1/7.工程建設項目合同管理體系的建立和執行一、全過程、全方位合同管理理念的建立1、項目管理過程中，貫徹合同管理理念實現項目目標而進行的管理過程。合同是建設項目管理的核的實施，都是通過簽訂一系列的承發包與物質供應合同來實現的。通過對承包容、圍、價款、支付、工期、質量標準、合同雙方責權利和違約責任等合同條款的制訂和履行，業主和承包商可以在合同環境下規和調控建設項目的運行狀態。通過對合同管理目標責任的分解，可以規項目管理機構的部職能，緊密理，還是對項目業主本身的部管理，合同始終是建設項目管理的核心。因此，石化公司乙烯工程指揮部在120萬噸/年乙烯改擴建工程中，通過建立以合同管理為核心的項目管理體系，堅持以強化合同管理為突破口，項目管理中貫徹合同管理理度、投資等目標。2、全過程、系統性、動態性管理理念的建立2/7.為了避免合同管理只側重對工程預結算的管理，忽視對優化設計、工程質量、進度、工程變更等的過程控制，乙烯工能部門都要參與管理和控制，使合同管理過程環環相扣，協調與時采取控制措施，減少風險，防止合同執行過程中造成的重條款界定。其次在項目管理的各項工作中既要克服片面強調節約、忽視技術，又要反對重技術、輕經濟、設計保守浪費的現求對項目建設中的各環節、各流程的主要控制點實施過程監控，對工程進度、投資和質量實施過程管理。3、樹立項目組是“四大控制目標”責任主體的理念工程合同管理涉與到工程建設的諸多方面，它與工程建設的全過程中每個環節緊密相連，工程建設活動中的“四大控制”3/7.管理是確保項目目標(安全、質量、投資、工期)的重要手段，通過對合同管理目標責任的分解，可以規項目管理機構的部職管理工作界面見以下圖1：采采購管理部外事管理部進度投資質量管理部安全施工管理部投資控制部計劃管理部設計管理部項目組量質二、合同結構體系的劃分和確立合理的項目合同結構體系對控制項目風險影響很大。工程項目的最終交付成果在項目開始時只是一個項目建議和可行4/7專利商設專利商設計單位勘察單位供貨商承包商現風險發生的損失將是非常巨大的，所以在項目實施階段，項指揮部在建設項目的項目容結構確定以后，根據總公司的要求確定了項目合同的結構體系。對于大型生產裝置采用了EPC或E+PC的合同模式，對于公用工程項目采用了E+P+C的合這些合同的管理是項目管理的主要容，同時合同管理工作的優主為主導，以設計為基礎，以采購為條件，以總承包為主體，監理單位業主監理單位分包商1供貨分包商1供貨商1分包商2分包商m供貨商2貨貨商n通過合同結構體系的劃分和確立，可以將工程風險在項目5/7.供應商等)之間進行合理的分配，使每個參予者都有一定的風險責任，調動他們對項目管理和控制的積極性和創造性，保證項目的高效益。對于大型生產裝置我們采用EPC或E+PC的合同模式，就是因為如果按照工程項目的主項和子項分解，采取平行分包的方式進行管理，由于工作界面劃分過多，工作接口過多，需要協調的問題將呈幾何級數的增加，給管理工作帶大家爭著做，管理過度，職責不清，從而影響工程的進度，造的追加。所以工程項目實行EPC/PC總承包管理可以實現全方位、全過程、一體化管理，減少了許多中間環節，項日的最終投資和工期具有更大程度的確定性，有效地控制建三、各項制度的建設保證合同管理體系的有效執行1、加強工程建設項目管理制度的建設為了保證合同管理體系的有效執行必須健全和完善部各項管理制度，其中合同管理制度是其項目管理制度的關鍵容之一。乙烯工程指揮部實行合同歸口管理工作，做好合同評審、6/7.單位行為，要求監理工程師督促施工單位按合同辦事，并對建設工程實行“安全、投資、工期、質量”四大目標有效控制。要求監理人員做到“旁站監理，跟蹤檢查”，與時發現和糾正進行操作，以提高合同管理水平。2、積極推行合同管理目標責任制通過制訂安全、質量、進度、投資等KPI考核指標，推行合同管理目標責任制。通過在工程項目承包合同訂立和履行項目管理水平，保證工程項目經營管理活動的順利進行，使項目管理活動達到預期結果和最終目的。3、合同文本的統一化和標準化為了便于合同管理，加強監督檢查，提高合同的履約率，定，使合同可操作性強，利于合同的正常履行，有效地防止合同糾紛的發生。乙烯工程指揮部借鑒國際先進經驗,參考了FIDIC文本格式，與中油集團其它大乙烯建設項目的合同文7/7.EPCPC合同文本，完善了設計、勘察、監理、施工等合同文本，實現4、合同履約管理為了保證合同管理體系的有效運行，乙烯工程指揮部制訂了承包人履約評價實施細則。通過制訂限額設計考核實施細則，對設計單位的限額設計執行情況進行考核，使技術和經濟單位和施工單位的合同履約情況進行考核評比，對于排名在前的單位進行表揚，并作