利獎金基礎工資加班工資年終雙薪月度獎年終獎基本工資崗位工資工齡工資補貼業務補貼醫療補貼交通補貼住房補貼80合生創展《職務級別對照表》（部分）81合生創展薪酬項目的發放依據（部分）82合生創展的考核辦法（部分）－集團公司年度考核表83合生創展的考核辦法（部分）－集團總部考核體系集團總部經營班子集團總部各中心季度年度季度年度考核周期各部門員工月度季度年度績效考核結果與獎金掛鉤對績效考核不合格的員工進行調整績效考核評估結果與工資調整及職位晉升掛鉤年度的考核結果作為任職管理的主要依據績效考核結果供人才儲備及員工的培訓開發時參考考核結果運用84合生創展的考核辦法（部分）－經營班子考核經營班子其他成員的季度、年度考核成績由兩部分組成：分管部門季度、年度考核成績平均分占50％；集團總部的季度、年度成績占50％經營班子其他成員集團第一負責人的季度、年度考核成績為集團公司季度、年度考核得分集團第一負責人85合生創展的考核辦法（部分）－各中心考核集團總部中心名稱考核內容工作事項考核集團考核成績地區公司相應部門動態責任分開發與營銷管理中心工程設計管理中心70％10％20％經營與財務管理中心75％10％15％人力資源管理中心80％10％10％企業發展中心90％10％各中心年度考核各中心季度考核年度考核內容及權重分配同季度考核。其中，工作事項考核成績使用四個季度的平均成績；集團考核成績和地區公司相應部門動態責任分使用年度考核成績。由企業發展中心計算各部門的年度考核成績。86合生創展的考核辦法（部分）－員工考核季度考核、年度考核各中心所有員工（總部不含總監、二級負責人，地區公司不含部門負責人）的月度考核成績為員工的月度工作列表考核成績月度考核員工的季度考核成績用該季度的月度平均考核成績員工的年度考核成績用該年度的月度平均考核成績87目錄一、金地二、首創置地三、合生創展四、順馳五、萬科六、薪酬調查的其他數據附件2005年中國房地產百強開發企業TOP1088順馳平衡計分卡－財務方面89順馳平衡計分卡－客戶方面90順馳平衡計分卡－項目操作和管理水平方面91順馳平衡計分卡－項目操作和管理水平方面（續）92順馳平衡計分卡－學習和成長方面93順馳薪酬結構單位：元94順馳薪酬水平（北京、天津）單位：元95順馳薪酬水平（北京、天津）（續）單位：元96順馳薪酬水平（北京、天津）（續）單位：元97目錄一、金地二、首創置地三、合生創展四、順馳五、萬科六、薪酬調查的其他數據附件2005年中國房地產百強開發企業TOP1098萬科的薪酬結構薪酬項目備注薪金崗位薪金補貼房補、午餐補貼、工齡補貼、司齡補貼、飲料費補貼以職員崗位薪金為基礎計算基數獎金個人績效季度獎年度獎福利社會保險社會保險（含商業保險）等一般以職員崗位薪金為基礎計算基數其他假期、賀儀與奠儀（限轉正后）、獨生子女費用（限轉正后）、職員活動、職員宿舍99萬科的薪金調整機制崗位薪金常規調整根據經營業績情況、社會綜合物價水平的較大幅度變動相應調整職員崗位薪金獎勵性薪金晉級獎勵對象：經營活動中為公司創利成績顯著者；促進企業經營管理，提高經濟效益方面成績突出者；集團辦公會認為應獎勵的其他人員崗位薪金的調整職員職務發生變動，其崗位薪金相應進行調整，其薪金必須在該職務級別薪金范圍之內崗位薪金的降低職員在年終考核中，被所在單位認為工作績效低于平均水平，將可能被降低崗位薪金100萬科的考核體系框架月度考核年度考核為幫助職員總結個人工作得失，明確未來工作目標和工作要求，有針對性地改進和提高，公司將根據實際以分公司、部門為單位按月度展開適度的考核每年總部人力資源部將進行全面性的職員考核，通過職員與直接上司共同填寫《年度考核評議書》，對職員的工作表現、能力等進行綜合考核評估。考核結果將作為職員薪金調整和職務調整的必要性條件在月考核中成績良好者當月崗位薪金可適當上浮成績欠佳者，則可適當下浮凡年度考核成績處于部門（單位）低下水平者，將喪失本年度加薪、晉升和評獎資格，同時必須在下次考核中有所改進經崗位調整或培訓，仍連續兩次處于較低水平者，公司可能會與其終止勞動合同當年度考核成績低下者，亦可能面臨降職、降薪或終止勞動合同的處理考核方式考核結果運用101萬科北京的薪酬情況薪酬結構工資季獎年獎固定與浮動的比例高管：30-40%：60-70%中層：60%：40%職員：70%：30%通訊補貼副總以上全額報銷中層以下：300-1000元不等房補固定工資的25%總體薪酬水平總經理70萬/年副總40-50萬中層20萬左右技術人員：10-20萬職員：3萬-10萬車補總經理實報實銷副總：6000-7000元/月中層以下：6000元以下，1000元為一檔102目錄一、金地二、首創置地三、合生創展四、順馳五、萬科六、薪酬調查的其他數據附件2005年中國房地產百強開發企業TOP10103一、天津房地產外部薪酬調查－綜合說明以下薪資情況調查綜合參照了多家天津市主流房地產公司的部分