2014-12-04標準成本By:于佳佳彈性預算By:郝麗斌預算過程控制控制與會計第一頁，共一百零八頁。2014-12-04標準成本第二頁，共一百零八頁。2014-12-04·標準成本的概念·標準成本的分類·標準成本系統·標準成本的制定·標準成本的差異分析第三頁，共一百零八頁。標準成本的概念·

標準成本是指通過精確的調查、分析與技術測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。·在標準成本屬于預計成本的一種，在標準成本中，基本上排除了不應該發生的“浪費”，因而標準成本被認為是一種“應該成本”。標準成本要體現企業的目標和要求，主要用于衡量產品制造過程的工作效率和控制成本，也可用于存貨和銷貨成本計價。

1.第四頁，共一百零八頁。標準成本的概念·標準成本在實際工作中有兩種含義：一種是指單位產品的標準成本，它是根據單位產品的標準消耗量和標準單價計算出來的，準確地說應該稱為“成本標準”。

一種是指實際產量的標準成本，是根據實際產品產量和單位產品成本標準計算出來的。

1.單位產品的標準成本（成本標準）=單位產品標準消耗量×標準單價標準成本=實際產量×單位產品標準成本=實際產量×單位產品標準消耗量×標準單價第五頁，共一百零八頁。標準成本的種類（一）標準成本按其制定所依據的生產技術和經營管理水平，可分為理想標準成本和正常標準成本。·理想標準成本(idealstandardcost)：是指在最優的生產條件下，利用現有的規模和設備能夠達到的最低成本。理想標準成本只能作為企業成本管理的一個完美無缺的目標，不能作為考核的依據。·正常標準成本(normalstandardcost)：是指在效率良好的條件下，根據下一期應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出來的標準成本。制定這種標準成本時，把生產經營活動中一般難以避免的損耗和低效率等情況也計算在內，可以做為切實可行的控制標準。·在標準成本系統中，廣泛使用正常標準成本。2.第六頁，共一百零八頁。標準成本的種類（二）標準成本按其使用期，可以分為現行標準成本和基本標準成本。·現行標準成本(currentstandardcost)：是指根據其使用期間應該發生的價格、效率和生產經營能力利用程度等預計的標準成本。·可以用來對存貨和銷貨成本進行計價，還可以用于直接評價工作效率和成本控制的有效性。·基本標準成本(basicstandardcost)：是指處于生產的基本條件下的標準成本，也稱“固定標準成本”、“靜態標準成本”。·所謂生產的基本條件是指產品的結構、原材料價格、勞動力價格、生產設備能力、技術水平等。市場供求關系、生產設備能力利用程度等不屬于生產基本條件，因此這類要素發生變化時不會影響到基本標準成本。·在經營環境較為穩定的情況下，基本標準成本接近于真實成本，但由于忽略了各個時期的具體差異，容易出現較大的偏差，因此通常不單獨使用。2.第七頁，共一百零八頁。標準成本系統·標準成本系統是為了克服實際成本計算系統的缺點，尤其是不能提供有助于成本控制的確切信息的缺點而研究出來的一種會計信息系統和成本控制系統。3.1.制定單位產品標準成本2.根據實際產量和成本標準計算產品的標準成本3.匯總計算實際成本4.計算標準成本與實際成本的差異5.分析成本差異的發生原因，如果將標準成本納入賬簿體系，還要進行標準成本及其成本差異的賬務處理6.向成本負責人提供成本控制報告第八頁，共一百零八頁。標準成本的制定（一）標準成本的制定原理：·

制定標準成本，通常首先確定直接材料和直接人工的標準成本；其次確定制造費用的標準成本；最后確定單位產品的標準成本。在制定時，無論是哪一個成本項目，都需要分別確定其用量標準和價格標準。

·

用量標準包括單位產品材料消耗量、單位產品直接人工工時等，主要由生產技術部門主持制定，吸收執行標準的部門和職工參加。·

價格標準包括原材料單價、小時工資率，小時制造費用分配率等，有會計部門和有關其他部門共同研究確定，包括采購部門、勞資部門、生產部門和各車間等。·無論是價格標準還是用量標準，都可以是理想狀態的或者正常狀態的，據此計算出理想標準成本或正常標準成本。4.標準成本=用量標準×價格標準第九頁，共一百零八頁。標準成本的制定（二）直接材料標準成本·直接材料的用量標準，是用統計方法、工業工程法或其他技術分析方法確定的。·直接材料的價格標準，是預計下一年度實際需要支付的進料單位成本。·單位產品直接材料標準成本的制定公式為，·如果產品生產需要耗用一種以上的原材料，應將各種材料分別計算后加總。

4.直接材料的標準成本=單位產品材料標準消耗量×原材料價格標準直接材料標準成本=單位產品生產中第i種材料的標準消耗量×第i種原材料的價格標準

第十頁，共一百零八頁。直接材料標準成本

產品：A單位：元標準材料甲材料乙價格標準發票單價裝卸檢驗費每千克標準價格1.000.071.074.000.284.28用量標準圖紙標準允許耗損量單位標準用量3.00.33.32.0—2.0成本標準材料甲（3.3×1.07）材料乙（2.0×4.28）3.538.56單位產品標準成本12.9第十一頁，共一百零八頁。標準成本的制定（三）直接人工標準成本·直接人工的用量標準是單位產品的標準工時；·直接人工的價格標準是指標準工資率，它可以是預定的也可以是正常的。·單位產品直接人工標準成本的制定公式為，

·如果一個企業有不同等級的工資標準，可以采取類似制定直接材料標準成本的方法加以確定。

4.直接人工標準成本=單位產品生產中第i級直接人工的標準工時×第i級直接人工的小時工資率直接人工標準成本=單位產品的標準工時×小時工資率第十二頁，共一百零八頁。直接人工標準成本

標準成本第一車間第二車間價格工資率每月總工時每月工資總額標準工資率400036000.910000126001.26單位產品工時理想作業時間調整設備時間工間休息單位產品工時合計1.50.30.220.80.10.11直接人工標準成本1.81.26單位產品直接人工標準成本合計3.06第十三頁，共一百零八頁。標準成本的制定（四）制造費用標準成本·制造費用的標準成本是按部門分別編制，然后將同一產品涉及的各部門制造費用標準加以匯總，得出整個產品制造費用的標準成本。·各部門制造費用的標準成本分為變動制造費用標準成本和固定制造費用標準成本部分。·變動制造費用的用量標準通常采用單位產品直接人工工時，它在直接人工標準成本制定時已經確定。4.單位產品變動制造費用標準成本=單位產品直接人工的標準工時×每工時變動制造費用的標準分配率每工時變動制造費用的標準分配率=變動制造費用總預算數÷直接人工標準總工時第十四頁，共一百零八頁。變動制造費用標準成本部門第一車間第二車間變動制造費用預算運輸電力消耗材料間接人工燃料合計生產量標準/人工工時變動制造費用標準分配率直接人工用量標準/人工工時變動制造費用標準成本80040014002000600520040001.322.62100240018003900180012000100001.211.2單位產品變動制造費用合計3.8第十五頁，共一百零八頁。標準成本的制定（四）制造費用標準成本·固定制造費用與產量之間沒有明顯的線性關系，要在預算期間生產的產品之間進行分攤。·如果企業采用變動成本計算法，固定制造費用就不計入產品成本；如果企業采用完全成本計算法，固定制造費用就要計入產品的成本。

·固定制造費用標準成本的用量標準與變動制造費用一致，以便進行差異分析。·固定制造費用標準成本的價格標準指固定制造費用的每工時的標準分配率，

4.單位產品固定制造費用標準成本=單位產品耗用的直接人工的標準工時×固定制造費用的標準分配率

固定制造費用的每工時的標準分配率=固定制造費用預算總額÷直接人工標準總工時第十六頁，共一百零八頁。固定制造費用標準成本部門第一車間第二車間固定制造費用預算折舊管理人員工資間接人工保險費合計生產量標準/人工工時固定制造費用標準分配率直接人工用量標準/人工工時固定制造費用標準成本200700800300200040000.5212350180014504006000100000.610.6單位產品固定制造費用合計1.6第十七頁，共一百零八頁。·將以上確定的直接材料、直接人工和制造費用的標準成本按產品加以匯總，就可以確定有關產品完整的標準成本。通常，企業編制標準成本卡，反應產成品標準成本的具體構成。4.成本項目用量標準價格標準標準成本直接材料甲材料乙材料合計3.321.074.283.538.5612.09直接人工甲材料乙材料合計210.91.261.81.263.06制造費用變動制造費用（第一車間）變動制造費用（第二車間）合計固定制造費用（第一車間）固定制造費用（第二車間）合計21211.31.20.50.62.61.23.810.61.6單位產品標準成本20.55第十八頁，共一百零八頁。標準成本的差異分析標準成本是一種目標成本，由于種種原因，產品的實際成本會與目標不符。實際成本與標準成本之間的差額，稱為標準成本的差異，或稱為成本差異。成本差異是反應實際成本脫離預定目標程度的信息，為了消除這種偏差，要對產生的成本差異進行分析，找出原因與對策以便采取措施加以糾正。5.變動成本差異的分析固定成本差異的分析第十九頁，共一百零八頁。變動成本差異的分析直接材料、直接人工和變動制造費用都屬于變動成本。變動實際成本的高低取決于實際用量和實際價格，標準成本的高低取決于標準用量與標準價格。所以其成本差異可以歸結為價格脫離標準造成的價格差異與用量脫離標準造成的數量差異兩類。5.成本差異=實際成本-標準成本=實際數量×實際價格-標準數量×標準價格=實際數量×標準價格-實際數量×標準價格+實際數量×標準價格-標準數量×標準價格=實際數量×（實際價格-標準價格）+（實際數量-標準數量）×標準價格=價格差異+數量差異第二十頁，共一百零八頁。①實際數量×實際價格價格差異①—②②實際數量×標準價格成本差異

數量差異①—③②—③③標準數量×標準價格5.變動成本差異的分析第二十一頁，共一百零八頁。變動成本差異的分析（一）直接材料成本差異分析·材料價格差異是在采購過程中形成的，應由材料采購部門對此作出說明。可能存在的原因有：廠家的價格變動、未按照經濟采購批量進貨、未能及時訂貨造成的緊急訂貨、采購時舍近求遠使運費和途耗增加等；·材料數量差異是在材料耗用過程中形成的，反應生產部門的成本控制業績。可能存在的原因有：操作疏忽造成廢品和廢料的增加、工人用料不經心、操作技術改進而節省材料、新工人上崗導致多用料等；5.材料價格差異=實際數量×（實際價格-標準價格）材料數量差異=（實際數量-標準數量）×標準價格第二十二頁，共一百零八頁。【例】本月生產產品400件，使用材料2500千克，材料單價為0.55元/千克；直接材料的單位產品標準成本為3元，即每件產品耗用6千克直接材料，每千克材料的標準價格為0.5元。根據上述公式計算：·直接材料價格差異=2500×（0.55-0.5）=125（元）·直接材料數量差異=（2500-400×6）×0.5=50（元）·直接材料成本差異=125+50=175（元）

驗算：=實際成本-標準成本=2500×0.55-400×6×0.5=175（元）5.材料價格差異=實際數量×（實際價格-標準價格）材料數量差異=（實際數量-標準數量）×標準價格第二十三頁，共一百零八頁。變動成本差異的分析（二）直接人工成本差異分析·價差是指實際工資率脫離標準工資率，其差額按實際工時計算的金額，也成為工資率差異。產生的原因大部分歸屬于人事勞動部門，比如直接生產工人升級或者降級使用、獎勵制度未產生實效、工資率調整、加班或者使用臨時工、出勤率變化等。·量差是指實際工時脫離標準工時，差額按標準工資率計算確定的金額，也成為人工效率差異。主要是生產部門的責任，比如工作環境不良、工人經驗不足、勞動情緒不佳、作業計劃安排不當、產量太少無法發揮批量節約優勢、新工人上崗太多、機器工具選用不當等。5.工資率差異（價差）=實際工時×（實際工資率-標準工資率）人工效率差異（量差）=（實際工時-標準工時）×標準工資率第二十四頁，共一百零八頁。【例】本月生產產品400件，實際使用工時890小時，支付工資4539元；直接人工的標準成本是10元/件，即每件產品的標準工時為2小時，標準工資率為5元/小時。按上述公式計算：·工資率差異=890×（4539÷890-5）=89（元）·人工效率差異=（890-400×2）×5=450（元）·人工成本差異=89+450=539（元）

驗算：=實際人工成本-標準人工成本=4539-400×10=539（元）5.工資率差異（價差）=實際工時×（實際工資率-標準工資率）人工效率差異（量差）=（實際工時-標準工時）×標準工資率第二十五頁，共一百零八頁。變動成本差異的分析（三）變動制造費用差異分析

·變動制造費用耗費差異，是實際支出與按實際工時和標準工時費率的預算數之間的差額。后者是在承認實際工時是必要的前提下計算出來的彈性預算數，因此該差異反應耗費水平脫離了標準。耗費差異是生產部門的責任，他們有責任將變動制造費用控制在彈性預算限額之內。·變動制造費用效率差異，是由于實際工時脫離了標準，多用工時導致的費用增加，產生原因與直接人工效率差異相同。5.變動制造費用耗費差異（價差）=實際工時×（變動制造費用實際分配率-變動制造費用標準分配率）

變動制造費用效率差異（量差）=（實際工時-標準工時）×變動費用標準分配率第二十六頁，共一百零八頁。【例】本月生產產品400件，實際使用工時890小時，實際發生變動制造費用1958元；變動制造費用標準成本為4元/件，即每件產品標準工時為2小時，標準的變動制造費用分配率為2元/小時。按上述公式計算：·變動制造費用耗費差異=890×（1958÷890-2）=178（元）·變動制造費用效率差異=（890-400×2）×2=180（元）·變動制造費用成本差異=178+180=358（元）

驗算：=實際變動制造費用-標準變動制造費用=1958-400×4=358（元）5.變動制造費用耗費差異（價差）=實際工時×（變動制造費用實際分配率-變動制造費用標準分配率）

變動制造費用效率差異（量差）=（實際工時-標準工時）×變動費用標準分配率第二十七頁，共一百零八頁。固定成本的差異分析由于固定制造費用的形態特征和其他成本項目有明顯的不同，進行差異分析時，要計算和分析一定期間的實際發生總額與標準分配總額之間的差異。其分析方法有“二因素分析法”和“三因素分析法”兩種。二因素分析法：三因素分析法：5.固定制造費用差異=耗費差異+能量差異固定制造費用差異=耗費差異+效率差異+閑置能力差異第二十八頁，共一百零八頁。二因素分析法二因素分析法是將固定制造費用差異分為“耗費差異”和“能量差異”。耗費差異是指固定制造費用的實際金額與固定制造費用預算金額之間的差額。固定制造費用沒有隨業務量的變動而變動，所以應以預算數作為標準，實際數超過預算數即視為耗費過多。能量差異是指固定制造費用預算數與固定制造費用標準成本的差額，或者說是實際業務量的標準工時與生產能量的差額用標準分配率計算的金額。它反映未能充分使用現有生產能量而造成的損失。

5.固定制造費用耗費差異=固定制造費用實際數-固定制造費用預算數

固定制造費用預算數=固定制造費用標準分配率×生產能量

固定制造費用能量差異=固定制造費用預算數-固定制造費用標準成本=固定制造費用標準分配率×生產能量-固定制造費用標準分配率×實際產量標準工時=（生產能量-實際產量標準工時）×固定制造費用標準分配率

固定制造費用的成本總差異=耗費差異+能量差異第二十九頁，共一百零八頁。【例】本月實際產量400件，發生的固定制造成本為1424元，實際工時為890小時；企業生產能力為500件即1000小時；每件產品固定制造費用標準成本為3元/件，即每件產品標準工時為2小時，標準分配率為1.5元/小時。根據上述資料計算：·固定制造費用耗費差異=1424-1000×1.5=-76（元）·固定制造費用能力差異=1000×1.5-400×2×1.5=300（元）·固定制造費用成本差異=-76+300=224（元）

驗算：=實際固定制造費用-標準固定制造費用=1424-400×3=224（元）

5.

固定制造費用耗費差異=固定制造費用實際數-固定制造費用預算數

固定制造費用預算數=固定制造費用標準分配率×生產能量

固定制造費用能量差異=固定制造費用預算數-固定制造費用標準成本=固定制造費用標準分配率×生產能量-固定制造費用標準分配率×實際產量標準工時=（生產能量-實際產量標準工時）×固定制造費用標準分配率

固定制造費用的成本總差異=耗費差異+能量差異第三十頁，共一百零八頁。三因素分析法·三因素分析法是將固定制造費用成本差異分為耗費差異、效率差異和閑置能力差異三部分。耗費差異的計算與二因素分析法相同。·三因素分析法將能力差異進一步分為了兩部分：實際工時未達到標準能力而形成的閑置能力差異和實際工時脫離標準工時而形成的效率差異。5.固定制造費用耗費差異=固定制造費用實際數-固定制造費用預算數固定制造費用閑置能力差異=固定制造費用預算-實際工時×固定制造費用標準分配率=（生產能力-實際工時）×固定制造費用標準分配率固定制造費用效率差異=實際工時×固定制造費用標準分配率-實際產量標準工時×固定制造費用標準分配率=（實際工時-實際產量標準工時）×固定制造費用標準分配率固定制造費用的成本總差異=耗費差異+閑置能力差異+效率差異第三十一頁，共一百零八頁。【例】本月實際產量400件，發生的固定制造成本為1424元，實際工時為890小時；企業生產能力為500件即1000小時；每件產品固定制造費用標準成本為3元/件，即每件產品標準工時為2小時，標準分配率為1.5元/小時。根據上述資料計算：·固定制造費用耗費差異=1424-1000×1.5=-76（元）·固定制造費用閑置能力差異=（1000-890）×1.5=165（元）·固定制造費用效率差異=（890-400×2）×1.5=135（元）·固定制造費用能量差異=165+135=300（元）·固定制造費用成本差異=-76+165+135=224（元）驗算：

=實際固定制造費用-標準固定制造費用=1424-400×3=224（元）5.固定制造費用耗費差異=固定制造費用實際數-固定制造費用預算數固定制造費用閑置能力差異=固定制造費用預算-實際工時×固定制造費用標準分配率=（生產能力-實際工時）×固定制造費用標準分配率固定制造費用效率差異=實際工時×固定制造費用標準分配率-實際產量標準工時×固定制造費用標準分配率=（實際工時-實際產量標準工時）×固定制造費用標準分配率固定制造費用的成本總差異=耗費差異+閑置能力差異+效率差異第三十二頁，共一百零八頁。三因素分析法三因素分析法的閑置能力差異與效率差異之和，等于二因素分析法的能量差異。采用三差異分析法，能夠更好地說明生產能力利用程度和生產效率高低所導致的成本差異情況，并且有利于分清責任。閑置能力差異的責任一般在于管理部門，效率差異的責任則往往在于生產部門。上述成本差異計算完成后應進行匯總，先分別編制直接材料差異匯總表、直接人工差異匯總表、變動制造費用差異匯總表及固定制造費用差異匯總表，然后匯總成為差異匯總表，據以進行核算。5.第三十三頁，共一百零八頁。第三十四頁，共一百零八頁。彈性預算的概念彈性預算，是基于實際業務量水平，將原來的預算調整到實際業務量水平的預算。一.第三十五頁，共一百零八頁。彈性預算的特征Rick美發沙龍是一個高檔美發沙龍，老板Rick在2月份的時候做了3月的靜態預算表，準備用一個月中顧客的數量來衡量作業情況。他把成本劃分為變動制造費用和固定制造費用兩塊，其中，變動制造費用包括：美發材料（1.2元/人），小贈品（4元/人），電費（0.2元/人）；固定制造費用包括：工資（8000元），租金（12000元），保險（1000元），其他費用（500元）。二.第三十六頁，共一百零八頁。第三十七頁，共一百零八頁。第三十八頁，共一百零八頁。第三十九頁，共一百零八頁。彈性預算作業計量標準作業計量標準的選擇問題：1相關性。作業計量基礎的變化應該會引起彈性預算中的變動制造費用的變化，或者至少與之密切相關，在彈性預算中理想的變動制造費用應該和作業計量基礎成正比。2可計量。作業計量基礎不應該用貨幣來表示。比如，我們會選擇人工工時來作為計量基礎，而不是工資數。3可操作性。作業計量基礎應該簡單易于理解，好操作。三.第四十頁，共一百零八頁。彈性預算中變動制造費用的差異分析

四.第四十一頁，共一百零八頁。1.變動制造費用耗費差異變動制造費用耗費差異=實際工時*（變動制造費用實際分配率-標準分配率）基于實際工時的彈性預算能夠讓我們知道對于所有的變動成本項目應該投入多少。第四十二頁，共一百零八頁。第四十三頁，共一百零八頁。2.變動制造費用效率差異變動制造費用效率差異=標準分配率*（實際工時-標準工時）變動制造費用效率差異只對變動成本的成本動因——實際工時起作用，任何實際工時的增加都會導致變動制造費用的增加。因此如果在實際生產中多消耗了時間，也會造成變動制造費用的增加。如下例所示，實際消耗的工時比標準的多，變動制造費用效率差異就不理想。第四十四頁，共一百零八頁。第四十五頁，共一百零八頁。彈性預算的價值和作用不在于預算本身的結果，而在于預算形成的過程。因此，預算管理的實質不在于預算書的編制，而在于預算流程的有效運營。預算編制不是最終目標，而進行預算差異分析、過程管控、制定改善措施才是根本所在。為此，公司重點運用彈性預算差異分析解剖的真正原因，制定切實可行的改善措施，并為各責任主體的業績評價提供支撐。變動制造費用效率差異主要是工時的耗用造成，為此生產部門應該負主要責任。而耗費差異主要由部門經理負責。第四十六頁，共一百零八頁。彈性預算中固定制造費用的差異分析

五.第四十七頁，共一百零八頁。固定制造費用標準分配率=固定制造費用預算總額/直接人工標準。固定制造費用耗費差異=實際數-預算數，不考慮業務量變動，實際數超過預算數即視為耗費過多。第四十八頁，共一百零八頁。第四十九頁，共一百零八頁。第五十頁，共一百零八頁。第五十一頁，共一百零八頁。小結

六.一份彈性預算可以告訴我們在不同的作業情況下花費的成本應該是多少。不論這個成本是變動的還是固定的，在某一特定的作業情況下，彈性預算的總成本是確定的。本部分涉及到的主要由四個概念。變動制造費用耗費差異，是實際支出與按實際工時標準費率計算的預算數之間的差額。變動制造費用效率差異，是指實際工時脫離了標準，多用工時導致的費用的增加。固定制造費用耗費差異，是指實際消耗的固定制造費用總數與預算的固定制造費用總數之間的差異。能量差異，是指實際業務量的標準工時與生產能量的差額用標準分配率計算的金額。

第五十二頁，共一百零八頁。2014-12-04預算過程控制?小組成員：郝麗斌楊凌燕于佳佳第五十三頁，共一百零八頁。參考資料：人民大學出版社，2009年，章顯中《企業預算控制》機械工業出版社，2009年，吳昌秀先生《企業全面預算管理》博士論文：北京交通大學，李泉年《面向對象的動態預算管理模式研究》第五十四頁，共一百零八頁。2014-12-04三、預算控制的配套制度六、預算分析與反饋五、預算調整二、預算控制一、概述四、預算控制流程第五十五頁，共一百零八頁。2014-12-04一、概述第五十六頁，共一百零八頁。傳統預算的尷尬·2001年，格連菲爾德大學管理學院的BusinessPerformance中心與埃森哲公司的performanceserviceline一起對15家跨國公司的CFO以及來自德意志銀行、摩根斯坦利、標準普爾等30位高級分析師的調查和討論，總結了企業預算存在的12個問題

1.

1.預算是一項既費時又耗費成本的活動； 2.反應遲鈍而經常成為變動的障礙； 3.幾乎從未支持企業戰略，倒是經常與企業戰略唱反調； 4.預算的過程要求無助于企業價值增值； ……

第五十七頁，共一百零八頁。 一位美國CEO曾絕望的驚呼，預算一出臺，就成為眾矢之的，大家的目標就是搞垮預算。第五十八頁，共一百零八頁。預算控制系統緣何衰竭？·如何根治企業預算控制的病毒？首先應搞清楚以下基本問題：2.1.預算是什么？即有效預算控制系統的觀念基礎是什么？從什么角度去理解和認識預算？2.預算編制的基礎和目標是什么？即為什么編制預算？……6.預算是點行為還是過程行為？即預算操作成敗的關鍵是編制還是過程控制？7.預算是純粹的控制還是基于業務的控制活動？即預算的操作空間在哪里？……第五十九頁，共一百零八頁。傳統預算過程為什么會演變為資源爭奪戰？為什么每個部門都要向企業爭取更多的資源？

這是因為傳統預算編制隱含一個基本假設：編制的預算等于可用的資源。

傳統預算管理又隱含了第二假設：只要預算不超，無需過問。資源是企業的，企業的關鍵控制可以濃縮為兩點：資源；資源投入的控制一切預算的投入必許提出申請并經過批準1.預算申請至少經過2個層次：申請者所在的部門的批準；企業批準。2.所有申請服從重要性原則：20/80項目，根據是否有預算額度批準或否決；80/20項目按申請時點的必要性，驗證后批準或否決。3.申請必須遵循3條原則：執行與批準分離；按授權權限從下到上批準；一切變動調整需經批準。第六十頁，共一百零八頁。預算概念導入·

企業預算是基于組織目標、落實在執行過程中的控制活動，是以過程控制為核心的預算，過程控制的對象就是業務活動或資源運用。預算以業務活動和控制為核心，改變了傳統預算的本質，成為企業價值的控制者。 ——《企業預算控制》2009人大版，章顯中·基于業務的動態預算控制（activity-basedbudgeting,ABB）既反映作業和業務過程，也反映資源及運用過程；作業、業務與資源是一回事，所以預算才會以作業為基礎。一切資源需求必須以預期的作業和業務過程及工作量為直接驅動。

3.不要企圖讓事情按照你希望的樣子去發生，而要努力按事情發生的樣子去希望，這樣才能一帆風順。 ——古希臘哲學家Epictetus第六十一頁，共一百零八頁。預算控制的概念：所謂控制是指依照已經制定好的行動計劃或標準，對業績進行監督和評價，其根本意圖在于在不利形勢造成巨大損失之前迅速采取補救行動。—吉姆斯.D.威廉森等著，閻達五等譯.《主計長手冊》廣義的預算控制：將整個預算系統作為一個控制系統，通過預算編制、預算執行監控、預算評價和獎懲形成一個包括事前、事中和事后全過程的控制系統。狹義的預算控制：簡單地說就是將編制好的預算作為業績管理的依據和標準，定期將實際業績與預算進行對比，分析差異結果并采取改進措施，也就是說主要指預算執行過程中的事中監控行為。

第六十二頁，共一百零八頁。2014-12-04二、預算控制第六十三頁，共一百零八頁。 有人說，如果不是韓穎四年前來到亞信出任CFO（首席財務官），很可能亞信就已經成為最早的網絡經濟泡沫夭折在中國互聯網高潮的前奏中了。

韓穎入主亞信之前，亞信在發展的前三年中根本就沒有做過預算管理，這是韓穎萬萬沒有預料到的。1998年6月1日，當她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當時的CEO)索取上一年度的財務報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。 整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。 究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業運作中最核心的問題。

韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業財務預算管理。預算管理挽救了亞信第六十四頁，共一百零八頁。預算控制具體控制流程預算控制的原則預算控制的分類事前控制事中控制事后控制第六十五頁，共一百零八頁。預算控制的原則1.成本效益原則重要性原則剛性和柔性相結合的原則原則指標控制和流程控制相結合歸口控制原則預算結余和可以跨月份使用，但不可以跨年使用成本效益原則重要性原則剛性和柔性相結合的原則原則指標控制和流程控制相結合歸口控制原則第六十六頁，共一百零八頁。預算控制的分類事前控制主要是預算編制，預算編制的原則、預算的審批、預算編制方法的選擇。事中控制對費用、采購和資本性支出等涉及現金支出的預算，由預算人員按照內部控制的流程逐級審核控制的過程。事后控制預算信息的分析反饋控制2.第六十七頁，共一百零八頁。事前控制事前控制的內容：3.1.預算編制2.預算的組織結構3.1預算編制的9項規則

規則一、經營目標規則：預算編制基于明確的經營目標/投入產出 規則二、誰花錢、誰做事，誰編預算（自下而上） 規則三、預算編制的硬約束規則 規則四、預算編制的邏輯規則：按業務流程順序編制 規則五、預算編制理由及計算基礎規則：明晰的目標路徑 規則六、零基預算規則

第六十八頁，共一百零八頁。規則七、投入產出配比規則 1.目標配比 2.預算筐約束規則八、積極預算規則（成本控制與預算的一體化）規則九、剛柔相濟規則英國廣播公司： 英國廣播公司（BBC）某年因為預算編制錯誤少算2億英鎊的支出，缺口只得靠大幅度削減開支和裁員來填補。董事會下令所有的部門強制性減少開支，一些部門被要求停止填補空缺職位，另一些部門則被要求裁員。受影響最大的是新聞實時節目制作部，公司總裁已通知部門負責人，必須裁員以求維持長期運作。第六十九頁，共一百零八頁。第七十頁，共一百零八頁。3.2預算活動的組織及權力的4項規則有序管理的精髓在于組織，預算系統的落實和有序運作必須仰仗組織的力量。先進管理思想的落實必須以組織手段為橋梁。規則一、預算是公司行為規則規則二、預算執行的高層控制規則規則三、會計機構的預算控制責任規則規則四、預算執行的職能部門責任規則第七十一頁，共一百零八頁。財務機構執行部門執行部門執行部門執行部門臨時預算小組財務負責人股東大會董事會CEOCEO簽署預算預算批準預算編制及批準預算執行的控制第七十二頁，共一百零八頁。公司職能部門財務部門職能部門預算權力的組織分配CEO/CFO財務機構CEOCFO財務機構預算分析預算考核人力資源預算流程組織目標預算編制預算執行預算控制預算調整第七十三頁，共一百零八頁。4.1預算過程控制的原則規則一、預算資源≠必須投入資源：資源與預算數據的分與合規則二、預算執行必須預先批準規則三、預算申請必須文本化規則四、預算執行是動態的：基于投入產出的規模和進度規則五、基于重要性原則的事前控制（雙重渠道證明）規則六、誰花錢誰承擔責任：投入產出中心/組織目標的考評路徑預算事中控制4.第七十四頁，共一百零八頁。4.2審批控制4.2.1審批控制的分類：1.預算內審批控制：執行正常的審批流程。2.超預算審批控制：要根據事先批準的額度分級審核。3.預算外審批控制：執行復雜的特殊審批流程，報經上級預算管理機構審批，進行嚴格的控制。第七十五頁，共一百零八頁。4.2.3預算外事項的審批程序各主管領導預算部門各主管領導預算部預算部門各責任中心董事會財務部總經理預算委員會審核規定內支付是預算外支出申請各責任中心領導審核預算執行臺賬預算撥付臺賬審核預算內預算外審議批準審核第七十六頁，共一百零八頁。4.2.2超預算事項的審批程序財務部各主管領導預算部門各責任中心財務部各主管領導預算部門預算執行臺賬預算撥付臺賬申請增加預算審核預算外審批權限內審核規定內支付是是審核規定內支付是第七十七頁，共一百零八頁。4.3預算批準的3項設計規則

以授權制度為設計基礎規則一、資源使用與資源使用批準分離規則規則二、分權逐級批準規則：批準的路徑規則三、預算項目的變動控制規則：先批準后變動第七十八頁，共一百零八頁。預算的事后控制——分析通報控制5.一、預算信息反饋體系二、預算差異分析三、預算業績預警第七十九頁，共一百零八頁。5.1預算信息反饋體系（一）預算反饋報告的基本要求內容的系統性資料的相關性報告的及時性形式的靈活性（二）預算反饋報告的內容和格式特別報告：指非定期編報的、針對預算責任單位在預算執行過程中的特別事項所作的反饋報告。基本報告：基本報告是按照報告頻度安排，定期編報的、以預算責任單位的正常經營狀況和結果為對象的預算反饋報告。第八十頁，共一百零八頁。5.2責任界定：差異計算與分析分析（一）預算差異的概念、分類根據對生產經營的影響可分為有利差異和不利差異根據可控性不同可分為內部差異與外部差異按照產生的原因不同可分為價格差異和數量差異（二）預算差異分析的方法定性分析法通過實地觀察座談調查因素評分等定量分析法比較分析法比率分析法因素分析法第八十一頁，共一百零八頁。5.3預算業績預警（一）業績預警指標的設置KPI體系選定及標桿取值確定要遵循SMART原則：S（Specific）M（Measurable）A（Attainable）R（Realistic）T（Time-bound）在進行預算過程的KPI考核時必須注意的幾點：指標個性化KPI體系動態性體現“K”的特性第八十二頁，共一百零八頁。例：某公司簡化的KPI指標體系指標類別指標構成比較參數

標桿類利潤與預算相比銷售收入與預算相比資產周轉率與預算相比成本費用與預算相比投資報酬率與行業相比持續改進類現金充足率與歷史最好業績相比資產優化率與期初動態相比第八十三頁，共一百零八頁。（二）警報級別設置警報級別（1）安全級（綠燈）（2）關注級（黃燈）（3）危險級（橙燈）（4）嚴重危機級（紅燈）警報級別的確定以預警指標個數確定警報級別以偏離度確定警報級別第八十四頁，共一百零八頁。以預警指標個數確定警報級別如，某股份公司在對所選取的7個關鍵業績指標預警時，按照指標個數的方式來確定風險程度：1/4以下的指標出現異常，則視為安全級（綠色）1/3以下的指標出現異常，則視為關注級（黃色）1/2以下的指標出現異常，則視為危險級（橙色）3/4以上出現異常，則視為嚴重危機級（紅色）以偏離度確定警報級別第八十五頁，共一百零八頁。2014-12-04三、預算控制的配套制度 —重點環節的預算控制

第八十六頁，共一百零八頁。預算控制的必要配套制度1.1授權制度授權制度是一切內部管理和控制制度的基礎，是包括預算控制制度在內的所有制度的制度，其法理基礎是受托契約責任和受托報告責任。1.1.1授權的性質預算性質而已，授權有4層含義：有限資源運用的權利：對于不符合實際的預算申請，或與企業目標相違背，則公司授權的預算控制者有權駁回。有限資源的批準權利：預算的批準權和資源的使用權是相互制約、相互獨立的兩種權限：資源的使用部門沒有批準權，資源的公司批準者代表沒有屬于其自身獨立的資源。責任是授權的前提和代價。對權利的受托報告責任。1.第八十七頁，共一百零八頁。1.1.2授權的操作形式授權的原則是：有限權力，流程審批。具體有3中操作形式：遞增審批：按照職級放大審批權限，與應承擔責任大小相匹配，屬于階梯式的審批，主要表現在支付業務的批準。功能審批：按業務流程逐次審批，屬于平行審核，但每一功能不符合規定的申請，都有權利終止審核流程。混合審批。1.1.3權限設置第八十八頁，共一百零八頁。第八十九頁，共一百零八頁。1.2合同管理制度經濟合同是企業大部分交易活動的起點。（體現了后續設置關鍵控制點的內容）1.2.1作為預算控制的制度支持界定交易的方式：按合同操作，非合同直接買賣。決定預算控制的介入點：合同的審批流程階段合同的付款批準階段規定合同的編制技術原則合同談判財務部門參與合同談判合同審批流程合同簽署第九十頁，共一百零八頁。1.2.1會計制度對合同制度的保障預算控制甄別交易方式規范付款政策第九十一頁，共一百零八頁。1.3采購管理制度采購業務的支出是制造型企業最大的投入之一，也是預算控制的重點對象。（體現了后續設置關鍵控制點的內容）1.4存貨管理制度：略采購業務組織結構的設計采購業務流程的設計采購價格的制定和批準第九十二頁，共一百零八頁。1.4受托報告責任制度1.4.1預算控制是企業履行受托報告責任的一線控制預算對前期業務活動的介入，使其成為會計控制的前沿，是保證會計信息系統干凈的業務、干凈的數據、干凈的會計信息的前提1.4.2受托報告責任的會計信息處理控制第九十三頁，共一百零八頁。2014-12-04四、預算控制流程

第九十四頁，共一百零八頁。設置預算控制點設置倉庫點預算控制點財務 點財務1.設置預算控制點第九十五頁，共一百零八頁。2.設置預算控制崗位歸屬財務系統的專職預算崗位崗位控制人員配置在財務部門及倉庫等控制點控制人員