第一節

變革與創新管理一、

境變化及其對變革管理的需要現代的組織經常面臨著內外部環境的變化或者變革。變化使管理者的工作發生了很大的改變。在現代社會中，不變越來越成為一種虛幻，只有變化才是組織的現實。第一頁，共六十一頁。1.

外部力量組織外部的變化力量可以來源于：（1）市場。市場變化步伐的加快是當今市場的一大主要特征。（2）競爭。同業的生產者、潛在進入者、替代品生產商以及具有強討價還價能力的供應商和顧客，都是企業經營和盈利的競爭者。第二頁，共六十一頁。（3）全球化。隨著交通和通訊的迅速發展，以及全球反對貿易保護、提倡自由貿易浪潮的掀起，企業的經營和競爭已經走向了國際化、全球化。（4）信息社會的變化。電子計算機的普及和現代信息與通訊技術的發展，使人們的生活以及企業的經營和管理推進了一個嶄新的時代。第三頁，共六十一頁。2.

內部力量組織內部也孕育著對方面的引發變化的力量。有的可能最初就產生于組織內部的運營過程，有的也可能產生于外部變化的影響。組織的員工隊伍、技術的進步和新設備的引進、高層管理班子的改組、企業戰略的重新制定或修訂、企業之間的合并重組區第四頁，共六十一頁。內部力量兩種類型的管理變革：（1）靜態環境中的間斷變革。（2）動態環境中的持續變革。（3）兩個極端之間的某種混亂狀態?某種混亂狀態下的決策：①要不要變。②變成什么。③改變什么。④如何改變。第五頁，共六十一頁。二、變革型管理的特點1、事務型管理強而變革型管理弱存在的種種問題。①強調短期框架，注重細枝末節，側重回避風險，拘于理性，而很少注重到長期性、全局性和敢冒風險的戰略以及人的價值觀念的重塑。②重視專業化分工，強調人盡其則，遵循原則，而忽略綜合性、工作中的合作配合和全身心投入。③強調對人的行為的抑制、控制及預見性，而忽略人的能力的擴展以及授權和激勵。以上行為的結果就導致了組織僵化，無革新性，無法應對其市場需求和競爭、技術環境的變化。第六頁，共六十一頁。2、強調變革型管理而忽略了事務型管理，也可能導致另一類問題：①強調長期遠景，而忽略短期計劃和預算；②極為重視組織文化的作用，不注重專業化、結構體系和規章制度；③鼓動那些不愿利用控制系統也不遵循解決問題法則的員工，以非正式聯系的方式集結在一起。最終結果回導致企業處于一種失控的狀態，使企業淪入一種難以為繼、曇花一現的命運。第七頁，共六十一頁。企業運營中所需要的變革（由環境的不穩定和快速變化等決定）相當強的變革型管理而較弱的事務型管理（新創辦的企業）相當強的變革型管理和事務型管理（持續成功的企業）較弱的變革型管理和事務型管理（失敗的企業）相當強的事務型管理而較弱的變革型管理（僵化的企業）低高企業運營的復雜性（由規模、技術地理分布廣度及產品或服務的數量等決定）

高3、變革型管理和事務型管理的融合第八頁，共六十一頁。變革型管理與事務型管理有可能出現同時存在于一個企業中。由于基本使命不同，其管理工作的過程在職能方面的表現也不盡一樣。下表：變革型管理與事務型管理過程的基本職能對比第九頁，共六十一頁。變革型管理和事務型管理的融合變革型管理事務型管理管理使命方面力圖突破現狀，率領所領導的企業拋棄一切不適宜的傳統的做法致力于維持秩序和守業計劃組織管理職能方面確定經營方向，包括遠景目標（3-20年）和實現遠景目標的戰略（1-3年）編制短期（幾周、幾個月或者半年至1-2年）、周密的計劃方案和預算聯合實現遠景目標所需的所有相關者（包括企業的員工以及主要顧客和重要供應商），形成企業內外相互密切配合的關系網絡設計體現合理的工作分工和協作、匯報關系的結構體系，并配備合適的人員執行結構設計所規定的角色任務第十頁，共六十一頁。管理職能方面領導控制通過與所有能提供合作和幫助的人們進行大量的溝通交流，并提供有力的激勵和鼓舞，率領大眾朝著某個共同方向前進借助于指揮、命令，通過上級對下級的指導、監督，使各層次、各部門的人員能按部就班地開展工作盡量減少計劃執行中的偏差，確保主要績效指標的實現因應環境變化的需要而適時、適度地調整計劃目標變革型管理事務型管理變革型管理和事務型管理的融合第十一頁，共六十一頁。事務型管理與變革型管理是兩類不同但又需要得到結合的管理。在充滿活力的創業型企業或小型企業中，其強有力的變革型管理如果能進一步與必要的事務型管理相配合，那么，就能創造出更為有序的變革過程，使混亂的局面得到控制；具有較強的事務型管理能力但行為刻板僵化、缺乏活力的大型企業，如何能啟動變革型管理的力量，則它可望在有秩序的運行中產生滿意的變革。第十二頁，共六十一頁。小企業在“成長的危機”中學習如何強化應有的秩序面臨“發展中的危機”的大企業則在思索著如何激發變革和革新。第十三頁，共六十一頁。三、激發組織的創新力如果說變革是使事情發生變化，那么創新就是以具體的行動來推進和實現變革。創新和創造有某種相似之處，創造主要是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯系的這樣一種過程和能力。創新則是指形成一創造性思維并將其轉化為有用的產品、服務或作業方法、管理方法等的過程和能力。第十四頁，共六十一頁。管理者可以通過以下幾方面措施來激發創新：（1）

實行有機式的組織結構。（2）

擁有富足的資源。（3）

管理者較長時間的任期。（4）

充滿創新精神的組織文化。（5）

人力資源因素。

第十五頁，共六十一頁。四、創建學習型組織1、學習型組織是關于組織的概念和員工的角色的一種嶄新的態度或理念。①在學習型組織中，每個成員都要參與識別和解決問題，使組織能夠不斷的嘗試和創新，改善和提高它適應變化的能力。②學習型組織的核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力，這與傳統以效率和控制為著眼點的組織有著截然的區別。③學習型組織內，員工參與問題的識別，這意味著員工需要與顧客保持著持續的聯系，并能切實了解顧客的需要。④學習型組織中的員工應有權力和有能力對識別到的問題自主的提出并采取解決的措施，滿足顧客的需要。第十六頁，共六十一頁。2、傳統的組織通常是通過財務、營銷和技術能力來獲得競爭優勢：①財務能力的表現就是高明的投資決策和對投資者的利益返還能力。②營銷能力是指生產對路的產品或服務，與顧客建立密切的聯系并且有效的銷售產品和服務。③技術能力指的是技術創新、研究開發新產品和最新的生產技術。在競爭焦點由機器、資本轉向頭腦、知識的信息時代中，企業的競爭優勢更多的來源于學習的能力。

第十七頁，共六十一頁。

2、學習能力與競爭優勢我們可以通過與傳統的層級制組織及流程再造后的水平性組織的對比來了解其基本的特點。學習型組織讓員工直接參與到組織共同愿景和戰略方案的制定和形成過程，員工不再只是高層領導所制定戰略的執行者。財務能力營銷能力技術能力組織的學習能力第十八頁，共六十一頁。3、學習型組織的特點主要表現在：（1）

有一個普遍的共同愿景。（2）

在解決問題和從事工作中，摒棄舊的思維方式和常規程序。（3）為相互關聯系統的一個有機部分，成員們對組織的所有過程、活動、功能和與環境的相互作用進行積極的思考。（4）成員們跨越縱向和橫向邊界進行著坦率真誠的溝通，共享相關的信息和知識，在開放的環境中，在功能正常的沖突中，使異質的、自主的個體團體結成為一個整體。（5）成員們放棄個人利益和局部利益，為實現組織的共同愿景協同工作、密切配合。第十九頁，共六十一頁。幾種組織的對比傳統的層級制組織組織類型水平型組織學習型組織戰略制定戰略執行最高管理層負責員工按部就班、追求高效率最高管理層提供基本的戰略指導員工跨部門合作、可以對特定工作進行自主管理員工直接參與組織共同愿景和戰略的制定、形成過程員工主動把握環境變化出現的機會，戰略的制定與實施協調統一第二十頁，共六十一頁。第二節

沖突管理一、

沖突的概念沖突是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知的不一樣的差異。只要人們感覺到差異的存在，則沖突狀態也就存在。沖突的兩種極端情況是：一端為微妙、間接、高度控制的抵制狀況；另一端為明顯、公開的活動，如罷工、騷亂和戰爭。第二十一頁，共六十一頁。多年來對于組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點：第一種為傳統的沖突觀點。認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統觀點強調管理者應該盡可能避免和清除沖突。第二十二頁，共六十一頁。第二種為沖突的人際關系觀點。認為沖突是任何組織無法避免的自然現象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。第二十三頁，共六十一頁。第三種是接近產生的沖突的互動作用觀點。1、與人際關系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調管理者要鼓勵有益的沖突。認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。2、沖突可能有益于組織知識問題的一部分，更重要的是管理者要能夠鑒別建設性沖突和破壞性沖突的臨界狀態。沖突太多或太少都是不恰當。沒有一定的沖突會使組織對變化反應遲鈍、缺乏革新觀念；而沖突過多又可能造成混亂、無序、不合作和分裂。

第二十四頁，共六十一頁。二、

沖突管理方法1.緩解沖突的方法（1）審慎地選擇要處理的沖突問題。①

一些沖突任其存在，可能會對組織有利。②

有些沖突雖然表現為問題，但并不值得花費時間和精力去解決。③

還有些沖突則根本不在管理者的影響和控制范圍之內，是其力所不能及的。第二十五頁，共六十一頁。（2）評估沖突當事人①

有什么人卷入了沖突？②

沖突雙方各自的興趣所在是什么？雙方各自的價值觀、人格特點以及情感、資源因素如何？③

他們基本的沖突處理風格怎樣？各方最有可能采取何種行動，習慣采取什么樣的沖突處理方式？第二十六頁，共六十一頁。（3）分析沖突原因和根源雖然產生沖突的原因可能多種多樣，但是總體上可以分成三大類：一是溝通差異。溝通不良造成雙方的誤解，從而引發沖突。第二十七頁，共六十一頁。二是結構差異。不同主體因應組織中的角色要求、決策目標、績效標準和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異，往往是沖突的更重要根源。這些差異往往是因為組織中的縱向層次劃分和橫向部門劃分而造成的，并非因為純粹的溝通原因。三是人格差異。人們在各自的背景、教育、經歷及培訓中會形成獨特的個性特點和價值觀，其結果使有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，這些人格上的差異也會導致沖突。第二十八頁，共六十一頁。（4）采取切實有效的策略解決沖突。①

回避、冷處理。即從沖突中退出，聽任其發展變化。②

強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。③

遷就、忍讓。這是將他人的需要和利益放在高于自己位置上，以“他贏、你輸”來維持和諧的關系。④

折中、妥協。即要求每一方都作出一定的讓步，取得各方都有所贏、有所輸的結果。⑤

合作、協同。這是一種雙贏的解決方式，此時沖突各方都滿足了自己的利益。第二十九頁，共六十一頁。低合作信賴低高忍讓合作回避強制妥協

（5）解決沖突的策略高第三十頁，共六十一頁。2.提升沖突的方法管理者激發沖突可以采用的策略主要有：（1）改變組織文化。管理者欲激發功能正常的沖突，首先需要向下屬傳遞這樣的信息，即沖突具有合法的地位，同時以實際行動對哪些敢于向現狀挑戰、倡議革新觀念、提出不同看法和進行獨立思考的個體給予大力支持和獎勵，以形成一種倡揚和鼓勵沖突的價值觀念和文化氛圍。第三十一頁，共六十一頁。（2）運用溝通。模棱兩可的、具有威脅性的信息，可以促發和提高組織的沖突水平。（3）引進外人或重用吹毛求疵者。從外界招聘或從組織內部其他部門調進不同背景、態度、價值觀或管理風格的人，無疑會給群體和組織帶來新鮮的血液，改變一潭死水、停滯遲鈍的狀態。第三十二頁，共六十一頁。（4）重新構建組織。如調整工作群體，變更縱向層次和橫向部門的劃分，提高工作中的相互依賴性，重新分配決策和指揮的權限，以及改變規章制度等等，這些結構設計的變更會在不同程度上使組織現有運行方式發生改變，從而引發組織的結構性沖突。第三十三頁，共六十一頁。

第三節

現代企業制度

一、

企業所有制及其典型形態從所有者的組成關系看，所有制有三類：一是私有制，二是公有制，三是介于兩者之間的混合所有制。第三十四頁，共六十一頁。1、私有制的基本特性是排他性，私有制通常采取兩個基本形態：一個是單人所有，一個是家族或家庭所有，它們都屬于排他性所有制。2、公有制的基本特性是共有性，共有財產實際上就是共同財產。公有制又分為全民所有制（或國有制）和集體所有制兩種形態：一個是歸中央控制的國有制，一個是歸地方控制的國有制，它們的所有代表也有范圍寬窄和大小之分。集體所有制有城鄉區別。第三十五頁，共六十一頁。3、混合所有制是指公與私、共有性和排他性混成一體的財產制度，它的典型形態是股份制。股票是股東持有的一種有價證券，它證明股東入股的資本額和借此控制財產及取得股息的權利。所謂股份制，是指財產所有者通過持有股票或賬面股額而享有財產所有權的一種制度。第三十六頁，共六十一頁。（1）從所有者參與的形式看有公眾股份制，它以社會范圍內通過股市認購股份的公民作為股東；有職工股份制，它的股東是本企業內職工；還有少數股東持股的股份制。無論哪一種股份制形式，就企業的物質財產而言，在內部它是共有的，不可能分割，沒有排他性；對外部它又是“私”有的，存在排他性，不能簡單地斷定股份制是私有制，還是公有制。第三十七頁，共六十一頁。二、兩權分離與現代企業制度建設1、一般說來，誰對某物品擁有所有權，誰就擁有該物品的占有權。2、所有權與經營權的分離通常被稱做“兩權分離”。股份制企業的所有權和經營權都是相互獨立的作為一種所有權制度，股份制不但具有一定程度的“資產共有”特性，而且產權是社會化的。實行專業化（職業化）經營管理，即由職業經理人員來經營企業。第三十八頁，共六十一頁。3、實現兩權分離的基本條件：產權的歸屬明確，國有企業的財產必須由國家授權的單位公開行使所有者的權力。因此，國有企業走兩權分離道路的前提條件是產權明晰，即形成國有資產所有者代表。國有資產經營者不但要承擔所有企業都有的納稅義務，而且還要承擔向國有資產代表機構交納資產租金或股息紅利的義務。第三十九頁，共六十一頁。4、何謂現代企業制度？《決定》中的概括就是：“適應市場經濟要求，產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”。第四十頁，共六十一頁。5、現代企業制度的五大特征：一是產權關系明確，企業中的國有資產所有權屬于國家，企業擁有包括國家在內的出資者投資形成的全部法人財產權，成為享有民事權利、承擔民事責任的法人實體。二是企業以其全部法人財產，依法自主經營，自負贏虧，照章納稅，對出資者承擔資產保值增值的責任。第四十一頁，共六十一頁。三是出資者按投入企業的資本額享有所有者的權益，即資產受益、重大決策和選擇管理者的權利。企業破產時，出資者只以投入企業的資本額對企業債務負有有限責任。四是企業按照市場需求組織生產經營，以提高勞動生產率和經濟效益為目的，政府不直接干預企業的生產經營活動。企業在市場競爭中優勝劣汰，長期虧損、資不抵債的應依法破產。第四十二頁，共六十一頁。五是建立科學的企業領導機制和組織管理制度，調節所有者、經營者和職工之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營體制。建立現代企業制度的實質：是要按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，真正把國有企業建成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。第四十三頁，共六十一頁。

三、企業財產組織形式有個人業主制、合伙制和公司制三種基本形式。1、個人業主制又叫獨資企業或單一業主制企業。在法律上為“自然人”企業。按有關法律規定，單一業主制企業投資者對企業債務負無限責任。第四十四頁，共六十一頁。2、合伙制企業，（1）在我國也是“自然人”企業。其定義就是由兩個或兩個以上的出資者共同投資、聯合經營的企業。合伙制企業體現的是一種契約式合伙關系，在英美法系的國家和地區中不被承認具有“法人”資格。奉行大陸法系的國家和地區則認為，合伙制企業是“法人”，并稱之無限責任公司。第四十五頁，共六十一頁。（2）合伙制企業的財產是合伙人的共有財產，由合伙人同意管理和使用。（3）合伙制企業的投資者對企業債務連帶無限清償責任。無限責任是指企業的債務必須到如數清償為止方可解除債務責任，連帶責任則是指各個合伙人就企業的債務對所有債權人負全部的清償責任。尤其當企業的資產不足以抵償債務時，各股東不能以出資者比例的大小來推卸債務，而應以其個人的全部財產對企業的債權人負連帶責任。第四十六頁，共六十一頁。3、公司制企業是指由兩個或兩個以上的出資者共同出資，依法定條件和程序而設立的、具有獨立人格的“法人”企業。我國公司將公司制企業分為有限責任公司和股份有限公司兩種。第四十七頁，共六十一頁。（1）有限責任公司是單獨投資者或兩個以上股東共同出資，投資者或股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。此類公司一般為2人以上、50人以下。當國家（國家授權投資的機構或者國家授權的部門）為公司的唯一出資人時，這種特殊形態的有限責任公司稱做國有獨資公司。第四十八頁，共六十一頁。（2）股份有限公司則是制全部資本分為等額股份，并以發行股票的方式籌集，股東以其所認購的股份對公司承擔有限責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責任的企業法人。第四十九頁，共六十一頁。（3）公司制企業作為企業財產的一種現代組織形式，A、具有獨立的“法人”地位，擁有自己獨立支配的法人財產，可以自己的名義從事生產經營活動，獨自享有民事權利和承擔民事責任。正是由于出資者個人無權支配集體的共同財產，從而實現了公司制企業的法人財產與股東的個人財產在法律和事實上的分離。B、公司制企業還具有有限責任特征。無論是有限責任公司還是股份有限公司，股東均以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任。第五十頁，共六十一頁。（4）《中華人民共和國公司法》規定，A、公司財產不足清償債務的，應當申請宣告破產。經清算確定的公司財產優先分別支付：清算費用、職工工資和勞動保險費用，交納所欠稅款，清償公司債務，作這些清償后剩余的財產，有限責任公司按照股東的出資比例分配，股份有限公司按照股東持有的股份比例進行分配。B、法律還規定，股份有限公司還要定期向公眾公布損益表和資產負債表。

第五十一頁，共六十一頁。四、公司治理結構所謂公司治理結構，是制所有者（股東）對公司的經營管理進行監督和控制的一整套制度安排。1、公司治理結構明確規定：（1）公司的各個參與者的責任和權利分布。諸如董事會、經理層、股東和其他利害相關者。（2）說明了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。第五十二頁，共六十一頁。2、公司治理結構用以設置公司目標，也提供了達到這些目標和監控運營的手段。（1）現代公司制企業中，股東是所有權利益的代表。股東會或股東大會由股東組成，是公司的最高權力機構。在股東會議上，股東們按照出資比例行使表決權。第五十三頁，共六十一頁。（2）股東會會議選出董事會，董事會選出董事長，董事長是公司的法定代表人，是公司股東利益的集中代表。董事會對股東會或股東大會負責，行使保障企業資產保值增值和保護所有者利益的重大決策職能。（3）總經理接受董事會委托，作為公司最高行政負責人，支持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議。第五十四頁，共六十一頁。3、公司法人治理結構是公司制的核心。明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，形成各負其則、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。所有者對企業擁有最終控制權。董事會要維護出資人權益，對股東會負責。董事會對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，