<單選>:職業道德1、職業道德具備規范功能,其作用重要體當前對從業人員開展職業活動:操作規程和道德底線上。2、從主線上看,職業道德屬于:行為規范。3、社會主義道德核心是:為人民服務。4、《公民道德建設實行綱要》所擬定職業道德重要內容是:愛崗敬業、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會。5、關于職業,對的說法是:職業是責任、權利、利益有機統一。6、在職業活動中,統領國內社會主義職業道德建設價值導向是:社會主義核心價值體系。7、職業活動內在道德準則:忠誠、審慎、勤勉。8、“勤勉”作為職業道德內在準則,其對工作方式規定是:按籌劃開展工作。9、作為職業活動內在道德準則,“忠誠”本質規定是:服從領導,遵紀守法。10、所謂拜金主義,其本質是:以金錢為人生目和以金錢為是非原則價值觀。11、作為職業活動內在道德準則,“勤勉”本質規定是:自覺自愿,忠誠敬業。12、關于職業化,對的說法是:職業化是一種以履行職業責任為主線規定自律性工作態度;職業化原則稱為職業化行為規范。13、關于職業化與新型勞動觀,對的說法是:職業化強調員工理解職業化對人生價值和意義,這是新型勞動觀重要內容。14、關于職業化素養,對的說法是:培養職業化素養需要從業人員自主培養職業責任和職業道德。15、關于敬業,對的說法是:在關系工作質量等方面,敬業度高員工比敬業度低員工高出幾倍;敬業是對從業人員最主線、最核心規定;敬業度高員工比敬業度低員工工作效率高4-9倍。16、關于先進員工執行力,世界500強公司提出了明確規定,依照世界500強公司規定,所謂執行力是指員工:把事情做成,做到她自己以為最佳。17、屬于比爾蓋茨確立10大先進員工準則是:對公司產品具備尋根究底好奇心。18、作為職業道德規范“誠信”“通識性”是指:普通、民族、時代、共同結識。19、“誠信”特性涉及:通識性、智慧性、止損性、資質性。20、下列做法中,符合“中華人民共和國商業誠信公約”規定是:對售出商品實行商品質量先行負責制;履行“三包”規定,對售出商品實行商品質量先行負責制。。21、依照“禁止商業賄賂行為暫行規定”,下列說法中對的是:不得以商業賄賂手段購買商品,但拓展市場、擴大銷售不含其內;在帳外暗中予以對方單位或個人回扣,以行賄論處,對方以受賄罪論處。22、經營者下列做法中違背《中華人民共和國反不合法競爭法》規定是:創新模式,運用有獎銷售和加價手段,推銷質量不高產品。23、在尋常工作中,從業人員執行操作規程詳細規定涉及:緊記操作規程、演習操作規程、檢查操作規程。24、節約成為社會共識,闡明倡導和厲行節約已經遠遠超越所謂個人喜好,而是受到職業道德甚至法律嚴格限定,這一觀點所闡述是“節約”:社會規定性。25、關于“節約”,對的說法是:節約是公司創新重要驅動力量;節約方式雖有差別,但節約精神具備共通性。<多選>:職業道德1、社會主義職業道德特性:繼承性與創造性統一、階級性和人民性統一、先進性和廣泛性統一。2、西方發達國家職業道德精華:社會責任(公司利益)至上、敬業、誠信、創新。3、下列屬于國內老式職業道德精華是:達則兼濟天下,窮則獨善其身;專心致志,以事其業;見利思義,以義取利。4、在社會主義核心階段體系中,民族精神和時代精神核心是:愛國主義;改革創新。5、根據《公民道德建設實行綱要》,從業人員應共同遵循職業道德規定是:愛國守法、誠實守信、奉獻社會。6、在職業活動中“勤勉”重要體現是:不分心、不偷懶、有籌劃、不拖拉。7、端正工作態度規定是:既來之則安之,踏實肯干;自尊自愛,尊重她人,謙虛謹慎。8、下列關于“職業精神”說法中,對的是:職業精神是以敬業、責任等形式體現出來職業態度;具備良好職業道德是形成職業精神重要體現;職業精神是從業人員對自己嚴格規定。9、從業人員堅守工作崗位規定涉及:遵守規定、履行職責。10、依照“公司節約能源管理升級(定級)規定”,下列說法中對的是:實行能耗定額管理,嚴格實行節獎超罰;必要有明確節能管理機構或專職人員;能源消耗有原始記錄和記錄臺帳;完畢上級主管部門下達節能籌劃。11、下列做法中,屬于國家“節約能源管理暫行條例”規定事項是:公司供熱系統運營、管理和余熱運用,應當按國家關于規定執行;公司供用電技術規定,按照國標局關于規定執行;公司應編制節能改造中長期規劃和年度籌劃。12、下列做法中,屬于“比爾蓋茨”關于10大先進員工準則是:以傳教士般熱情執著打動客戶;樂于思考,讓客戶更貼近產品;關注公司長期目的,把握自己努力方向。13、下列做法中,屬于“比爾蓋茨”關于10大先進員工準則是:專注于自己工作,不關注別人事情;獎金和薪水不是唯一工作動力;把自己融入到整個團隊中。14、下列選項中,屬于世界500強公司關于先進員工核心原則是:自動自發工作;注重細節,追求完美;不找任何借口。15、關于職業化,對的說法是:職業化包括三個層次內容,其中核心層是職業化素養;職業化也稱為“專業化”,它是一種自律性工作態度;職業化規定從業人員在工作和決策中盡量發揮主觀性和個人興趣;職業化在行為原則方面體現為職業化行為規范。16、關于敬業,其內涵是:尊敬、尊崇自己職業;對待工作恭敬、虔誠;享有工作過程;精益求精,不斷進步。17、團隊建設有效辦法涉及:端正態度,樹立大局意識;善于溝通,提高合伙能力;律己寬人,融入團隊之中。18、作為職業道德規范——“誠信”特性涉及:通識性、智慧性、資質性。19、從業人員踐行職業道德規范——“誠信”特性涉及:誠實勞動,不弄虛作假;踏實肯干,不搭便車;以誠相待,不欺上瞞下。20、在國內老式道德中,“誠信”之“誠”含義是:自然萬物客觀實在性;對“天道”真實反映;尊重事實和忠實本心待人待物態度。21、關于職業道德規范中“誠信”,對的說法是:守信要以合“義”為前提;誠信是一種道德律令,不是利益權衡。22、從業人員講求信譽,重要涉及:擇業信用;崗位責任信用;離職信用。23、依照“禁止商業賄賂行為暫行規定”,下列說法中對的是:以旅游、考察等名義予以對方資助可以算作商業賄賂范疇;經營者銷售商品,可以以明示方式予以對方折扣,同步須如實入賬。24、依照“禁止商業賄賂行為暫行規定”,下列說法中對的是:個人在帳外暗中收受回扣,以受賄論處;經營者銷售商品,可以以明示方式予以對方折扣;經營者在商品交易中不得向對方單位或者個人附贈鈔票。25、關于“承諾”,對的做法是:發展內需,不自欺欺人;有承必踐,有約必履;充分相信她人承諾。26、領導對員工信任涉及:平等待人,不用瞧不起下屬;實現征求下屬意見,統一思想和結識。27、員工踐行職業道德規范——“紀律”規定是:學習崗位規則;遵守行業規范;嚴守法律法規。28、關于公司管理中“職業紀律”,對的說法是:遵守紀律沒有商量;增強公司執行力,核心是紀律;紀律面前人人平等。29、“節約”特性涉及:時代表征性;社會規定性;價值差別性。30、關于“節約”,對的理解是:節約已逐漸在公司經營管理中上升為競爭戰略;無論節約形式如何變化,但節約有度本質內涵沒有變化。31、一種先進團隊體現是:個人目的與團隊目的一致;團隊成員具備強烈歸屬感。32、踐行“合伙”規范規定是:求同存異、互助協作、公平競爭。33、在職業道德規范——“合伙”中,關于平等性規定涉及:端正態度,樹立大局意識;善于溝通,提高合伙能力;律己寬人,融入團隊之中。34、關于奉獻,對的結識是:不以追求報酬為最后目;具備人人可為性。35、下列做法中,符合“奉獻”職業道德規范規定是:明確崗位職責;培養職業情感;全力以赴工作。職業道德1、職業道德特性:鮮明行業性、合用范疇上有限性、體現形式多樣性、一定強制性、相對穩定性、利益有關性。2、職業道德詳細功能:導向功能、規范功能、整合功能、勉勵功能。3、社會主義職業道德核心:為人民服務。原則:集體主義。規定:愛祖國、愛人民、愛勞動、愛科學、愛社會主義。基本行為準則:社會主義榮辱觀。4、職業化包括3個層次內容:職業化素養(核心層)、職業化技能、職業化行為規范。5、職業精神:一方面指職業態度和職業道德,如崇尚敬業、責任、團隊、創新和學習等;另一方面指對自己嚴格規定,如慎獨(即在任何時間和任何地點都以達到職責高原則來嚴格規定自己)。6、職業技能涉及:職業知識(基本)、職業技術(保證)、職業能力(核心)。7、敬業包括了四層含義:恪盡職守、勤奮努力、享有工作、精益求精。8、敬業特性:積極、務實、持久。9、世界500強公司關于先進員工12條核心原則:敬業精神、忠誠、良好人際關系、團隊精神、自動自發工作、注重細節追求完美、不找任何借口、具備較強執行力、找辦法提高工作效率、為公司提好建議、維護公司形象、與公司共命運。10、比爾蓋茨10大先進員工準則:①對自己公司產品抱有極大興趣:對公司產品具備尋根究底好奇心;始終體現你對公司及產品興趣和熱愛;專注于自己工作。②以傳教士般熱情和執著打動客戶:站在客戶立場為客戶著想。③樂于思考,讓產品更貼近客戶。④與公司制定長期目的保持一致:跟隨公司目的,把握自己努力方向;做一種積極積極人;獎金和薪水不是唯一工作動力;把自己融入到整個團隊中去,協助老板成功,你才干成功。11、誠信特性:通識性、智慧性、止損性、資質性。12、踐行規范——誠信規定:①堅持對的原則,不為個人利害關系左右。②真誠不欺:誠實勞動,不弄虛作假;踏實肯干,不搭便車;以誠相待,不欺上瞞下。③講求信用:擇業信用、崗位責任信用、離職信用。④信譽至上。13、公道特性:公道原則時代性、公道觀念多元性、公道意識社會性。14、踐行規范——公道規定:①平等待人。②公私分明。③堅持原則。④追求真理。15、《禁止商業賄賂行為暫行規定》:①經營者不得采用商業賄賂手段銷售或購買商品。②經營者職工采用商業賄賂手段為經營者銷售或購買商品行為,應當認定為經營者行為。③在帳外暗中予以對方單位或個人回扣,以行賄論處;對方單位或個人在帳外暗中收受回扣,以受賄論處。④經營者銷售商品,可以以明示方式予以地方折扣,必要如實入賬。⑤經營者銷售或購買商品,可以以明示方式給中間人傭金,必要如實入賬。⑥經營者在商品交易中不得向對方單位或個人附贈鈔票或者物品,贈送小額廣告禮物除外。16、紀律特性:社會性、強制性、普遍合用性、變動性。17、踐行規范——紀律規定:①學習崗位規則。②執行操作規程:緊記操作流程、演習操作規程、堅持操作規程。③遵守行業規范。④嚴守法律法規。18、節約特性:時代表征性、社會規定性、價值差別性。19、合伙特性:①社會性。②互利性。③平等性:端正態度,樹立大局意識;善于溝通,提高合伙能力;律己寬人,融入團隊之中。20、踐行規范——合伙規定:①求同存異:換位思考,理解她人;胸懷遼闊,學會寬容;和諧相處,密切配合。②互助協作。③公平競爭。21、奉獻重要性:①奉獻是公司健康發展保障。②奉獻是從業人員履行職業責任必由之路。③奉獻有助于創造良好工作環境。④奉獻是從業人員實行職業抱負途徑。22、奉獻特性:非功利性、普遍性、可為性。23、踐行規范——奉獻規定:①盡職盡責:要明確崗位職責、要培養職責情感、要全力以赴工作。②尊重集體:以公司利益為重、對的對待個人利益、要樹立職業抱負。③為人民服務。第一章人力資源規劃1、戰略:是指引全局籌劃或規劃,是事關全局發展大政方針。戰略是方略上位概念。2、方略:是依照形勢發展變化而制定行動方針。3、人力資源戰略:是公司總體戰略下屬概念,是公司人力資源開發與管理所作出總體策劃。4、戰略性人力資源管理內涵:①代表了當代公司全新管理理念。不能把人力資源視為與資金、技術和其她要素同等重要資源而同等對待,應將其置于公司發展戰略層面之上。②是對人力資源戰略進行系統化管理過程。③是當代人力資源管理發展更高階段。④對公司專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新規定。5、經驗管理時期:工業革命到19s,歐文(當代管理之父),提出工作績效評價管理體系。6、科學管理時期:19s到20s代,泰勒(科學管理之父),經濟人,“動作-時間研究”。7、科學管理理論內容:①挑選使用一流工人承擔崗位工作。②通過系統訓練使工人掌握原則化操作辦法。③實現工具、設備、材料、作業環境原則化。④構建勉勵性工資報酬制度。⑤實行職能制或直線職能制,堅持例外原則。8、泰勒科學管理理論(補充):作業操作合理化、工作程序科學化,制定工作原則和時間定額,實行有差別計件工資。9、當代管理時期:20s代到第二次世界大戰,梅奧(前期行為科學),霍桑實驗,社會人,“人際關系學說”,“非正式組織”。10、后期行為科學:①馬斯洛:需求層次理論。②赫茨伯格:勉勵-保健雙因素理論。③麥格雷戈:X-Y理論。11、三個階段:①老式人事管理由萌芽到成長迅速發展階段。②當代人力資源管理取代老式人事管理階段。③當代人力資源管理由初級向高檔發展階段。12、老式人事管理由萌芽到迅速成長特點:(采用動作時間研究,履行生產工作定額)①人事活動被納入到制度化、規范化階段。②管理工作范疇不斷擴大進一步。③公司雇主認知發生重大變化。④浮現了專職人事管理人員及部門。13、當代人力資源管理代替老式人事管理特點:①人事管理范疇繼續擴大。②人事部門和各級直線主管都是人力資源管理者。③公司對社會和政府負責。④公司雇主開始接受人力資源開發觀念。14、戰略性人力資源管理理論:①普通系統理論。②行為角色理論。③人力資本理論。④交易成本理論。⑤資源基本理論。15、普通系統理論:員工知識技能是“投入”,員工行為是“轉換”,員工滿意度和績效是“產出”。16、人力資本理論:公司注重員工培訓,公司獲利機會就越高。17、交易成本理論:對員工與公司形成有形或無形契約進行有效管理,組織交易成本下降,組織效益提高。18、資源基本理論:組織存在三種基本資源,即物質資源、人力資源、組織資源。人力資源管理對公司中人力資源和組織資源(組織構造、組織制度、組織內外社會關系)產生巨大影響。19、人力資源管理部門發生轉變特點:①組織性質轉變。②管理角色轉變。③管理職能轉變。20、組織性質轉變:人力資源初級階段人事部門具備半獨立性地位,既具備一定參謀性又具備一定決策性。戰略性人力資源管理人事部門不再是參謀部門,已經完畢轉變為決策部門。21、管理角色轉變:戰略性人力資源管理中,①人事經理是員工管理行政管理專家:從作業程序與短期戰術性操作維度上看。②人事經理是使員工為公司做貢獻領跑者:從短期戰術性操作與管理對象維度上看。③人事經理是公司改革代理人:從員工與公司長期發展戰略維度上看。④人事經理是公司經營戰略合伙伙伴:從長期發展戰略與管理作業運作維度上看。22、管理職能轉變:①人力資源管理部門性質和人事經理角色轉變,就是人力資源管理職能轉變。②當代人力資源管理具備經營性和戰略性雙重職能。從公司總體出發,關注長遠,不斷提高人力資源競爭優勢。③戰略性人力資源管理職能擴展分為縱向和橫向:縱向擴展是以經營性職能為起點,轉換到長期性職能方面。橫向擴展是發展到公司社會性職能方面。23、制定人力資源戰略規劃意義:①有助于使公司明確在將來相稱長一段時期內人力資源管理重點。②有助于界定人力資源生存環境和活動空間。③有助于發揮公司人力資源管理職能以及有關政策合理定位。④有助于保持公司人力資源長期競爭優勢。⑤有助于增強領導者戰略意識。⑥有助于全體員工樹立對的奮斗目的,鼓舞員工士氣,增強員工信心,努力進行工作。24、戰略特點:目的性、全局性、籌劃性、長遠性、大綱性、應變性、競爭性、風險性。25、大綱性:是對經營活動領域、業務擴張范疇、技術攻關重點、公司獲利水平、市場營銷方略等一系列核心性問題基本定位,但它不能面面俱到。26、戰略分為:總體戰略、業務戰略、職能戰略。27、總體戰略:(公司戰略)設計公司財務資金運作和組織構造變革創新等事關全局重大戰略問題。28、業務戰略:(競爭戰略、經營戰略)是二級戰略,屬于事業部層次戰略。29、職能戰略:涉及公司各個職能部門。30、公司戰略分為:①外部導向戰略:側重于適應公司外部環境壓力。②內部導向戰略:側重于內部資源開發。31、內部導向發展戰略特點:①建立在內部資源而不是外部約束條件基本上。②建立在不擬定性資源(如人力資源),動態性資源(如智力、信息、技術、組織)而不是擬定性資源(資金、設備和原材料)基本上。32、增進公司發展創新戰略:技術開發型戰略、人力資源開發型戰略。33、技術開發型戰略:長期發展戰略,是自上而下推動,采用外延擴大再生產發展模式,形成有形資產累積。34、人力資源開發型戰略:中短期發展戰略,是自下而上推動,采用內涵擴大再生產發展模式,鼓舞員工士氣,建立融洽勞動關系。35、便宜型競爭方略:公司在參加市場競爭過程中,力求以低價來推銷自己產品或提供某種服務,從而搶占市場制高點。采用這一方略,規定公司借助高科技、擴大生產規模、雄厚財務實力等手段,在生產上、采購供應上或在營銷過程中,精打細算、節約開支、減少成本才干得以實現。本方略適當以擴大市場占有率為目或者生產比較穩定、技術變化不大公司使用。36、創新競爭方略:公司在參加市場競爭過程中,力求生產銷售競爭對手所不能制造創新性產品,以占領市場制高點,獲取競爭優勢。37、優質競爭方略:公司在參加市場競爭過程中,生產銷售競爭對手所不能制造優質產品。雖然生產銷售產品與競爭對手是同類,但是以其高品質贏得消費者愛慕和歡迎。38、公司競爭方略:①便宜型競爭方略。②獨特型競爭方略(不是以價廉取勝,而是以物美取勝):創新競爭方略、優質競爭方略。39、人力資源管理方略:吸引方略、投資方略、參加方略。40、吸引方略:→公司采用便宜競爭方略。宜采用科學管理模式,如泰勒制。41、吸引方略特點:中央集權,高度分工,嚴格控制,依托工資、獎金維持員工積極性。①采用吸引方略公司,其競爭方略是以便宜取勝。因而,公司組織構造采用中央集權模式,生產穩定、規模較大、分工較細、協作緊密,它規定員工具備一定穩定性和可靠性,掌握簡樸操作技術,高效率進行生產,并對員工進行嚴格監督和控制。②在采用便宜競爭方略狀況下,公司要盡量減少一切與業務無關開支,對人工成本嚴格控制,因而,員工配備要以“人少高效”為目的。公司無論是在招收、錄取方面,還是在人員培訓方面,投入資金都很少,使公司與員工關系純粹是一種簡樸直接利益互換關系。42、吸引方略弊端:①采用人力資源吸引方略公司,其人員補充重要依賴于外部勞動力市場,工作崗位規定嚴格詳細,員工晉升路線階梯狹窄,職務不易轉換。②在這種公司中,員工績效評估具備三個特點:注重短期目的;以最后成果為評估原則;以個人考核為主體。在員工培訓上,投入很少,強調急用先學,立竿見影,只規定員工掌握簡樸應用技巧。③在薪酬上,以對外公平為原則,不但薪酬水平低,員工歸屬感、雇傭保障也很低。43、投資方略:→公司采用創新競爭方略。宜采用IBM公司投資方略模式。特點:注重人才儲備和人力資本投資,公司與員工建立長期工作關系,注重發揮管理人員和技術人員作用。44、采用投資方略公司辦法:①聘多于實際工作需要員工,注重專門人才儲備和培養。②高度注重對員工教育培養和訓練,不斷提高員工個體素質和公司整體素質。③通過較高薪酬福利保險,與員工建立長期穩固關系。④公司將人員作為投資重要對象,以求獲得技術與產品創新競爭優勢。45、投資方略優勢:①公司薪酬方略為領先型方略,對外具備競爭力,可以吸引研發人員求職。②投資型人力資源管理方略在員工招聘來源中更傾向于內部晉升,有助于研發人員職業發展,從而能使公司與員工建立長期工作關系。③在勞動力市場人才短缺狀況下,研發人員工資高于普通技術人員工資,對研發人員是一種必定。④公司對于招聘來研發人員能力規定高,有助于公司研發團隊高質量建設,與更先進人共事,可以勉勵研發人員更努力工作。⑤招聘多于實際需要研發人員,可以有助于提高公司“高人力資本存量”人員儲備數量,更有助于公司戰略發展需要。46、投資方略略勢:①公司在進行人員招聘規劃之前,應當懂得遵循某些原則,如公司內外部環境和條件。外部條件涉及勞動力市場發育狀況,勞動力供求狀況,如果整個行業處在資源限制型狀態,雖然許諾研發人員高工資,也未必能招到人。②公司在制定薪酬方略時候也不得不考慮人工成本預算問題,優質薪酬方略可以在招聘到先進人才同步,依照公司實際狀況科學控制成本預算。③對于那些有著權利盼望以及成就盼望一某些研發人員來說,高薪未必會起到抱負勉勵效果,從而阻礙其工作效率提高。④過高人才招聘原則也許使公司在人才需求有缺口時期招聘不到適當人才。公司應當注重崗位勝任特性模型構建,可以在科學基本上進行適合崗位需求研發人員招聘。⑤除了基本薪酬,公司在注重研發人員長期勉勵同步,逐漸完善勉勵與約束機制,不可一味運用領先方略,必要時應采用混合型薪酬方略。47、參加方略:→公司采用優質競爭方略。宜采用日本公司管理模式。特點:公司決策權下放,員工參加管理,使員工具備歸屬感;注重發揮絕大多數員工積極性、積極性和創造性。48、采用參加方略公司辦法/特點/優勢:①公司將決策權下放到基層,使每個員工均有參加決策機會。②使員工享有較大自主權。③小成員工聘請由小組決定,管理人員只為小組提供必要信息和技術上支持。④培訓重點放在員工溝通、協調以及解決問題能力方面。⑤薪酬與獎勵制度也是以小組為單位貫徹和實行。49、人力資源管理方略對比:內容吸引方略投資方略參加方略崗位分析評價詳盡、詳細、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內在勞動力市場兩者兼顧員工晉升路線非常狹窄,不易轉換廣泛,靈活多樣較為狹窄,不易轉換績效評估特點注重短線目的;注重實際成果;以個人考核為主。注重長期目的;注重行為與成果;以小組考核為主。注重中短期目的;注重實際成果;個人和小組綜合評估。員工培訓內容應用范疇有限知識和技能應用范疇廣泛知識和技能應用范疇適中知識和技能薪酬原則對外公平對內公平對內公平基本薪酬水平較低(滯后型)很高(領先型)適中(跟隨型)員工歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高薪酬目的吸)強調員工貢獻率,在合理控制基本薪酬水平基本上,依托績效與勉勵工資來最大限度調動和維持員工積極性投)重點是如何提高吸納和維系各類專業人才,不斷提高專業人才核心競爭力50、公司經營方略與人力資源管理方略關系:公司競爭方略人力資源方略公司文化便宜型競爭方略吸引方略官僚式＋市場式創新型競爭方略投資方略發展式＋市場式優質型競爭方略參加方略家族式＋市場式51、人力資源戰略規劃影響因素:①外部影響:涉及勞動力市場完善限度、勞動法律法規健全限度、工會組織作用。②公司內部影響。涉及公司文化、生產技術、財務實力。52、家族式公司文化:強調人際關系,彼此關懷愛護,忠心敬業,發揚公司良好老式。53、發展式公司文化:強調創新和創業。54、市場式公司文化:強調市場導向,以產品為中心,強調員工準時按質按量完畢任務。55、官僚式公司文化:規章之上,強調組織構造正規化,公司管理追求穩定性和持久性。56、公司文化分層:①最外層:物質文化層(廠容廠貌、技術裝備、產品造型),公司硬文化。②中間層;制度文化層(公司領導體制、人際關系、生產經營管理制度)。③最內層:精神文化層(行為規范、價值觀念、群體意識、員工素質),公司軟文化。57、人力資源內部能力分析內容:公司人力資源現狀分析、專門人才需求分析、人員素質構造分析、員工崗位適合度與績效狀況分析;公司組織構造分析;人力資源管理規章制度分析;公司文化分析。58、人力資源戰略類型:①扭轉型戰略:外部環境良好,公司人力資源內部能力處在略勢。②攻打型戰略:外部環境良好,公司人力資源具備優勢。③防御型戰略:外部遇到威脅,公司人力資源內部能量處在略勢。④多樣型戰略:外部遇到威脅,公司人力資源具備優勢。59、卡特爾:契約式壟斷銷售聯合體。辛迪加:供銷聯合體。托拉斯:大公司-分公司。康采恩:是近來似于當代公司集團壟斷組織。60、公司集團特性:①是由各種法人公司構成公司聯合體。公司集團自身不是法律主體,沒有民事權利,不承擔民事責任,不是統負盈虧經濟實體,不具備總體法人地位。公司集團是建立在控股、持股基本上法人集合。②以產權為重要聯結紐帶。③以母子公司為主體。④具備多層次構造。集團公司可以是既從事生產經營又從事資本經營混合經營型公司,也可以是專門從事資本經營單純管理型公司。61、公司集團組織構造:是具備金字塔式垂直控制分層次組織構造。①第一層次:核心公司→集團公司。②第二層次:緊密層公司→控股子公司、半緊密層公司→參股關聯公司、松散層公司→協作公司。③第三層次:由一級子公司、關聯公司、再投資設立二級子公司、關聯公司構成。62、公司集團對協作公司制約和控制方式:①公司系列化:即依照不同狀況和需要,把協作(關系)公司組織起來,配套成龍。公司系列化有水平系列化和垂直系列化等各種形式。②人事參加:為加強核心公司與協作(關系)公司之間關系,核心公司不斷派遣干部到協作(關系)公司協助工作。③提高協作(關系)公司素質:重要通過干部培訓、技術交流等形式推廣核心公司管理辦法,這樣有助于提高協作公司技術水平,提高核心公司主導產品零部件質量,減少外購件成本,而協作公司也能從中獲得好處。63、公司集團作用:①是推動國家產業構造調節,增進產業升級主導力量。②是國家技術創新體系支撐主體。③是市場秩序自主管理者,可以避免公司之間過渡競爭、無序競爭。④可以不久形成在國際市場中競爭實力,具備維護國家經濟主權戰略作用。64、公司集團優勢:①規模經濟優勢。②分工協作優勢。③集團“艦隊”優勢。④“壟斷”優勢。⑤無形資產優勢:公司集團可以把無形資產轉移到其擴張新領域,使公司集團低成本進入新領域。⑥戰略上優勢。⑦迅速擴大組織規模優勢。=8\*GB3⑧技術創新優勢。65、產權:是所有權、經營權、轉讓權和分派權等一系列權利總稱。66、產權構造設計目:對公司進行控制、選取公司治理構造。67、個人股份所占比重越大,對公司進行控制所需股權越小,少數大股東就越有也許實行對公司控制。對于法人股東,個人股權分散是她們達到實行對公司控制目有利條件。當經理班子經營管理時,導致損失由股東承擔。68、公司集團治理構造:股東大會(公司最高權力機構)、董事會(決定執行機構人員聘請和設立)、經理班子、監事會。69、股東大會職責:股東大會由公司全體股東或股東代表所構成,對公司經營管理和股東利益進行議決公司最高權力機構。承擔著公司創立巨大風險和責任,享有解決公司事物一切權利。70、董事會職責:是公司常設權力機構和經營管理決策領導機構,是公司治理構造中樞和管理權力中心;作為公司產權與治理主體,對外是公司代表和權力象征,對內是公司決策者和指揮者;決定公司一切重大問題,涉及執行機構人員聘請和設立。71、經理班子職責:是由高層經理人員構成公司執行機構,受聘于董事會,在董事會授權范疇內擁有公司事物管理權,負責尋常經營活動。72、監事會職責:監事會是公司經營管理活動監督機構,直接對股東或董事會負責。監事會雖然不參加公司經營決策詳細活動,但是有財務上檢查審核權,對董事會或經理人員業務執行狀況檢查權,對董事會成員和經理人員實行監督,對損害公司利益玩忽職守者有權提出罷免意見。73、公司集團管理體制特點:①管理活動協商性:采用“平等互利、民主協商”原則。②管理體制創新性。③管理內容復雜性。④管理形式多樣性。⑤管理協調綜合性。⑥利益主體多元性與多層次性。74、對的解決集團利益關系原則:①等價互換原則。②共同協商,恰當讓步原則。③集團整體效益和成員公司利益相統一原則。④平等互利原則。75、歐美型:“母公司-子公司-工廠”(法人聯合體)、“集團本部-事業部-工廠”(單體公司)。日本型:“經理睬-公司-工廠”76、母公司職能:①生產、經營、機會協調與控制。②組織管理與協調。③財務管理。④投資協調與控制。⑤子公司高檔職工聘請。77、經理睬職能:①在集團成員公司之間進行調節組合。②決定集團成員公司構成共同投資公司。③決定集團隊伍活動。④決定成員公司領導層人事問題。公司:作為獨立法人,自己決定公司發展戰略和投資籌劃,實行統畢生產經營。工廠:執行公司生產籌劃,只對公司負責。78、公司集團組織構造聯結方式:層層控股型(母公司-下屬公司金字塔形公司集團)、環狀持股型(“你中有我,我中有你”結合方式)、資金借貸型(多屬于集團協作關系公司)。79、資金借貸優勢:①避免股權交易,保證公司相對資產獨立性。②解決中小型公司社會融資難問題。③對公司更有利,由于債券和貸款利息可以計入成本,而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付。80、公司集團組織構造模式選取:公司集團組織構造模式組織構造聯結方式當代公司制度公司集團組織構造(公司集團職能機構)橫向結合型公司集團互相(環狀)持股縱向結合型公司系列公司集團垂直持股產品、技術、工程聯結董事會領導下總經理負責制從屬型(依托型)控股系列公司集團資本聯結獨立型81、公司系列公司集團:公司系列就是成員公司在協作和所有權方面同步存在關系公司集團。協作方面最為普遍方式是產品加工,所有權方面形式是縱向多級持股。公司系列最頂端總公司往往是總裝公司,同步也是母公司。82、公司系列公司集團特點:集團公司總部直接參加經營,經營集團主營產品。公司系列公司集團多由一家實力雄厚主體公司(集團公司)充當集團本部角色。集團公司職能部門既承擔著集團公司自身生產經營管理工作,也肩負著成員公司股權管理任務。這種類型公司集團以本業為主,恰當各種經營,以集團公司生產主導產品作為公司集團生產籌劃核心。通過縱向“一體化”并入公司集團,上下游公司(集團成員公司)則重要以主體公司產品安排生產和經營。這樣,集團公司與成員公司之間不但存在著產權關系,并且在生產經營上存在著極高依賴關系。長處:管理層次少,工作效率高;主體公司對成員公司協調較為容易。缺陷:高層管理者陷入尋常活動,無法進行長期性籌劃考慮;由于高層管理者各自負責一種部門工作,她們基本上是從各自專業和部門立場設計、評價整個公司政策,成果使得公司政策制定和籌劃編制成為有利害關系各方協商成果,而不是依照整個公司全盤需要做出反映。83、控股系列公司集團:是指以控股公司為頂點,由控股公司直接或間接持有下屬公司股權而形成以資本為聯結紐帶公司系列。它不以產品生產加工為聯結紐帶,而是以控股公司作為集團公司總部,控股公司設立專門公司集團職能部門,負責集團管理工作,指引和協調成員公司生產經營活動。84、控股系列公司集團特點:集團公司不參加生產經營活動,完全是一家股權管理公司。長處:對大型跨國公司非常適合,它既能發揮母公司戰略優勢,又能發揮子公司積極性和靈活性,并且在必要時,母公司可以放棄沒有前程子公司,以避免財產損失和經營風險。此外,各職能部門職責明確,層次清晰,對成員公司一視同仁。缺陷:難以在短期內形成一種指令靈活、效率高、強有力集團管理系統。85、公司集團職能機構形式:依托型職能機構、獨立型職能機構、智囊機構及專業公司和專業中心。86、依托型職能機構:“兩塊牌子,一套管理人員”,主體公司職能機構同步作為公司集團本部職能機構。87、獨立型職能機構:是在各成員公司之上,建立一套獨立、專門公司集團職能機構。合用于由行政性或公司性公司轉變而來公司集團,或者由若干實力大體相似公司構成核心層公司集團。長處是:各職能部門職責明確,層次清晰。88、公司集團組織機構工作效率評估考核指標:①決策機構反映速度。②決策機構效率與效果。③機構執行能力與執行效率。④公文審批效率。⑤公文傳遞效率。89、人力資本特性:①是一種無形資本。②具備時效性。③具備收益遞增性:人力資本是高增值資本。④具備累積性:人力資本可以不斷自我合計。⑤具備無限創造性:人力資本是經濟資本中核心資本。⑥具備能動性。⑦具備個體差別性:研究人力資本個體差別性,有助于合理運用人力資本。90、公司無形資本分為:人力資本、組織資本、顧客資本。91、人力資本管理:①強調是對那些擁有較高人力資本存量員工及其擁有知識、技能、體能管理。②對于高檔經營人才、管理人才、高檔技術人才管理非常困難。③人力資本管理就是對人力資本勉勵和約束。④人力資本管理更強調人價值大小差別。⑤人力資本所有者是公司投資者92、廣義人力資本涉及:董事會成員(董事)人力資本、經理班子成員人力資本、公司內部各層級技術人才、管理人才、所有員工所擁有人力資本。93、狹義人力資本涉及:經理班子成員、高檔管理人才、高檔技術人才。94、公司集團人力資本管理特點:①公司集團人力資本整合與協同效應。②集團公司對成員公司人力資本管理重要是以產權控制為主間接控制。③以母子公司之間人力資本管理為重點。④人力資本管理具備各種層次構造。95、公司集團人力資本管理層次:①集團總公司董事會對集團總公司經理班子監督與管理。②集團經理班子對集團公司公司內部人力資本管理。③集團公司對成員公司董事會及其她人力資本管理。④成員公司內部人力資本管理。⑤母公司對一級或多級子公司人力資本管理。96、公司集團人力資本管理優勢:①它可以在更遼闊領域獲得和配備人力資本。②它可以發揮團隊優勢和整體實力。③它具備很強吸引先進人才優勢。④人力資本可以在公司集團內部轉移。97、制定人力資本戰略辦法:雙向規劃過程、并列關聯過程、單獨制定過程。98、雙向規劃過程:人力資本戰略制定與其她職能戰略及公司集團總體戰略目的達到一致方式同樣,普通要有一種重復評價過程。可以采用自上而下、自下而上相結合方式。99、并列關聯過程:人力資本戰略制定與公司集團總體戰略制定同步進行。它與公司集團總體戰略互相影響、互相作用。100、人力資本戰略實行階段:①統一結識階段。②戰略籌劃階段。③戰略實行階段。④控制與評估階段:涉及建立控制系統、監控效益和評估偏差、控制和糾正偏差。101、人力資本戰略實行模式:①指令型:合用于戰略制定者與執行者目的比較一致,集團內部采用高度集權式管理,環境比較穩定公司集團。②變革型:在戰略實行過程中要在公司集團內部進行一系列變革。③合伙型:集團高層管理者參加戰略制定、實行和控制各個階段。④文化型:強調公司集團所有員工都參加戰略制定與實行。⑤增長型:戰略制定與實行過程是自下而上,核心是高層管理人員如何勉勵下層管理人員創造性制定和實行戰略。第二章招聘與配備1、勝任特性模型之父:戴維·麥克利欄。2、勝任特性:指保證勞動者能順利完畢任務或達到目的,并能區別績優者和績略者潛在深層次各種特質。3、勝任特性內涵:①勝任表達是對某項工作卓越規定,而不是基本規定。②勝任特性是潛在、深層次。③勝任特性是可以衡量和比較。④勝任特性可以是單個特性指標,也可以是一組特性指標。4、勝任特性含義:①勝任特性具有對個體或組織基本規定。②勝任特性可以鑒別績效優秀與績效平平。③勝任特性是潛在、深層次。5、勝任特性冰山模型:冰山上面知識:基本、專業、有關技能:將事情做好能力冰山下面社會角色:在她人面前自我形象體現欲自我概念:自我評估、自我結識、自我教育自身特質:自身特有典型行為方式動機:決定外顯行為、自然穩定思想6、勝任特性模型:指采用科學研究辦法,以明顯區別某類人群中績效優秀與普通員工為基本來謀求鑒別性崗位勝任特性,通過重復比較分析,最后確立起來與績效高度有關勝任特性構造模式。7、勝任特性模型含義:①是建立在卓越原則基本上構造模式。②是通過進一步調查研究和記錄分析而建立起來。③是一組構造化了勝任特性指標。8、崗位勝任特性分類:①按運用情境不同,分為技術勝任特性、人際勝任特性、概念勝任特性。②按主體不同,分為個人勝任特性、組織勝任特性、國家勝任特性。③按內涵大小,分為元勝任特性、行業通用勝任特性、組織內部勝任特性、原則技術勝任特性、行業技術勝任特性、特殊技術勝任特性。④按區別原則不同,分為鑒別性勝任特性和基本性勝任特性。9、技術勝任特性:涉及辦法、程序、使用工具、操作設備能力。10、人際勝任特性:涉及人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合伙能力。11、概念勝任特性:涉及分析能力、創造力、解決問題有效性、結識機遇和潛在問題能力。12、元勝任特性:低任務詳細性、非公司詳細性、非行業詳細性。如廣泛知識、技能、態度。13、行業通用勝任特性:低任務詳細性、低公司詳細性、高行業詳細性。猶如其她公司形成合伙能力。14、組織內部勝任特性:低任務詳細性、高公司詳細性、高行業詳細性。如組織文化知識、公司內部溝通渠道和非正式網絡、組織中政治動態性和公司戰略及目的。15、原則技術勝任特性:高任務詳細性、低公司詳細性、低行業詳細性。如普通預算和會計原理、計算機編程、原則計算機軟件知識。16、行業技術勝任特性:高任務詳細性、非公司詳細性、高行業詳細性。如建造自動機械和航空器、理發、酒吧服務。17、特殊技術勝任特性:高任務詳細性、高公司詳細性、高行業詳細性。如在公司里使用特殊工具進行精致制作有關技能。18、鑒別性勝任特性:是能將績效優秀者與績效平平者區別開來能力、特質、動機。19、基本性勝任特性:是能符合普通上崗條件能力、特質、動機。20、崗位勝任特性模型分類:①按構造形式不同,分為指標集合式模型和構造方程式模型。②按建立思路不同,分為層級式模型、簇型模型、盒型模型、錨型模型。21、指標集合式模型:是由某些通過研究和篩選勝任特性指標組合而成。22、構造方程式模型:是通過回歸分析等數學記錄手段建立起來關于勝任特性與績效之間因果關系模型。構造方程式模型和指標集合式模型同樣,勝任特性可以是概念單一能力指標,也可以是包括各種能力指標綜合因素。23、層級式模型:是先收集數據,找出核心勝任特性,對每個勝任特性進行描述,依照重要限度進行排序。它有助于人與工作更好匹配。24、簇型模型:是對每個大勝任特性維度用多方面行為進行描述。它關注是一種職業群體勝任特性。25、盒型模型:是對某個勝任特性,左側注明內涵,右側注明行為。它重要用于績效管理。26、錨型模型:是對每個勝任特性不同層次給出相應描述。它產生于最后一種環節,實用性強,合用于詳細工作模塊。27、構建崗位勝任特性模型程序:①定義績效原則(普通采用工作崗位分析和專家小組討論辦法來擬定)。②選用效標分析樣本(采用隨機抽取方式,依照工作崗位規定,隨機抽取一定數量績效先進和績效普通員工進行調查)。③獲取效標樣本關于勝任特性數據資料(可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫、觀測法來獲取。但以行為事件訪談法為主)。④建立崗位勝任特性模型。⑤驗證崗位勝任特性模型。28、行為事件訪談法:①是一種開放式行為回顧調查技術。②盡量讓訪談對象用自己語言詳盡描述她們工作經歷,如規定被訪談者列出她們在管理工作中發生核心事例,涉及成功、不成功和負面事件各三件;規定被訪談者詳盡描述整個過程;規定被訪談者描述自己當時思路、想法和感受。③訪談結束時,最佳讓被訪談者總結因素。④普通采用問卷與面談相結合方式。⑤訪談者事先不懂得訪談對象是屬于先進組還是屬于普通組,避免先入為主。⑥訪談時間較長,普通需要1-3個小時,可采用錄音設備把訪談內容記錄下來。29、建立崗位勝任特性模型:①遵循勝任特性層級“不重疊、能區別、易理解”建模原則。②先進行一系列高層訪談,理解公司戰略方向、組織構造和業務流程。③對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析,對先進組和普通組進行比較,找出兩組共性和差別特性。④除了要尋找勝任特性能力指標外,還要對各種能力做出級別及其含義界定。30、構建崗位勝任特性模型辦法:(定性研究)編碼字典法、專家評分法(德爾斐爾法)、頻次選拔法;(定量研究)t檢查分析、有關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析。31、①專家會議法與專家評分法(德爾斐爾法)重要區別在于與否匿名評議。②聚類分析和因子分析可對勝任特性進行歸類。③回歸分析要放在因子分析之后。32、t檢查分析:適合于勝任特性研究中先進組與普通組勝任特性指標比較,簡便易行。其先決條件是需要有兩成員工勝任特性指標量化數據。過程:①將專家意見匯總為14項指標。②獨立采集50個樣本,對樣本與否具備各項指標進行標注,記錄這14項指標浮現頻次。③裁減頻次過低指標。④對先進組和普通組各項指標進行打分。⑤平均專家評分,將評分數據導入SPSS系統分析軟件中進行t檢查分析。33、人事測評技術涉及:沙盤推演測評法(合用于高檔管理人員)、公文筐測試法(合用于中高層管理人員)、職業心理測試。34、沙盤模擬培訓:是模擬一種競爭性行業,學員分組建立若干模擬公司,實戰模擬公司經營管理與市場競爭,經歷模擬公司經營3—4年榮辱成敗過程中提高戰略管理能力。35、沙盤推演測評法:在沙盤上,借助圖形和籌碼來顯示公司鈔票流量、產品庫存、生產設備、銀行借貸等信息;每6人一組,制定公司長、中、短期方略。36、沙盤推演測評法特點:①場景能激發被試者興趣。②被試者之間可以互動,有助于評價被試者溝通能力。③直觀展示被試者真實水平。④能使被試者獲得身臨其境體驗。⑤能考察被試者綜合能力。37、沙盤推演測評法操作過程:①被試熱身。②考官初步解說(對模擬公司初始狀態進行簡介)。③熟悉游戲規則(使所有被試者都進入角色)。④實戰模擬⑤階段小結⑥決戰勝負⑦評價階段。38、公文筐測試:①測試中模擬情境中進行,常作為選拔和考核最后一種環節。②從技能角度(重要考察管理者籌劃、預測、決策和溝通能力)和業務角度(重要考察管理者整體運作能力)對管理者進行測試。③對評分者規定較高。④考察內容范疇廣泛。⑤情境性強。39、公文筐測試局限性:①明顯缺陷是評分比較困難。②不夠經濟。測試試題編寫、實行、評分需要較長時間,投入精力和費用較多。③被試能力發揮受其書面表達能力限制。④試題對被試能力發揮影響較大。如果是用于外部招聘測試,試題組織行業背景會影響被試實際能力發揮。40、個性特性:①獨特性:指每個人均有自己獨特個性。②一致性:如一種人有責任心,在工作上如此,在生活上也是如此。③穩定性:“江山易改,本性難移”,一種謹慎人有時也會有冒險舉動。④特性性:每種個性特性都可以成為對外界刺激一種習慣性反映。41、心理測試:依照抽樣原則制作測試材料,經原則化程序間接測量。42、心理測試特點:①代表性:測查少數通過科學選取代表性樣本行為,來推斷個體整體心理特性。②間接性:通過個體在特定測試項目中外在行為反映來推斷。③相對性:心理測試是通過測定個體在某個行為序列上相對位置,來推斷其相應能力水平或人格特性,成果是與原則常模相比較。43、職業心理測試辦法:學業成就測試、職業興趣測試(SCⅡ、COPS)、職業能力測試(GATB、DAT、MAT、CAT文書傾向測試)、職業人格測試(FBTI、SDS)、投射測試(有限用于高檔管理人員RIT、TAT)。44、投射測試局限性:①測試成果分析普通憑借主試者經驗主觀推斷,其科學性有待進一步考察。②不同主試者對同一測試成果解釋往往不同,重測信度較低。③該技術與否能真正避免防御反映干擾,并未得出一致結論。④在應用時存在不便之處。⑤評分上缺少客觀原則,難以量化,被試反映更容易受施測情境影響。45、投射測試辦法:①聯想法(榮格文字聯想測試和羅夏墨漬測試):給被試者一定刺激,如看一副圖形,說出聯想。②構造法(主題統覺測試):讓被試者依照她看到圖片,講述一段具有過去、當前、將來等發展過程故事。③繪畫法(畫數測驗)。④完畢法:提供某些不完整句子、故事或辯論材料,讓被試者自由補充,使之完整。⑤逆境對話法:這種測試由某些圖片構成。46、心理測試基本條件:原則化、信度、效度、常模。47、原則化:①題目原則化:測試內容相似。②施測原則化。相似測試條件涉及:相似測試環境、時間限制和指引語。③評分原則化:評分辦法相似。④解釋原則化。多數心理測試均根據常模做出解釋,以保證解釋客觀性。48、信度:是衡量測試成果與否穩定、可靠指標,即測試成果與否反映了被試穩定、可靠真實特性。特點:①重測信度高。②同質信度高:同一測試內部各題目所測是同一種行為或行為特性。③評分者信度高。49、制定招聘規劃原則:①充分考慮內外部環境變化。②保證公司員工合理使用。③組織和員工共同長期受益。50、招聘規劃分工:①高層管理者:把握招聘規劃指引思想和總體原則。涉及審核工作分析、制定招聘總體政策、批準招聘規劃、擬定招聘錄取原則。②部門經理:掌握用人需求信息,向人力資源部提供本部門空缺崗位數量、類型和規定,參加本部門應聘者面試、甄選。③人力資源經理:詳細負責執行招聘政策。一方面,同有關部門負責人一起研究員工需求狀況;另一方面,分析內外部因素對招聘影響和制約;再次,制定詳細招聘方略和招聘程序;最后,進行詳細招聘初選工作。51、招聘外部環境分析:涉及技術變化;產品、服務市場狀況分析;勞動力市場;競爭對手分析。52、技術變化:技術變革和新技術采用,對純熟工人體現為負面影響增大,對受過高等教育人則相對有利。53、產品、服務市場狀況分析:①市場狀況對用工量影響:當產品、服務市場需求增長時,公司增長用工量;當產品、服務市場需求萎縮時,公司減少用工量。②市場預期對勞動力供應影響:公司所屬市場具備巨大發展潛力,公司選取人才有較大空間;公司所屬市場前景欠佳,人才選取就少。③市場狀況對工資影響:處在競爭性很強市場中公司,在增長員工工資方面能力有限;壟斷地位公司,員工工資具備優勢。54、勞動力市場:①市場供求關系:勞動力供應不不大于需求市場稱為需求約束型勞動力市場,勞動力需求方處在有利地位;勞動力需求不不大于供應市場稱為資源約束型勞動力市場。②市場地區環境。55、招聘內部環境分析:涉及組織戰略、崗位性質、組織內部政策與實踐。56、先進公司吸引人才優勢:①良好組織形象和公司文化。②增強員工工作成就感。③賦予更多、更大責任和權限。④提高崗位穩定性和安全感。⑤保持工作、學習與生活平衡:如安排子女入托、入學,提供便宜公寓。57、人才選拔程序:①篩選申請材料(人力資源部進行)。②預備性面試(人力資源部進行)。③職業心理測試(從該階段起,部門經理介入人才選拔過程)。④公文筐測試。⑤構造化面試(重要功能是選優)。⑥評價中心測試。⑦背景調查。58、篩選申請材料:申請材料重要涉及簡歷、應聘申請表。關注如下問題:①學歷、經驗和技能水平:符合崗位規定最佳,對于內部招聘和外部招聘可以有一定差別。②職業生涯發展趨勢:這是值得關注一種重要問題,重要是預測求職者任職穩定性,如求職者在一定期間內跳槽或轉崗頻率。③履歷真實可信度:這是應當關注重點,重要是看求職者所填寫資料與否實事求是。如當時情境是什么?面對任務是什么?采用了什么行動?成果如何?④自我評價適度性:適度自我評價可以反映求職者成熟度和自我認知客觀性。⑤推薦人資格審定及評價內容事實根據:推薦人與否可靠、客觀,提供事實與否有說服力。⑥書寫格式規范化:這能體現求職者基本水平和素質,必要時可以規定其提供手寫簡歷或信件。⑦求職者聯系方式自由度。59、預備性面試目:擬定應聘者工作能力、工作經驗與否符合崗位規定;招聘人員向應聘者解釋擬聘崗位詳細規定,并回答應聘者關于公司、工作等有關問題;通過某些簡要提問,驗證應聘申請材料中不清晰事宜。60、預備性面試應關注五個問題:①對簡歷內容進行簡要核對。②注意求職者儀表、氣質特性與否符合崗位規定,服飾與否職業化。③通過談話考察求職者概括化思維水平。④注意求職者非言語行為。⑤與崗位規定符合性(高分限制項目)。61、職業心理測試:依照崗位勝任特性模型規定,選取相應職業心理測試辦法。人力資源部依照心理測試成果,裁減不合格者,并將候選人推薦給部門經理。需要強調是,此前招聘工作重要由人力資源部進行,從該階段起,部門經理開始介入人才選拔過程。62、評價中心測試:①評價中心是公司經常采用一種高檔人才測評技術。它將被試者置于一種逼真模擬工作情境中,采用各種測評技術來觀測和評價其心理、行為體現。②評價中心重要特點是情境模擬性。③構造化面試是評價中心重要辦法之一。④除了職業心理測試、公文筐測試和構造化面試之外,評價中心測試辦法還涉及無領導小組討論、情境評價、角色扮演、演講等。63、背景調查原則:只調查與工作關于狀況,以書面形式記錄;重點調查核算客觀內容,忽視主觀評價內容;慎重選取第三者;評估調查材料可靠限度;運用構造化表格,保證不會漏掉重要問題。64、員工流出分為:①自愿流出:如積極辭職、自動離職、停薪留職、從事第二職業等。②非自愿流出:如解雇、開除、裁人。③自然流出:如退休、傷殘、死亡。65、內部晉升優勢:①減少雇傭新員工所耗費人力、物力和財力,節約成本。②公司可以構建和完善內部員工正常晉升機制。③避免各類專門人才流失,維持公司人力資源穩定。④有助于保持公司工作持續性和穩定性。66、對晉升成果進行評估辦法:面談法、評價法。67、選取晉升候選人辦法:①配對比較法:將有關候選人逐個進行對比,評出先進者。②主管評估法。③評價中心法(合用于管理人員)。④升等考試法。⑤綜合選拔法。68、評價中心法特點:先綜合運用各種測評技術,對候選人個性、興趣、職業傾向、能力、特長、管理能力等進行綜合評價,以全面理解候選人素質狀況,最后通過比較測評成果,挑選出恰當晉升人選。69、員工調動:是指員工在組織中橫向流動,并不意味著員工晉升或降職。也許是使員工進一步具備晉升資格和條件,也也許是對員工一種變相降職解決。70、員工調動目:可以滿足公司調節組織構造需要;可以使晉升渠道保持暢通;可以滿足員工需要;是解決勞動關系沖突有效辦法;是獲得不同經驗重要途徑。71、工作輪換益處:①新工作或新崗位往往能喚起員工工作熱情。②崗位輪換是一種學習過程,它能使員工全面理解整個生產流程,增進對其她崗位理解,增強合伙意識,這一點對公司管理人員來說特別重要。③崗位輪換也可以增長員工就業安全性。④崗位輪換事實上可以成為員工尋找適合自己工作崗位一種機會。⑤崗位輪換可以改進團隊小環境組織氛圍,舒緩由于工作關系中員工之間所浮現不和諧、不團結現象。⑥對有毒有害工作崗位實行崗位輪換制度,可以有效減少職業傷害和各種職業病發生率。72、在進行工作輪換時要注意:①特別是生產一線工人,她們長年累月無休止在同一崗位上完畢同一任務。②每天工作變得索然寡味,不但生產效率明顯下降,并且員工普遍浮現了所謂“耗竭”精神與生理狀態。73、懲罰辦法:①談話,即批評。②警告:以采用書面警告為好,如果員工再次違法規則,應當發出最后警告,所有書面警告都應當有發送日期和接受者簽字。③懲戒性調動和降職。④暫時停職:是一種比較方略懲罰方式,它既是一種比較嚴肅懲罰,也可以避免降職也許浮現負面影響。74、員工流動率調查涉及:①公司工作條件和環境方面因素:如工資待遇、工作環境、工作時間、輪班制度、主管人格和能力、工作安全性、工作意義、職業生涯發展機會等。②員工家庭生活方面影響因素。③員工個人發展方面影響因素。④其她影響員工流動因素。75、群體批次分析法:涉及已經流出者和仍留在公司員工進行分析比較。第三章培訓與開發1、人力資源管理專家以為“員工培訓開發是公司對付經濟與技術變化第一道防線”。2、設計公司培訓開發系統是一項系統性技術,可以保證員工個人和公司獲得履行崗位職責所必須知識、技能和勞動態度。3、培訓開發系統涉及:培訓需求分析系統、培訓規劃系統、培訓實行管理系統、培訓評估反饋系統。4、公司對員工能力水平提出規定是“抱負狀態”,員工本人當前實際水平是“當前狀態”,兩者之間差距就是“狀態缺口”,就形成了培訓需求。5、培訓需求分析:收集公司戰略目的和規定、各級員工素質狀況、職業生涯發展等方面有關信息。6、培訓開發規劃:是為了實現公司人力資源戰略發展目的,對公司將來一段時期內(至少在3-5年以上)員工培訓與開發工作所做總體設計與全面安排。5W1H:培訓者who,培訓對象whom,時間when,地點where,內容what,方式how。7、培訓實行管理系統:培訓開發規劃貫徹實行是員工培訓開發系統運營核心環節。涉及員工培訓模式選取及其職能部門設立,管理制度制定與執行,培訓開發實行籌劃、細則、方案制定、貫徹與貫徹,培訓現場組織與管理,培訓經費預算、核算與決算,教材等培訓資源調配,培訓有關人員考核和獎懲等活動內容。8、培訓評估反饋系統:①培訓開發評估反饋是一種系統收集關于人力資源培訓開發項目描述性和評判性信息過程,其目是有助于協助公司在選取、調節各種培訓活動以及判斷其價值時候作出更明智決策。②培訓評估反饋系統是一種完整培訓開發體系最后環節,它是總體系統周期性運營終點,又是一種總體系統運營新周期基本和起點。9、公司培訓部門組建模式:學院模式、客戶模式、矩陣模式、公司辦學模式、虛擬培訓組織模式。10、學院模式:(長處)培訓師是她們所負責培訓領域內專家;培訓部門籌劃很容易擬訂,籌劃內容和進度重要依照受訓者空閑時間和專業水平而定。(缺陷)培訓內容并未與經營中實際問題聯系起來。11、客戶模式:培訓項目與經營部門特定需要而不是與培訓師專業技能相一致。12、矩陣模式:培訓師既向部門經理又要向特定職能部門經理報告工作,培訓師具備培訓專家和職能專家兩個方面職責。(缺陷)培訓師將會遇到更多指令和矛盾沖突。13、公司辦學模式:合用于提供范疇更廣培訓項目與課程,公司某些重要文化和價值觀將在培訓中得到注重。客戶群涉及員工、經理、公司外部有關利益者。14、虛擬培訓組織模式VTO:(遵循原則)員工對學習負重要責任;在工作中而不是在課堂上進行最有效學習;經理與員工關系對培訓成果轉換成工作績效起著重要作用。15、公司經營戰略:①集中戰略:側重于提高市場份額,減少成本或者使產品和服務保持鮮明市場定位。②內部成長戰略:側重于新市場和產品開發、革新與聯合。③外部成長戰略:強調是通過發展更多經銷商和供應商或通過收購以使公司進入新市場領域。④緊縮投資戰略:強調經營財務清算和業務剝離。16、經營戰略與培訓重點:經營戰略戰略重點核心事項培訓重點集中戰略提高市場份額;減少運營成本;保持市場定位。技術交流;既有人力資源開發。團隊建設;交叉培訓;特殊培訓項目;人際交往技能培訓;在職培訓。內部成長戰略市場開發;產品開發;革新;合資。創造新工作任務;革新。公司文化培訓;培養創造性思維和分析能力;工作中技術能力;對管理者反饋與溝通方面培訓;沖突調和技巧培訓。外部成長戰略橫向聯合;縱向聯合;發散組合。整合;富余人員;重組。判斷被兼并公司員工能力;聯合培訓系統;合并公司辦法和程序;團隊建設。緊縮投資戰略節約開支;轉產;剝離;債務清算。效率。尋找工作技能培訓;革新、目的設立、時間管理、壓力管理、交叉培訓;向外配備輔助培訓。17、員工自我發展與對公司發展盼望比較:①對公司、自己盼望高:將實現員工和公司雙贏。②對公司盼望高,對自己盼望低:能在一定范疇和限度上增進公司發展,但這種發展十分緩慢也不也許持久。③對公司盼望低,對自己盼望高:將導致員工跳槽和人才流失。④對公司、自己盼望低:將會影響公司和個人發展,對雙方都不利。18、影響員工個人發展因素:心理品質、知識、技能、態度、勤奮限度、滿意限度(如職位、工資、社會地位)等。19、員工外在發展是:晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改進。員工內在發展是:心里品質、知識、技能、工作經驗、崗位適合度提高。20、影響公司發展因素:人力資源(智力資本)、技術創新、產品質量和價位、財務實力等。21、公司人力資源素質構造類型:心(心理品質)腦(智力水平)手(職業技能)素質類型高高高發展型低低低衰退型某一種或兩個“低”限制型22、制定公司培訓規劃注意事項:①高度注重培訓規劃制定。②培訓開發規劃應貫徹到部門。③清晰界定培訓開發目的和內容。④注重培訓辦法選取。⑤注重培訓學員選取。一方面選取公司公司急需人才,另一方面選取有發展潛力、可塑性強學員。⑥注重培訓師選取。23、培訓文化發展過程:①萌芽階段:將“組織需求為先導”作為原則,培訓管理者只是培訓實行者。②發展階段:培訓管理者既是組織戰略增進者,又是培訓實行者。③成熟階段:培訓管理者是培訓戰略增進者,培訓實行者職能由各部門獨立有效執行,實現“超前培訓、供應領先”目。24、判斷從萌芽階段進入發展階段三個重要標志:①公司與否真正理解和結識了當代培訓。②公司與否真正擁有了自己行之有效培訓規劃與實行籌劃。③公司與否真正擁有了階梯化與需求較好匹配培訓課程體系。25、學習型組織:①學習涉及個人、團隊、組織和社會四個維度,組織學習是在個人、團隊、組織、社會四個層次上進行。②創立學習型組織應當堅持六個行為準則:即創造不斷學習機會;增進學習者之間探討和對話;勉勵共同合伙和團隊學習;建立學習及學習共享系統;促使成員邁向共同愿景;使公司學習組織與環境條件相結合、相適應。26、學習型組織特性:①愿景驅動型組織。②組織由各種創造型團隊構成。③自主管理扁平型組織:學習型組織“分權”尤為重要,它將決策權盡量延伸到組織最基層。④組織邊界將被重新界定:學習型組織邊界建立在組織要素與外部環境要素互動關系基本上,更具滲入性和靈活性。⑤注重員工家庭生活與職業發展平衡。⑥領導者扮演新角色:在學習型組織中,領導者是設計師、仆人和教練,協助下屬對真實狀況進行對的把握。⑦善于不斷學習組織。(學習工作化)結合工作過程,通過自我批評、信息反饋和互相交流,達到學習目。=8\*GB3⑧具備創造能量組織。27、構建學習型組織內容:自我超越;改進心智模式;建立共同愿景;團隊學習;系統思考。28、影響組織學習力要素:①對將來警覺限度,洞察與否精確。②對事物認知限度,掌握認知能力。③對信息傳遞速度,溝通與否暢通。④對變化調節能力,應變與否及時。(調節能力是組織學習力行動環節)29、創新能力:是指在前人發現或創造基本上,通過自身努力,創造性提出新發現、創造或改進革新方案能力。在創新過程、創新活動中重要由提出問題(過程涉及發現問題、尋找資料、弄清問題)、解決問題這兩種能力構成。30、常用思維障礙:①習慣性思維障礙(又稱思維定式,對解決普通問題、老問題是有效,但對新問題而言,往往就成了障礙)。②直線型思維障礙(教條主義,是指死記硬背現成答案,生搬硬套既有理論,不善于從側面、反面或迂回去思考問題)。③權威型思維障礙(是指迷信權威,不敢懷疑權威理論或觀點,一切都按照權威意見辦事,這是創新思維極大障礙)。④從眾型思維障礙(是指人們因懶于獨立思考,或不敢標新立異,為天下先,而盲目從眾,一切都歲大流,抑制了創新敏感和勇氣)。⑤課本型思維障礙(是指人們迷信書上理論,不敢提出質疑,不能糾正前人失誤,摸索新領域)。⑥自我中心型思維障礙(是指人們一葉蔽目,不見泰山,局限在自己已有知識或成果范疇內,思考問題時以自我為中心,阻礙了創新思維)。⑦自卑型思維障礙。=8\*GB3⑧麻木型思維障礙。31、發散思維:(是一種求異思維)又稱擴散思維、輻射思維、多向思維,是指人在思維過程中,將思路由一點向四周八方展開,從而獲得眾多設想、方案和辦法思維過程。類型:①逆向思維法(從相反方向思考)。②橫向思維法(側向思維)。③顛倒思維法(把問題先顛倒過來再考慮)。32、收斂思維:(是一種求同思維)是在解決問題過程中,把眾多信息和解決也許性逐漸引導到條理化邏輯鏈中。33、想象思維:類型:①無意想象(不受意識主體支配,思維主體沒有特定目性)。②故意想象(涉及再造型想象、創造型想象、幻想型想象)。34、聯想思維:類型:①接近聯想。②相似聯想。③對比聯想。④因果聯想。35、邏輯思維:在創新中作用:發現問題、直接創新、篩選設想、評價成果、推廣應用、總結提高。在創新中局限性:①常規性:邏輯思維起點是已有知識和經驗,難以體現出新穎性來。②嚴密性:如果已有知識自身有誤,其思維成果就越不對的。③穩定性:邏輯思維成果雖然符合邏輯,但不一定完全符合事實,也許成為創新思維禁錮。36、辯證思維(矛盾思維):在創新中作用:統帥作用、突破作用、提高作用。37、發散思維訓練:涉及關于材料性能選取發散思維訓練;關于形態位置選取發散思維;關于數量選取發散思維;關于方式辦法選取發散思維。38、收斂思維訓練:收斂思維必要考慮到各個方案經濟性、可行性,擬定最佳方案,并作出闡明。39、想象思維訓練:涉及普通訓練和強化訓練。39-1、無意想象訓練:重要采用冥想式思維法。39-2、再造性想象訓練:可以限制時間,以達到迅速、純熟效果。39-3、創造性想象訓練:不限于已有記憶表象水平。39-4、幻想性想象訓練:其成果遠超過了現實也許性,甚至是荒謬。。40、聯想思維訓練:可以在尋常生活中培養和自我訓練,也可以在教師指引下進行強化訓練。重要以回答問題方式進行。涉及:空間接近聯想;時間接近聯想;外形相似聯想;意義相似聯想;對比聯想;因果聯想。41、邏輯思維訓練:詳細訓練辦法:①嚴格遵循邏輯法則。②結合案例,深思熟慮。③熟能生巧,舉一反三。42、辯證思維訓練:依照事物普遍聯系觀點,從各個不同方面去思考;從正反兩方面去思考;從兼顧長遠和當前要觀點思考;從詳細矛盾詳細分析觀點思考;從抓重要矛盾觀點思考;從發展眼光思考;從集思廣益角度思考;分析和綜合統一是辯證思維重要準則;比較是結識思維對象之間差別性和共同點辦法。43、辦法創新:①設問檢查法。②智力勉勵法(頭腦風暴法)。44、設問檢查法:合用范疇:對于群眾性合理化建議活動,技術上小創造是適合,它可以與智力勉勵法聯合運用。如果要解決問題較大,可用本技法使問題明確,縮小目的。45、智力勉勵法:基本原則:自由暢想、延遲批評、以量求質、綜合改進、限時限人(半小時到一小時,5到15人)。(與會者由別人啟發而產生新思想——鏈式反映)。46、設問檢查法:分類:①奧斯本檢核表法。②5W1H法。③和田十二法。47、5W1H:對某種現行辦法或既有產品,從六個方面進行檢查并提問,即:為什么why?做什么what?何人who?何時when?何地where?如何how?48、組合技法:分類:①主體附加法(內插式組合):合用于對產品做不斷完善、改進時使用,運用缺陷列舉法和但愿點列舉法。②二元坐標法:環節進行可行性分析。③焦點法。④形態分析法:先把課題分解成互相獨立要素,找出每個要素也許方案,組合得到總方案。49、逆向轉換型技法:重要以逆向思維方式進行創新,慣用重要是缺陷逆用法。50、分析列舉型技法:分類:①特性列舉法:列舉該事物不同特性,擬定應改進方向及如何實行。②缺陷列舉法:收集缺陷慣用辦法:會議法、顧客調查法、對照比較法。③但愿列舉法。④成對列舉法:把任意選取兩個事項結合起來,逼迫聯想。51、培訓成果轉化四個層面:①第一種層面:依樣畫瓢式運用。受訓者工作環境與培訓狀況完全相似。情境模擬培訓者這個層面轉移限度較大。②第二個層面:舉一反三。③第三個層面:融會貫通。④第四個層面:自我管理。52、培訓轉化理論:培訓轉化理論強調重點合用條件同因素理論受訓者所執行工作環境與培訓期間所學內容完全相似才會發生。工作環境特點可預測且穩定:如設備使用培訓。勉勵推廣理論強調最重要特性和普通原則合用范疇。不限定工作環境;工作環境不可預測且變化激烈:如人際關系技能培訓。認知轉換理論向受訓者提供故意義材料來提高轉換也許性,轉換效果取決于受訓者恢復所學技能能力。各種類型培訓內容和環境。53、培訓成果轉化機制:一、環境支持機制:①管理者支持:管理者支持限度越高,就越也許發生培訓成果轉移。管理者所能提供最基本支持是容許員工參加培訓,最高水平支持是管理者作為培訓指引者。②同事支持。③受訓者配合:受訓者特性涉及培訓動機、文化水平及基本技能。受訓員工培訓態度、動機極大影響培訓轉化限度。④應用所學技能機會(執行機會):執行機會受工作環境、受訓者學習動機和學習積極性影響。執行機會涉及合用范疇、活動限度和任務類型。⑤技術支持:EPSS系統可增進培訓轉換。二、勉勵機制:弗隆提出盼望理論公式M=V×E。54、培訓成果轉化辦法(鞏固培訓效果辦法):①建立學習小組。②行動籌劃。③多階段培訓方案。④應用表單(便于受訓人員在工作中應用)。⑤營造支持性工作環境。55、增進培訓成果轉化技巧:①關注培訓講師授課風格。有些培訓講師會在培訓課程中間規定每一種人就培訓體會與學習到內容依次上臺作一種報告,向其她人講授學習到內容,受訓者會在講授中積極分享在培訓課程中體會,并把遇到較為突出問題與狀況提出來與人們討論,這樣既能充分運用學員這一教學資源,又有助于培訓成果轉化。②培訓技巧及有關內容要在工作上及時應用。應當是即時、經常應用培訓技巧和有關內容,這才也許協助學習人員保持培訓知識。③培訓講師建立恰當學習應用目的。④在課程進行期間,討論在工作中如何運用培訓內容。培訓講師可以分享員工將她們在培訓課程中學習到內容轉化到實際工作中體會,提出解決辦法等。⑤建立合理考核獎勵機制。制定配套合理考核機制,組織配套評比活動,提供配套獎勵辦法。56、職業生涯管理原則:①利益整合原則。②機會均等原則。③協作進行原則(組織與員工共同發展)。④時間梯度原則(職業生涯發展具備周期性)。⑤發展創新原則。⑥全面評價原則。57、職業生涯委員會:普通由公司最高領導者、人力資源管理部門負責人、職業指引顧問、某些高檔管理人員和組織外專家構成。58、職業生涯指引顧問任務:①為員工職業生涯發展提供征詢。②協助各級管理人員做好組織職業生涯管理工作。③協助組織做好員工晉升工作。④協助組織做好各部門管理人員間薪酬平衡。59、職業生涯途徑:①老式職業生涯途徑:員工必要一級接一級從一種職位到另一種職位進行變動,以獲得所需要經歷和準備。②網狀職業生涯途徑:以族為單位進行職業生涯設計,產生職業途徑是呈網狀分布。同步存在平級調動和晉升。③