非營利組織人力資源管理臺南榮譽國民之家朱祐霆第1頁，共81頁。緒論一.導言法國學者涂格威(A.de.Tocqueville)VoluntarySector,ThirdSector,IndependentSector,NonprofitSector美國志願團體數1940年12,500個1990年1,400,000個僱用員工數14400000人美國六O年代因人權改革運動的衝擊,大量的社會志願服務團體出現一九七六年耶魯大學正式成立非營利組織的第一個研究團體第2頁，共81頁。八O年代美國雷根總統還政於民,非常重視非營利部門,帶動社會對此趨勢的注意.八O年代最大的新聞就是志願工作已經成為新聞.八O年代志願服務在美國的歷史上第一次成為在所有研究領域的正式主題.九O年代美國柯林頓總統在一九九三年九月一日簽署國家和社區服務信任法案(theNationalandCommunityServiceTrustAct)後,以國家的力量來動員全國人民參與志願服務,增添非營利組織的發展力量.管理學大師PeterF.Drucker撰文要企業界項非營利部門學習,但也認為非營利組織應該運用各種管理的方法,來有效達成組織的任務.非營利組織包含三種人員:負責決策的董事,執行計畫的支薪職員和不支薪的志工.第3頁，共81頁。二.非營利組織的組織理論Herman&Heimovics(1991)以非營利組織和環境互動的觀點將非營利組織定義在開放系統途徑,非營利組織必須與外在環境互動,交換資源,所以它必須是一個開放的系統組織.組織理論的開放系統理論傳統的組織理論過分偏向靜態的組織研究,以經濟及技術的觀點來觀察組織,忽略組織中人的因素;行為科學的組織理論以動態的觀點來建立組織理論,認為組織不僅是一種經濟及技術的系統,而且也是一種心理及社會系統的關係,重視組織中的人性,但是忽略了組織的結構功能和目的.以上兩種觀點皆有所偏,建議採兩派之長外,還要注意組織與外在環境的關係,組織為適應環境的需要,往往要改變其內部組織與工作環境,所以組織不應為封閉的系統,而是開放系統.非營利組織的開放系統組織理論第4頁，共81頁。三.人力資源管理的理論人力資源管理(HumanResourceManagement)

人事管理(PersonnelManagement)

人事行政(PersonnelAdministration)人力資源管理的定義人力資源管理包含為提供和協調組織的人力資源而設計的活動(Byars&Rue,1991)人力資源管理是一系列有關員工僱用的決策,它影響員工和組織的效力(Milkovich&Boudreau,1991)人力資源管理可以廣泛的定義為用策略性和一致性的途徑來管理組織最有價值的財產,即員工.他們個別或集體的貢獻於可證實的淨值利益的目標達成(Armstrong,1992).人力資源管理是有關組織中相關人員管理的哲學,政策,程序和實務(French,1994).人力資源管理是由組織人力資源的徵募,發展,激勵和維持所組成的過程(Cenzo&Robbins,1994).第5頁，共81頁。人力資源管理的功能

1.用人(Staffing)2.訓練和發展(Training&Development)3.績效評估(PerformanceAppraisal)4.報酬管理(CompensationManagement)5.員工關係(EmployeeRelations)非營利組織的人力資源管理定義

管理及協調組織中的人力資源--董事,職員,志工—使其充分發揮能力,以共同合作的方式,達成組織目標.第6頁，共81頁。四.美國非營利組織人力資源的趨勢1.美國家庭繼續遭遇變化.離婚率仍然很高,單親家庭多,全時的托兒將更加需要,雙薪家庭成為正常的現象,造成延遲和減少生育,影響人口的成長.2.高品質托兒照顧的需求.3.邁進高齡社會,影響住宅,醫療照顧,社會服務及志願服務的改變,同時有較多年輕的老人(六十歲左右)可以擔任志工.4.年輕人的態度從關心個人所得,改變到關心未來的生活品質.雅皮式的物質生活已被逐漸拋棄,年輕人重回志願服務工作,去幫助他們的社區,環境和國際合作.5.歐裔美國人不再是人口的主體,西班牙裔和亞洲後裔都有自助的非營利團體,因此多元化的志工組成是必然的現象,有雙語能力者尤受歡迎,但是黑人團體尚須加強整合.6.人們變得愈來愈願意通車較遠的地方上班,寢室社區逐漸增加.第7頁，共81頁。7.農業的美國人消失,家庭式農場不再存在,農業成為大企業,造成農業地區的社區傳統消失.8.流浪漢問題愈來愈嚴重,流浪者不只是指無家可歸留宿街頭者,也包括居住在不適合的住家及人口擁擠的家庭,這會影響工作的動機,孩子的就學及志願工作.9.愛滋病造成許多的改變,尤其是很少志工願意去照顧愛滋病患者,或是與患有愛滋病患的志工一起工作.10.法律訴訟變成生活的一種方式,由於有新的第三者責任型態,包括志工和其服務的活動,保險的問題將造成費用的增加.11.不同的工作時間表,例如每週工作四天,彈性工作時間選擇以及自我僱用的彈性工作等,將變的非常普遍,因此有較多的休閒時間出現,也因此可以找更多時間分散的志工.12.志工不喜歡承諾單一志願服務團體的長期服務,喜歡短期有創造性的志工機會.第8頁，共81頁。13.工作場所的變遷加快,工人要經常學習新技術,志工也必須進行持續教育,學習和運用新技巧.14.專業領域的專業化增加對志工有雙重意義.一方面他們用已有的專業能力去處理工作,另一方面他們作為專家和公眾的聯繫.15.電腦多樣化的開放,增加志工的興趣,例如新的電子看板可連結社區的活動.16.各階層政府責任的辯論將會持續下去.志工對公共基金所提供的實務或衛生照顧的反應程度,對政府的職責將有所影響,如果政府無法滿足最低需求,志工們會選擇去治療社會問題的原因.17.營利企業正移向以往由政府或非營利機構主辦的社會服務,例如醫院,監獄,退休之家的管理,使得志工工作不再存在.不過志工仍然是提供友情關懷的最好方法.18.一些國家服務團的方式將被創造出來,造成新志工的出現,對這些志工的徵募,訓練和督導將用新的方式.19.傳統上財務資源發展和人力資源發展的劃分法,將遭到新的質疑.因為志工捐獻時間也等於捐錢,而募款工作也要由志工來負責,因此這兩種發展應予以適當結合.第9頁，共81頁。臺灣非營利組織的現況與特色一.背景

一九八O年代之後出現的非營利部門,見證了臺灣經歷經濟發展與政治自由化所帶來的民間社會重組過程.臺灣的非營利部門分類

-非營利組織的目標與策略來分:社會運動部門(SMS)與非社會運動部門(NSMD)-組織型態來分:以會員為組織核心的「社團法人組織」,以基金會為構成核心的「財團法人組織」1996年的NPO比1991年增加超過50%,達11,788個.現存的NPO當中,超過60%是在一九八O與一九九O年代成立的.在NPO當中,社會服務,公益團體與慈善組織佔最大部份,其次才是學術,文化與國際交流組織.1997年臺灣共有1,595個基金會,75%以上的基金會是一九八O年代以後才成立的.其資金來源超過70%是獨立基金會,約25%是企業基金會,剩下的才是政府基金會與其他類型基金會.第10頁，共81頁。二.目前的狀況非營利部門的成長與臺灣的社會政治轉型

-短期有利的政治因素

-長期社經發展的背景法律架構與內部的分化三.非營利部門的功能可以發現並創造新的社會關懷領域發起與提倡必要的改革保護維繫某些社會價值提供服務給需要的個人與團體擴大社會參與的方法與管道第11頁，共81頁。四.非營利部門所面臨的相關議題組織內部的改革提升其管理的品質與增進專業化的程度財政來源不穩定五.發展的新趨勢非營利部門取向和活動的區域化與全球化非營利組織間網絡的增加非營利部門所產生之社會福利「民營化」現象的出現學術圈對非營利部門研究的興趣大增企業界對非營利部門的支持穩定鼓勵民眾支持公共利益與慈善活動第12頁，共81頁。六.未來展望亟需內部改變開發外在資源國際合作第13頁，共81頁。動態環境中的人力資源管理因為部份公共服務民營化(如向外尋求資源，加盟權合同，折扣卷，以及服務契約購買等)使得公共服務部門的員工被迫必須與私部門及非營利部門的員工競爭。人口統計上的變遷導致多元的勞力市場人口，如身心障礙者、女性、少數民族與族群等。資訊科技與自動化的變革，導致許多原有的工作機會消失，而在家工作、彈性工時均提供了身心障礙者一些工作機會，這些均促使公家的組織改造。電腦網路、數據交換機、傳真機以及視訊會議也改變了溝通的形式，經常導致機構組織架構扁平化。第14頁，共81頁。HardTruths/ToughChoices(鐵的事實/困難的選擇)一書認為公部門與非營利部門的新管理者需要下列五種技能:-團隊建立能力-溝通能力-讓員工參與的能力-文化知覺的承諾-品質的承諾StrategicHumanResourcesManagement(SHRM)

-創新招募與選擇策略-提供生涯發展機會-工作任務必須有彈性-機構政策必須能夠獎勵表現優秀者-保有負責任的邊緣員工-以上政策的擬定與管理必須謹守3E原則:公平(equity)、效率(efficiency)、及效果(effectiveness)第15頁，共81頁。經濟的變遷

-公部門與非營利部門正面臨聯邦政府經費的縮減

-“ContractwithAmerica”企圖縮減聯邦政府的規模以及減少它對美國人民生活的參與,把權力下放至州政府.-州政府增加了許多自由裁量的權利,同時也造成已經接受聯邦政府經費來提供服務的地方政府與非營利組織的許多不確定性.

-贊成者與反對者的聲浪

-公務員的擔憂與對國有企業民營化的抗拒?社會與文化的變遷

-勞動力市場人口特性的改變

-員工態度與價值觀的改變

-非傳統家庭更盛行

-工作生活品質的改善變得更加重要

-陪力,團隊合作,品質改善,工作設計,勞工管理合作,以及參與式管理都被期待.

第16頁，共81頁。科技改變法律環境機構再創新策略人力資源管理第17頁，共81頁。

非營利組織的決策與領導第18頁，共81頁。第一節導論

＊非營利組織的領導與決策有三項特質：一、以一般組織的使命作為領導的依據和決策方向，而非以領導者個人的魅力為號召。二、組織的領導者必須將使命轉成具體可行的目標，使命有可能維持長遠，但目標會因任務完成而須改頭換面，領導者必須回顧、調整、結束以及創新工作內容與方法。第19頁，共81頁。三、組織的資源不只是內部的人力和財力，也要時時注意外界的機會和需要。

因此，非營利組織的領導者面對內部經

營管理的挑戰及外部案主與捐款者的多元需求，必須依賴有效而正確的決策，才能順利推動業務。

＊我國的非營利組織主要可分為財團法人與社團法人，以及其他未立案的公益型組織，財團法人的治理(governance)單位為董事會，而社團法人的治理單位為理事會。

第20頁，共81頁。＊儘管臺灣的民間非營利機構在提供公益服務上肩負起愈來愈重大的責任，但這類組織的神經中樞─「理事會」或「董事會」─之運作卻普遍不健全，政府的監督管理亦十分困難，原因不外缺乏完善的法令，且法院、稅捐機關與行政主管機關三者各自為政，以及承辦此業務者人手不足。＊政府訂定的稅法優惠，鼓勵社團法人及財團法人公益組織積極從事各種目的事業，但卻經常發生該類機構逃漏稅、基金被不肖主管或董事挪為私用，甚至侵吞善心人士捐款的情事。

第21頁，共81頁。＊除了政府的監督管理出了問題之外，該類機構的理事會或董事會功能不彰亦為重要原。＊臺灣的社會公益團體，機構內部的管理最為嚴重，包括有董事會或理事會與行政人員權責混淆不清，會務與業務規劃不週，協調溝通管道不暢，人事與財務制度不健全等(鄭文義，1987,1989)。＊內政部的《社會福利機構概況調查報告》也指出，臺灣地區的社會慈善基金會未來發展方向列為最優先的是：擴大服務層次與開拓經費來源，而一般社會福利機構則希望多爭取政府預算的補助(內政部，1991:11)。

第22頁，共81頁。＊非營利機構的董事會(或理事會)既然負有對內監督管理，決定組織核心工作任務，以及對外尋找資源並拓展組織界域(boundaryspanning)的責任(Dollinger,1984;Middleton,1987;Houle,1989;HermanandHeimovics,1991)，其功能可否發揮是影響組織生存與茁壯的一個重要因素。第23頁，共81頁。第二節董事會角色功能的理論概念

一、董事會的規範性功能

＊傳統的組織理論觀點視組織為一有目標或目的，並透過層級節制以成就理性行為的集合體。＊Elmore(1978)形容這種傳統模式為「管理系統」(managedsystem)理論。此一理論亦不例外地把非營利組織看作一層級分明的結構。第24頁，共81頁。＊非營利機構的董事會位於組織結構的頂端，行政主管如執行長與其他全職人員受僱於董事會以協助之，並執行組織交付的任務。＊Houle(1989:7)認為，因為非營利機構的董事會對組織所設定任務的成敗負最終的責任，因此董事會必須對整個機構握有最大的控制權。＊Harris(1996)也認為志願性機構的董事會需負起機構營運的最終責任。第25頁，共81頁。＊管理系統理論的學者認為，非營利機構的董事會擁有下列六項基本的功能：

(1)決定組織的任務與目的。

(2)方案發展。

(3)預算與財務監督。

(4)募款。

(5)甄選與解聘行政主管。

(6)作為與社區溝通聯繫的橋樑。第26頁，共81頁。＊歸納而言，非營利組織的董事會對內應發揮「治理與管控」(governanceandcontrol)的功能，此包含決策制訂、甄拔與評鑑主管、維繫必要資源的流入，給予行政人員充分支持和指導，以及負起機構營運成敗的責任，以維持組織生命的持續、穩定與完整；對外則與環境發展交換關係，以確保資源及訊息的流入與交換，而必要時，董事會要作為組織與環境之間的緩衝器，以保護組織免受外界的傷害(PfefferandSalancik,1978)。

第27頁，共81頁。二、董事會在購買服務契約過程中的四種角色(Saidel,1991,1993,1994;Harlan&Saidel,1994)(一)董事會扮演「促成者」的角色＊政府購買服務契約的過程中有幾個必經的程序：

(1)公開接受需要委託的方案申請。

(2)審查與評價申請案。

(3)擇定方案委託的機構。

(4)協議契約內容雙方的權利與義務。

(5)監督與評估方案的執行成效。

(6)決定續訂或終止契約。

＊在這六項程序中，非營利機構的董事會可以在前四項程序中發揮影響力，亦即扮演協助機構行政部門獲取政府合約的角色。第28頁，共81頁。＊作為「促成者」，機構的董事會可以發揮如下的功能：(1)參與方案申請書的準備過程，提供實質與形式的意見予行政人員，以便充實申請書的內容。(2)董事私下或公開會見政府機構人員，溝通雙方的需求，並尋求政府人員對該機構申請案的支持。

(3)審查與批準機構和政府訂定的服務契約，此項功能有可能是詳細探究合約條款，也有可能只是如橡皮圖章般地批準了事。第29頁，共81頁。(二)董事會扮演「政治倡議者」的角色＊非營利機構的董事會除了促成機構取得政府的方案合約外，還可以扮演維繫和擴張機構已獲得的資源和利益之角色，此功能的發揮尤見於政府機構決定續訂或終止合約之時。作為「政治倡議者」，機構的董事會可以選擇進行下列活動：由董事個別私下或公開尋求民意代表對方案續約的支持，或是由董事會以機構的名義公開活動，並尋求案主群的合作，向政府機關施予續約的政治壓力。第30頁，共81頁。＊「促成者」與「政治倡議者」的角色主要是在鼓勵、維持並促進機構與政府之間方案合約的紐帶。

＊「緩衝者」與「價值維護者」兩種角色則強調董事會應維護機構自主性，以及保存非營利機構本身所應有的一些核心價值。第31頁，共81頁。(三)董事會扮演「緩衝者」的角色＊政府購買服務契約的過程中對非營利組織的影響，最常被指出的即是機構自主性的破壞。方案委託的政府機構經由契約的訂定，設定了政府欲達成的目標，扭曲了被委託機構的組織任務和擾亂了方案發展優先秩序，

Kramer(1985)認為這種現象是一種由買方操控的不平衡的權力關係(Vendorism)。＊Lipsky與Smith(1989-90)則指出，因為契約的服務「標準化」(standardization)要求，非營利社福機構減弱了對特殊案主需求的回應功能，機構的自主性因而受損。＊這方面的研究在西方學界已浮現出較為一致的所謂「自主性破壞」的論點。第32頁，共81頁。＊透過購買服務契約，政府提供資源給非營利組織並規範其行為，因而二者之間是處於不對稱的資源依賴關係。＊Hasenfeld(1983：69)強調：「若非營利組織過度的依賴外部環境而沒有反制的力量，將使組織陷於不確定和不穩定，也容易受到環境的壓力而屈服或傷害，此不利於組織內部的整合與生存」。＊作為機構與政府之間的「緩衝者」，機構的董事會有責任保護組織免於受到買方市場(譬如提供經費的政府機關)操控的危險。

第33頁，共81頁。＊因此，董事會應監督並密切注意機構與政府之間在合約的執行過程，有無重大的利益不一致現象產生，以及政府在合約所設定的權利與義務方面會不會潛在破壞了機構的自主機能。＊非營利機構在政府購買服務契約的互動上，最容易受到政府影響機構自主的有：

(1)人事

(2)案主與服務項目

(3)設備等三大方面

(LipskyandSmith,1989-90：638-641)。

第34頁，共81頁。＊機構董事會宜協助行政部門評估在接受了政府的方案合約之後，對以上三項自主機能的衝擊到底有多大？＊為減少依賴政府經費所造成的機構自主性的侵蝕，董事會能夠做到的是，協助行政部門開發其他替代政府經費的財源，譬如方案的多樣化與充實來自民間部門的捐款，以平衡部門之間的資源依賴關係。＊Cook(1977)的證實研究發現，當一個非營利機構處在與政府有密切資源交換的網絡裏，若該機構有其他替代資源可以運用，則機構發展的自主性較不受政府的影響。第35頁，共81頁。(四)董事會扮演「價值護衛者」的角色＊政府購買服務契約形成公私(非營利)部門的「夥伴關係」，卻也造成彼此之間的價值衝突，前者偏好「效率」和「責信」，後者強調「公民參與」、「志願主義」，以及「回應地方的需求」(Kramer,1981;Poulton,1988;LipskyandSmith,1989-90;Gutch,1992)。＊當政府部門以經費補助或合約委託的方式逐漸涉入非營利部門的營運，後者所珍惜的公民社會的價值易於褪色。

第36頁，共81頁。＊DiMaggio與Powell(1991)則憂慮當非營利組織的運作需高度依賴政府的經費，而提供給案主的服務項目亦是以政府指定為主，久之不免會產生公私組織愈來愈相似的所謂「制度同形現象」(institutionalisomorphism)。此現象在英國學者Billis(1991)的觀察裏，謂之志願性組織的「形式化」(formalization)與「科層化」

(bureaucratization)，對於此類型組織的結構與文化具有深刻的影響。第37頁，共81頁。＊為避免或減少政府方案合約對於非營利機構特有價值的侵蝕與破壞，機構的董事會在扮演價值護衛者時可以從事下列行動：(1)協助行政部門評估，政府委託的方案是否與機構本身的組織宗旨相符。(2)設定機構本身組織發展的長短程目標和執行的優先順序，並評估政府方案的目標是否與其相容。(3)優先考量滿足機構所服務的社區及案主的需求。(4)隨時宣示與提醒行政部門該組織創始所珍惜的價值與使命。第38頁，共81頁。＊董事會更可以積極發揮以上四種角色的影響力，適時適地選擇一種或多種角色扮演，以增進政府與機構之間的互賴關係，並維繫機構自主領域的完整。＊基於以上對董事會規範性角色的認知，Wolf(1990：43)認為非營利組織宜聘請下列人士加入董事會：在社會上素有清望的仕紳、組織設計專家、財務會計專家、擅於募款的人士(如商界、政界與基金會的代表)、人事管理專家、律師、公共關係專家，以及與組織核心業務有關的專業人士。

第39頁，共81頁。＊Wolf(1990：45)因而認為，機構有必要限制董事的任期，以三年為一任，連選得連任一次。＊若要再聘某位任期屆滿的董事，則需經過一年後始可為之。如此規定的原因，在於董事的成員必須要新陳代謝，增加社區人們的參與，亦可藉此把不適任的董事請下臺。第40頁，共81頁。三、董事會運作功能的經驗性陳述

＊然而，非營利組織董事會的功能未必真如管理系統理論學者所陳述的那樣全面且「英勇」(heroic)。一些實務界和實證研究者認為很多分營利機構董事會只發揮少數一兩個以上所述的功能，有的機構董事之角色扮演與期待的領導角色正好南轅北轍，甚至有的只是無足輕重的「旁觀者」(bystanders)。第41頁，共81頁。＊Fenn(1971)針對十個美國城市的商界高級主管所做的調查，這些人士也同時是各種非營利組織的董事會成員，發現「監督管理」與「決策制訂」兩項功能幾乎不被受訪董事採認；反之，最常被提到的項目是「幫助機構建立工作流程」與「決定公共關係策略」。這些義務的董事認為，實際上，他們是跟隨機構行政人員所規劃的方向而貢獻一己心力，並非扮演廣泛的機構領導者角色。Fenn(1971)的研究進一步透露，董事偏好的工作是協助行政人員建立機構的運作程序，以提升機構對外的可信度，以及提供公共關係策略，以增加機構的曝光度。

第42頁，共81頁。＊Price(1963)分析兩個非營利野生動物管理機構的董事會，發現這兩個機構的董事會董事扮演的幾乎都是外部的「代表」功能。＊另一方面，Price發現，董事們很少涉入組織的預算控管(內部經濟功能)，也不常干預方案的規劃與執行(內部行政功能)，反之，較為擅長且常扮演的卻是外部的政治功能。Price解釋說，那些董事之所以被機構聘請，主要是因為他們的政治、經濟和社會地位顯著的關係，而非他們的管理專長。第43頁，共81頁。＊Pfeffer(1973)則從組織對外部資源的依賴程度，檢視非營利性質醫院的董事會之功能與組成份子。Pfeffer指出，一般而言，無須依靠地方資源挹注的教會醫院，其董事會較常扮演的是行政指導與監督的角色，而董事會也無需由太多地方上頭臉兼備的「有力」人士加入，反倒是希望董事會容納社會上各行各業的代表。然而，另一方面，對那些需依靠社區財源捐助的醫院而言，他們則會傾向於維持一個以外部功能為主的董事會，而董事的聘請也就專注於那些在地方上具有資源和影響力的人士。第44頁，共81頁。＊Pfeffer(1973)強調，「資源依賴與否」會影響非營利組織如何組成董事會、其規模大小，以及董事角色的扮演。當組織高度依賴地方資源時，董事會就經常被組織的經營者視為一個策略的工具，而擁有一個強勢的董事會必然有益於機構取得財源。＊Provan(1980)研究美國聯合勸募協會(UnitedWay)與地方社福機構的經費分配的關係，其中機構董事會的影響力，也與機構資源的輸入和維繫有正向的關係。Wilensky與Lebeaux(1958)

則具體的指出，所謂「強勢的董事會」(PowerBoard)應包括社區的政治和企業界的領袖，以及其他專業的社會菁英。

第45頁，共81頁。＊非營利組織機構董事會的角色功能之發揮，經常出現基本的顯性功能與實際功能上有相當大的落差之原因：(一)董事成員對董事會的功能職責不清楚或刻意

忽略＊董事成員有可能因不清楚董事會有何法定或機構裡的不成文職權而疏於扮演其應有的角色(SicilianoandSpiro,1992)；有的則認為董事長或付薪的執行長已執行所有主要功能，自己無須過問(Hodgkin,1993)；或是董事們認定自身應扮演的只是「儀式性的順從」(ceremonialconformity)功能(MeyerandBrowan,1991;

Harris,1989)。第46頁，共81頁。(二)組織的內部特質

＊組織規模：

Zald(1969)與Middleton(1987)認為組織的發展規模大小與組織的董事會之權力和功能的發揮有密切的關聯性。愈是規模大的非營利機構，其董事會的功能運作愈偏向於「決策制訂」，而較少涉入內部行政管理的細節。＊組織年齡：一個非營利機構成立後的初始階段，董事會成員較熱心於參與機構的各種活動，Wood(1992)謂之為「集體的階段」(collectivephase)。年輕的機構，其董事會成員對於組織功能的定位與方案的規劃較有可能發揮實質的影響力，因此，董事會在一般行政的角色上將有較多的涉入。第47頁，共81頁。＊組織的專業化程度：

Zald(1969)認為組織的專業意識型態愈盛行，董事會的角色功能則愈趨弱化。(三)董事會與執行長互動關係的良窳

＊組織理論領域中的「領導」(leadership)

研究，強調組織的行政主管的領導能力和技巧與組織經營的成效有密切的關係。＊機構董事會的功能能否發揮，相當程度受到執行長作為的影響。第48頁，共81頁。＊釐清「董事會」與「執行長」的職責亦有助於二者之間良好的互動。＊KennethN.Dayton曾在其名著GovernanceisGovernance(1998)中，現身說法董事會與執行長職責的差別。董事會的職責在於：(1)審視與認定機構的核心目標與機構存在的哲學，同時定期檢視行政部門在工作的成果上有無達成機構的核心目標。(2)年度評估外在環境的變化及其對機構的衝擊，同時審議機構面對外在環境變化的因應策略。

第49頁，共81頁。(3)年度審議機構的募款策略，同時評估機構五年以上的長程財務方案。(4)年度審議並核準機構的預算。(5)審議並核可機構的重大政策與方案。執行長的職責在於：(1)負起維繫機構的核心任務與財務目標。(2)確保機構財務收支的正常情況，同時將經費合宜地配置於方案與管理之所需，以反映機構、案主、社區的需求，以及兼顧機構未來潛在發展的投入。第50頁，共81頁。(3)維繫一個有效能的管理團隊。(4)確保人員訓練、計畫發展、業務方案的規劃與執行，以便使機構的人力資源足以有效達成機構的核心任務。(5)培養並維繫一個能夠激發員工潛力與專業素質的組織氣候。(6)規劃並執行所有主要的政策與方案。(7)作為機構對外的主要發言人，應時時檢討機構的產出與表現是否符合社區大眾的期望與要求。(8)為成就機構核心任務，必須要有長程的發展策略，不但要使該策略的推動有一慣性，且要適時的加以改善其缺點。第51頁，共81頁。＊Hummel(1980)與Flanagan(1981)的實證研究指出，「好的董事會」對於非營利機構的運作成敗具有關鍵性的影響。好的董事會對組織有兩種貢獻：

(1)對內的貢獻(策劃和管制)。

(2)對外的貢獻(募款和建立資源網絡)。＊董事會與行政人員互動品質的好壞，深深影響董事能否稱職地扮演好內部角色。＊Herman與Tulipana(1989)指出，非營利組織的董事會成員是否被行政人員有效「告知」工作內容，往往左右了董事們的表現。因此，執行長應發揮教育與告知的功能，鼓勵和促使董事會成員參與機構的活動，並使董事們與行政人員一起成長。

第52頁，共81頁。(四)董事會成員的組成

＊董事人選是如何決定的，會深刻影響機構董事會功能的發揮。＊一個強調社區各階層人士都應有代表的董事會，必然與一個以案主或會員為核心的董事會，在角色功能的強調上有所差異。＊若一個非營利組織董事會人選必須優先考量政府官員代表或其他團體的約束，則此機構董事會的運作，自主性必然降低。第53頁，共81頁。第三節董事會治理功能的實證分析

＊根據官有垣(1998)的＜非營利組織的董事會角色與功能之研究：以臺灣地區全國性社會福利基金會為例＞之實證研究資料。＊此研究採用「多元方法策略」(multi-methodstrategy)蒐集並分析資料，計包含「文獻分析」、「深度訪談」、及「郵寄問卷調查」。

第54頁，共81頁。一、機構的特質

＊臺灣地區社會福利基金會的組織年齡尚在青年期，絕大部分的機構成立至今不超過二十年，而歷史超過三十年以上的少數幾個基金會，其前身大多是國際性宗教福利機構的海外分支單位，歷經轉型而成為本土性的機構。＊組織年齡輕的基金會，董事成員參與機構的各種活動之頻率較高，不但積極涉入組織發展的決策事項，也參與處理行政事務。＊就基金會的基金總額來看其規模，臺灣地區社會福利基金會的規模大多是中至小型，五千萬元以下的基金額度是最為普遍的。＊這類型的非營利組織，雖名稱為「基金會」，但是大都是直接遞送服務機構(又名「運作型」基金會)。

第55頁，共81頁。＊有關基金會的年度經費來源，在本研究中還有一個現象值得注意，即「股息收入與租金收入」成為繼「基金孳息收入」和「一般大眾捐款」之後而為基金會的第三大收入。這一方面說明了基金會的經費來源日趨多樣化，另一方面也構成對基金會在經費管理上的挑戰。＊除了政府主管機關有法規明確規範外，基金會的董事會宜協助行政部門評估各種財源取得對機構本身的管理機制、核心任務，以及珍視的價值所造成的影響。

第56頁，共81頁。二、董事會概況

＊臺灣地區社會福利基金會的董事會人員組成以男性為主，男女董事之間的差別十分懸殊，此種現象相似於歐美地區非營利社福機構董事會的男女性別比。＊基金會的董事會大多是由一群受過高等教育的人士組成。董事的職業分佈以從事商業為最多。第57頁，共81頁。＊董事會每年開會的次數多寡雖不見得與董事會功能運作的良窳有直接的因果關係，但有越來越多的基金會重視董事會的開會，以此來指導並解決機構發展的方向和面臨的各種重大問題。＊Fletcher(1992)指出，決定一個董事會功能運作是否順暢的重要因素之一，即是董事的出席率。第58頁，共81頁。＊政府法令對基金會之董事會的名額究竟應不應該有上下限的規定是一個見仁見智的問題。

董事會人數太多－容易形成數個派系，而最後導致權力為一小撮人操控，違背非營利組織民主的特質。

董事會人數太少－不但機構的社區代表性不足，且無足夠的人才處理機構面臨的各種問題。

第59頁，共81頁。＊以美國的志願性社會福利機構而言，其董事會人數普遍在十五至四十五名之間，而人數的多寡要視機構的大小、個別的需要、功能的界定，以及實際的行政運作而定(Wilbur,Finn,andFreeland,1994:32)。＊一般來說，越是全州性或全國性的非營利機構，其董事會的規模越大，然則，絕大多數州政府只規範機構董事會名額的下限，譬如有的州是最少三名，有的則是五名，而規範董事會名額上下限的州則少之又少(Connors,1998:10.11)。第60頁，共81頁。＊臺灣地區社會福利基金會的董事會人數，有九成五以上是介於五至十五人之間，反應出政府法令規範對董事會人數拘限的事實。＊社會福利基金會董事的任期次數，政府相關法令並無作硬性的規範，而是由基金會在捐助章程自行規定，再報請主管機關核備。美國的作法也是絕大多數的州不干涉非營利機構董事的任期次數，只有少數州政府設定(Connors,1998:10.10)。＊董事的新陳代謝對志願性的民間組織而言是有必要的，但制度的建立應由機構本身視時機、狀況、需求等因素自行決定與調整。

第61頁，共81頁。三、董事會的角色功能

表5-1董事會角色功能分析之整理

職權項目最常發揮：1.審核年度業務方案(行政管理)2.審核與批準預算與決算(行政管理)3.審核機構的章程(決策制訂)較少發揮：1.為機構內外成員申訴的的管道(界域拓展)2.作為機構與外界溝通聯繫的橋樑(界域拓展)3.尋找財源和參與募款的工作(經費募集)需要加強：1.尋找財源和參與募款的工作(經費募集)2.提昇機構的公眾形象((界域拓展)3.作為機構與外界溝通聯繫的橋樑(界域拓展)4.決定機構的長程計畫(決策制訂)5.明定機構的任務(決策制訂)第62頁，共81頁。＊比較而言，臺灣地區社會福利基金會董事會的實際角色功能與歐美地區的非營利機構董事會功能一樣，董事會最擅長的是審核、批準政策，以及監督與評估方案的規劃與執行，其次才是決策和規劃的功能。而兩地所不同的是，在歐美地區，董事會最能發揮有效的功能還是與外部環境「聯結」(linkage)有關的代表性、吸收資源，以及建立社會網絡；而在臺灣，基金會的董事會最需要加強的就是這些與環境聯結的外部性功能。

第63頁，共81頁。＊對於那些以直接遞送服務為主的基金會而言，雖然目前政府的方案委託款及補助款只佔其經費來源比例的一小部分，但是政府日愈強調福利服務民營化的重要時，政府的委託方案與補助的經費日後將變成機構一項重要的經費來源。＊機構的董事會因而可以扮演機構與政府之間契約外包關係的促成者與維繫者的角色(Saidel,1993;Harlan&Saidel,1994;

官有垣，1997)。

第64頁，共81頁。四、影響董事會角色功能發揮的因素＊「董事長的領導」是影響臺灣地區社會福利基金會的董事會之角色功能發揮的最主要因素，意謂多數基金會的決策領導者與行政領導者是合而為一的，甚至有的基金會，董事長就是機構的創辦人。機構的「權」與「能」分立並未落實，不時可見董事長一人身繫組織興盛或衰敗的命運。因此，董事長的領導風格、處理事情的方式、界定機構的活動範圍、董事人選的裁定，以及董事長能否掌控董事會裏的多數派系等變數，均會影響董事會職權範圍的大小和實際功能的發揮。第65頁，共81頁。＊影響臺灣地區社會福利基金會的董事會之角色功能發揮的另外三種重要因素：

(1)董事會的組成結構。

(2)董事會與行政主管互動的良窳。

(3)機構的專業化程度。第66頁，共81頁。第四節結論與建議

未來董事會功能的提昇有待董事會成員與行政主管雙方對於「董事會發展」重要性的認識與行動之承諾，尤其在「教育與訓練」(educationandtraining)董事及行政人員瞭解董事會的角色功能之努力更是不可忽略。第67頁，共81頁。＊本章就政府目前對財團法人基金會管理的政策與法令，以及基金會本身決策體系的運作提出如下的建議：1.宜精簡或統一財團法人基金會的主管機關。2.政府監督社會福利基金會的相關法令中，對董事人數的上下限規定宜重新檢討。3.政府監督社會福利基金會的相關法令中，對董事之任期與連任之次數並未規定。建議董事的任期以三年為一任，連選得連任，惟每屆期滿需改選的董事不得少於全體董事人數的三分之一。

第68頁，共81頁。4.在提昇社會福利基金會的董事會之功能方面，建議基金會加強：

(1)「決策制訂」的能力。

(2)「經費募集」的能力。

(3)「界域拓展」的能力。5.增加董事會議的次數及鼓勵董事踴躍出席會議。董事會的職能分工，依董事的專長或機構的核心工作項目而組成小組委員會，以提昇決策的品質;進一步宜設置常務董事處理急迫且重要的事情。

第69頁，共81頁。6.基金會的長程發展計畫裏應包括一項「董事會發展」(boarddevelopment)的子計畫。首先，對該項工作要有如下的認識：(1)董事會的發展是一種長久持續的過程，而非偶一為之的情事。(2)董事長與行政主管(如執行長)雙方都有義務為這件事情盡心力。(3)董事本身願意投下時間與精力在董事會的發展上。(4)行政主管應改變心態，無須擔心因董事積極參與組織的活動而搶了其光彩。第70頁，共81頁。＊機構應投注心力於那些有助於董事會發展的事項，包括：1.爲新進董事提供認識機構與董事會功能的教育與適應課程。2.鼓勵董事參加機構主辦的「研習營」、「論文發表會」，或「工作檢討與休息充電營」等活動，使董事與行政人員多所瞭解與認識。3.組織章程裏有關董事會職責功能的規定應隨環境的變遷而適時地更新與修訂。4.董事聘任的辦法應系統化與制度化，使機構在網羅優秀的董事人選時展現更多的理性而非感性。5.爲董事提供直接觀察機構工作執行和參與方案服務的機會。6.董事會要定期做自我的績效評估。

第71頁，共81頁。策略人力資源管理與規劃傳統的人力資源管理經常是在機構已經發展出其基本的宗旨與策略目標之後才開始。在策略人力資源管理上，相信務實的規劃是不可能的，除非能考慮現有與潛在人力資源的資訊。為了競爭,機構必須能夠預先考慮、影響以及管理那些會衝擊機構保有競爭力之力量。機構經常依賴短期的服務要求，來決定其人力資源管理的政策與實施，較少考慮長期的牽連。若能訴諸於策略人力資源管理,機構較能夠將人力資源的要求與市場的需求和機構的需要相配。人力資源的焦點並非只侷限在員工的議題上,它也著重在將人力資源整合到機構的策略上,成為夢想過程的一部份。第72頁，共81頁。一、策略人力資源管理策略人力資源管理重視員工對機構的成功與否所扮演的角色，策略人力資源管理是由機構的策略而非由其功能或行政活動所操縱。策略人力資源管理是關乎整合與適應，它確定(1)人力資源管理是全然整合機構的策略與策略的需求，(2)人力資源政策從政策領域到階級前後一貫(3)人力資源實施是由生產線經理與員工加以調整、接納、與使用，幾乎已是他們日常工作的一部份。人力資源管理部門、員工與經理們應該共同來設計員工資格、確認員工發展需求和生涯機會，以及訂定福利措施和考評方法。(Schuler,1992)第73頁，共81頁。明尼蘇達州交通局成立人力資源規劃委員會(HumanResourcePlanningBoard)試圖將它的人力資源管理部門從事後回應的部門轉化為預作準備的部門。此HRPB是由各部門的經理與負責確認並排列出將影響機構的趨勢與機會之優先順序的人力資源部門之人員所組成，並對逐漸浮現的人力資源議題作策略性規劃是此規劃委員會的主要責任，尤其是確認出對機構的人力資源有影響的內外在趨勢，為完成其任務，HRPB有如下行動:-從內部管理蒐集議題與機會

-審查議題、趨勢和機會，並訂出優先順序

-分派發展策略、問題解決方式以及可能的方法以滿足或回應議題之職責

-評估並加以選擇策略、問題解決方式以及可能的方法,並向副局長的幕僚建議可採取的行動

-對選出的策略與問題解決方式,加以執行、行銷並提供永續的支持

-需要時重新審閱並修正策略