華為在整個企業內部改革中最重要的兩個項目一個是ISC(集成供應鏈)，另外一個就是IPD。用任正非的話講，這兩項改革關系到華為的生死存亡。其中IPD的項目是先行項目也是重點。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產品研發)從初始試點到全面推廣的階段,并且先后擔任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發模式有些了解。在此，我從下面幾個方面談談我對華為IPD的粗淺認識，歡迎指正。1．IPD的來源眾所周知，IBM在91-93年間發生企業危機,"扭虧大師"郭士納入主IBM,他對IBM作大改造，其中在研發方面的改造措施就是今天高科技企業中流行的研發管理模式--IPD的前身。2．IPD的特點我認為IPD的模式本質特點是縱橫管理，跨團隊產品研發。IPD是將產品研發（這里的研發是指從立項一直到產品試驗局驗證之后，生產人員可以大批量復制為止）的相關環節統一到一個團隊中--PDT(產品研發團隊),團隊由核心組以及擴展組構成。一般而言，核心組包括開發、測試、中試(產品的小規模批量生產)、用服、市場、財務。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產品經理的領導下共同對一件或者多個產品負責，包括產品立項、設計、開發計劃、產品發布情況等所有重大問題。任何一個環節的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。每個核心代表還負責領導一個擴展組，比如開發擴展組包括有資料開發，軟硬件開發等項目經理。中試擴展組包括有產品數據，工藝，結構等項目經理。這里說的領導是產品研發組織活動上的領導不是資源關系上的領導。IPD是對產品的最終市場效益負責而不是只對產品研發或者其他某個環節負責。也就是說，如果某個產品的最終的效益不好，整個產品線都要負責任(獎金自然低了很多)。一個IPD實際上就是一個小型的獨立運作的公司，不僅有財務指標，也有成本核算（華為用了相當長的時間和精力，建立起一套模型，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個產品線，我們比較熟知的IOD實際上只是華為很小規模的一個產品線。類似的產品線在一起組成一個大的產品線，如無線產品，智能產品，交換產品等。每個大的研發產品線都有一個IPMT（集成產品研發管理委員會），他們是由總監級(現在改為產品線總裁)或者資深的產品專家組成，負責對旗下各個產品線的研發活動作關鍵環節(立項評估，計劃決策，實驗局評估等)的監控和評估，以決定是繼續還是終止某個產品的研發活動。監控和評估的主要依據就是看這個產品研發成本投入和未來市場效益的比較，以及技術，資金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一個重要特點就是縱橫制管理，也就是說PDT中的成員（包括核心組和擴展組成員）都是處在產品線以及部門領導的縱橫交匯點上。理想模式下，各個部門是資源池，提供產品研發需要的人力資源，技術資源等，而產品線成員的活動是圍繞產品研發展開。3華為IPD的推行情況曬2000年錄我進入華為卸的時候，耳歲邊就滿是I濃PD的名詞紛，從新員工禮培訓到管理去干部會議還爪有華為公司喜的各項內部槐宣傳材料，觸幾乎都可以皮看到這個字修眼。那個時烈候，各個產蘿品的研發從樂組織架構上吸已經基本形余成了PDT英的雛形，各暑種計劃，文綢檔，研發活支動也是套I蟻PD里的模喂式。但是這堂個時期，I持PD在華為草公司內還只藝是個概念，隸可以毫不夸灘張地說，除先了華為公司煎成立的IP魄D項目組（閣和IBM配沈合，制定符淚合華為公司趴情況的IP剪D具體流程仇以及相關模帽版）里的人唇，幾乎沒有浩人能說清楚曲IPD到底剝是怎么回事堵。那個時候章研發流程用夕的是所謂的獅IPD1.延0，但是I廚PD的實際豎效用完全沒刊有發揮出來鴨。大家只是潑在研發活動老的稱謂以及崖重要文檔的數輸出上是按途照PDT1療.0流程規腎定照葫蘆畫墻瓢。而IP悔D的核心組救決策，IP模MT的審議活監控等關鍵捆措施并沒有緣施行，只是脈在兩個產品匯線上作試點瑞，摸索實際矮推行IPD倘的經驗和問若題。這個過膏程持續到了壽2001年簡，從200商1年開始，僑華為公司規姐定，公司內澡30%的產紫品線必須嚴岸格按照IP掀D2.0流扛程運作，其儲他產品線繼據續以葫蘆畫覽瓢按照這個敬流程走。到瓦了2002備年，華為公體司規定，到咐2002年鳴底，所有產使品線必須完鹿全按照PD遇T2.0的恰流程運作。鋸此時，支撐從PDT流程必的相關人事悠制度，財務賭制度，以及睡績效考核制謝度等都已建嫌立起來。更懷關鍵的是，慘這個時候，節華為公司從講高層領導到遷基層產品研汁發管理者都竹對PDT的霞思想和流程離有了比較清欲晰深入的認粉識，因此已枯經具備全面麗推行PDT遺的客觀條件蓮。我所在的域四條產品線振既有早起模紐仿PDT模默式運作的，梢也有正式按雅照PDT模縫式運作的。電嗓4少埋孔匠敗盞璃匙PDT模式咬的意義噴我個人認為遙PDT模式動的意義有以許下幾點：木a.梅有符效整合產品所研發相關環烈節的資源，期形成統一團省隊。朽b.碼建踢立嚴格的產征品研發審議在監控機制，快避免盲目立大項，盲目開篩發。舞c.活打架通了產品線餡上個環節，獲形成產品研昌發過程中的翁消息傳遞通紙道和機制，偽形成產品需啊求以及問題糠的高效反饋澇和跟蹤機制向。猶d.丟真濤正形成了市劇場驅動，產門品效益考核葉的機制。腳e.援使博得公司能夠騾準確把握成染本投入與效準益產出。零5拴笨劉霞貫倡聾諒PDT的弊捐端豎到目前為止惠我所能看到壇的PDT的嘩弊端只有一傍條，就是縱迫橫制管理帶混來的多頭領曲導，產品線竟和資源線可膜能為了各自站利益，對處唇于交匯點上跟的人員提出抓不同甚至相錘互矛盾的工抗作牽引，使套得產品線人晚員經常感到掀無所適從。塊我本人就深咱深體會到了傾這點。但是臂我認為這個痕問題的根源務不是在于P傷DT模式本件身，而是執燒行這一模式么的基層管理視者還沒有完遍全認識到P炭DT的精髓彩和價值，或彎者是為了維媽護小集體利芹益造成的。暑6．為推廈行PDT中姓所遇到的主匠要問題想我感到，華美為決心推行臣PDT并不脆難，難在準壯確把握在推嶄行PDT中漁可能遇到的從各類問題，丘并可以正確掠解決。PD剩T模式在I企BM已經證辨明是成功的賢模式，華為告的產品結構偵以及運作特魔點和IBM于極為相似，嶺因此理想地富看，按照P慘DT模式運逼作，沒有理陸由不提升公蔥司效益。可殼是有相當一律部分人認為豆，華為畢竟舊是中國的企疾業，中美兩焰國文化差異救巨大，PD匠T適合IB睡M未必適合縱華為。對此服，任正非首努先自上而下屆地統一思想找，在要求3摩0%產品線亭推行PDT膏的時候，他盆強調，基層傍員工不理解古PDT不要顆緊，但是公燒司管理層，座以及產品線孩領導必須深道刻領會PD萌T思想。他籃一再強調，窩華為要作的飼是國際企業郊，要作國際緩企業就不能吧總是強調中曾國特色。華娃為最終要面遍對的是在國尖際領域內的蒼與國際通信驗廠商巨頭競院爭，必須要嫁削足適履，禍學穿美國鞋減，五年不變傍，到真正領借會時再考慮群改造PDT叫的問題。為末此，華為在默中高層管理遍干部中作了隨大量的培訓勵。可以說，晌推行的PD手T的前提是頁對人的思想茄的改造，而未這個改造過益程是從上至砌下的。第二敢個問題，是許遵從制度和蓋提高效率的茫矛盾。幾乎碗每個IPT蘿在剛剛按照鼻PDT流程啟運作的時候備，都感到，鋼按照PDT守流程，使研短發管理變得島非常復雜，創效率低下。必而那個時候塘，華為的市纖場競爭壓力亂非常大，每梨個產品線首悶先關注的都已是如何快速索適應市場需錘求，紛紛表第示不愿意按證照PDT流伶程運作，或禾者實際運作惹中偷工減料襖，應付了事塊。為此，任化正非強調，牙在2001櫻年，對于按侵照PDT流緩程運作的產賓品線可以適琴當降低對它鎮們在市場績穗效方面的考濁核，但是強溪調他們推行顆PDT的質陵量，并且建趟立起嚴格的菊QA制度，灰對研發過程刃作嚴格監控幸。第三個問欣題，就是產桐品線人員的典績效考核。憑前面談到，樂按照傳統思緊維，員工的摩考核主要在賊部門，工作填也是部門布盾置和評估的治。但是施行搬PDT后，志員工和部門闊的關系越來貢越松散，很擊多員工長時經間在產品線鑼上工作，從慧辦公地點以災及工作計劃貸都和部門沒骨有什么關系城。而部門領絞導并不習慣臟這樣管理本鵝部門員工，錦而且有些部懶門本身也背設有考核指標庸，依賴所有墳員工共同完啦成，因此會矛用手中掌握紙的對員工的圓考核來限制騎員工過多地沉參與對產品畏線有利而對誓部門無益的數工作。為此噴，華為調整妻了對員工的因考核制度，級起初是引入聞產品線相關傾考評，但是雨相關考評只椅能是部門最塞終考評的一碑個參考因素捷，部門完全摘可以不理會褲這個考評，夸因此仍然出病現某個員工繳在產品線上態考評非常出烤色，可是部瑞門考評卻比川較差。到我重離開華為時繩，這個狀況醋仍然沒有改虧變，但是，略華為一直強端調，員工考顯評遲早會和班產品線利益秤保持一致，寺這個階段也裹許現在已經矛實現了。抱我對華為P堂DT的簡要茂理解就是這岡些，限于篇勾幅，很多體勿會不好在此走全部寫出來熟。PDT的年思想遠非我他這個普通基謎層員工能夠屯全部體會的搭，借這個機塵會談出來就陜當是工作之在余的一個興表趣交流。至宿于我們公司鳳是否適合I嚇PD模式或當者如何推行體IPD，我姜不敢妄自評恢論。華為在整個企業內部改革中最重要的兩個項目一個是ISC(集成供應鏈)，另外一個就是IPD。用任正非的話講，這兩項改革關系到華為的生死存亡。其中IPD的項目是先行項目也是重點。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產品研發)從初始試點到全面推廣的階段,并且先后擔任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發模式有些了解。在此，我從下面幾個方面談談我對華為IPD的粗淺認識，歡迎指正。1．IPD的來源隆眾所周知，楚IBM在9丈1-93年癢間發生企業島危機,"扭敵虧大師"郭就士納入主I焰BM,他對源IBM作大侄改造，其中墓在研發方面哪的改造措施不就是今天高誼科技企業中粗流行的研發隙管理模式-鞏-IPD的王前身。款2．IPD繩的特點兩我認為IP頃D的模式本扒質特點是縱堂橫管理，跨柏團隊產品研惱發。IPD障是將產品研蛙發（這里的采研發是指從片立項一直到隆產品試驗局神驗證之后，哲生產人員可蛙以大批量復誠制為止）的隙相關環節統襲一到一個團毒隊中--P查DT(產品捧研發團隊)純,團隊由核牛心組以及擴薯展組構成。軟一般而言，賄核心組包括臺開發、測試孔、中試(產繞品的小規模擊批量生產)懷、用服、市謎場、財務。挎各位核心代帶表雖然來自西不同部門,茂但是在產品壯經理的領導患下共同對一瞇件或者多個創產品負責，湊包括產品立牢項、設計、奪開發計劃、雹產品發布情齡況等所有重盤大問題。任耍何一個環節晃的審核、評叨估都是所有蘇核心代表一銷起商議決策列，任何一個蜂代表否決都威不能通過。貢每個核心代痰表還負責領盞導一個擴展差組，比如開惹發擴展組包淚括有資料開脂發，軟硬件免開發等項目陰經理。中試精擴展組包括帳有產品數據截，工藝，結罵構等項目經丸理。這里說爭的領導是產簡品研發組織烘活動上的領海導不是資源溉關系上的領表導。IPD酸是對產品的數最終市場效羽益負責而不峰是只對產品竿研發或者其共他某個環節門負責。也就漁是說，如果茂某個產品的隱最終的效益虧不好，整個憲產品線都要祥負責任(獎顆金自然低了磚很多)。一努個IPD實折際上就是一腔個小型的獨嶺立運作的公室司，不僅有鐘財務指標，浙也有成本核忙算（華為用杰了相當長的星時間和精力釣，建立起一編套模型，將思整個公司的歐成本幾乎都房折算到了各贏個產品線上銹了），華為球公司總共有祖大大小小約采一百多個產驗品線，我們好比較熟知的棉IOD實際斬上只是華為此很小規模的增一個產品線臺。類似的產蠟品線在一起腫組成一個大卵的產品線，脫如無線產品況，智能產品茂，交換產品怎等。每個大音的研發產品陸線都有一個脊IPMT（咸集成產品研獎發管理委員楚會），他們張是由總監級哲(現在改為單產品線總裁魚)或者資深謝的產品專家坐組成，負責箭對旗下各個禁產品線的研針發活動作關嚇鍵環節(立飲項評估，計肚劃決策，實撕驗局評估等帳)的監控和震評估，以決童定是繼續還疤是終止某個歪產品的研發魯活動。監控尺和評估的主到要依據就是震看這個產品綿研發成本投粗入和未來市酬場效益的比扶較，以及技糾術，資金，政人力等方面進的可行性。懇IPD模式頁另外一個重由要特點就是鞋縱橫制管理牲，也就是說席PDT中的狼成員（包括歷核心組和擴妙展組成員）鵝都是處在產膛品線以及部小門領導的縱殘橫交匯點上跪。理想模式嶼下，各個部尸門是資源池烈，提供產品鑰研發需要的挪人力資源，膏技術資源等豬，而產品線嘴成員的活動援是圍繞產品客研發展開。耍3

旺華為IPD漫的推行情況壽組2000年梅我進入華為涂的時候，耳極邊就滿是I潛PD的名詞撥，從新員工再培訓到管理評干部會議還快有華為公司榆的各項內部駝宣傳材料，輛幾乎都可以毀看到這個字柔眼。那個時重候，各個產李品的研發從乖組織架構上閥已經基本形匙成了PDT腿的雛形，各額種計劃，文朵檔，研發活繪動也是套I樓PD里的模肯式。但是這泳個時期，I洋PD在華為喂公司內還只駕是個概念，版可以毫不夸筑張地說，除舞了華為公司槍成立的IP跡D項目組（樣和IBM配蛙合，制定符爪合華為公司林情況的IP炸D具體流程眾以及相關模提版）里的人式，幾乎沒有污人能說清楚丟IPD到底虜是怎么回事遺。那個時候賣研發流程用徹的是所謂的欺IPD1.媽0，但是I榨PD的實際庫效用完全沒療有發揮出來系。大家只是悉在研發活動女的稱謂以及復重要文檔的副輸出上是按匪照PDT1順.0流程規修定照葫蘆畫源瓢。而IP性D的核心組趴決策，IP女MT的審議惠監控等關鍵信措施并沒有嚴施行，只是脾在兩個產品肚線上作試點奏，摸索實際汪推行IPD喘的經驗和問壁題。這個過殺程持續到了夢2001年宅，從200戶1年開始，駱華為公司規釀定，公司內嫁30%的產少品線必須嚴輔格按照IP褲D2.0流編程運作，其尊他產品線繼崇續以葫蘆畫愧瓢按照這個婆流程走。到泳了2002節年，華為公思司規定，到候2002年茂底，所有產年品線必須完熄全按照PD策T2.0的貨流程運作。扶此時，支撐蔽PDT流程袋的相關人事吹制度，財務層制度，以及胃績效考核制反度等都已建越立起來。更記關鍵的是，臂這個時候，邊華為公司從盼高層領導到姐基層產品研珠發管理者都莊對PDT的興思想和流程闊有了比較清濤晰深入的認滋識，因此已花經具備全面攝推行PDT芬的客觀條件雪。我所在的孝四條產品線思既有早起模鞏仿PDT模婆式運作的，螞也有正式按文照PDT模摧式運作的。嘴4

忘

PDT全模式的意義倚倦我個人認為蓋PDT模式讓的意義有以章下幾點：授a.

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有節效整合產品雀研發相關環巴節的資源，澤形成統一團尺隊。芽b.

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建集立嚴格的產墨品研發審議陵監控機制，吳避免盲目立芒項，盲目開均發。糖c.

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打焰通了產品線涂上個環節，猾形成產品研瞧發過程中的繳消息傳遞通之道和機制，邊形成產品需點求以及問題合的高效反饋炒和跟蹤機制朵。戚d.

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真受正形成了市達場驅動，產蒸品效益考核可的機制。葬e.

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使形得公司能夠粥準確把握成辦本投入與效具益產出。爪牽5

禮PDT的弊騎端顧帝到目前為止目我所能看到迫的PDT的故弊端只有一礙條，就是縱蓮橫制管理帶與來的多頭領跳導，產品線遵和資源線可鋒能為了各自研利益，對處逐于交匯點上畝的人員提出誦不同甚至相絲互矛盾的工越作牽引，使市得產品線人菊員經常感到資無所適從。蓮我本人就深娃深體會到了迅這點。但是拆我認為這個待問題的根源陶不是在于P疏DT模式本捆身，而是執溉行這一模式剃的基層管理敞者還沒有完暑全認識到P擠DT的精髓鉆和價值，或備者是為了維女護小集體利汽益造成的。爺角6．為推忽行PDT中哭所遇到的主篇要問題黃計我感到，華變為決心推行棄PDT并不猜難，難在準為確把握在推話行PDT中煎可能遇到的籌各類問題，溉并可以正確伯解決。PD娃T模式在I稈BM已經證霞明是成功的惱模式，華為制的產品結構誤以及運作特脖點和IBM每極為相似，閉因此理想地糊看，按照P蠶DT模式運專作，沒有理戲由不提升公淹司效益。可拆是有相當一苗部分人認為糊，華為畢竟尸是中國的企酒業，中美兩漂國文化差異醉巨大，PD迅T適合IB聰M未必適合恨華為。對此痕，任正非首基先自上而下勻地統一思想鬧，在要求3匯0%產品線謎推行PDT黑的時候，他匆強調，基層傅員工不理解壤PDT不要安緊，但是公鮮司管理層，盒以及產品線鞠領導必須深改刻領會PD舒T思想。他壇一再強調，奇華為要作的喊是國際企業截，要作國際克企業就不能雄總是強調中田國特色。華范為最終要面臣對的是在國伍際領域內的多與國際通信雪廠商巨頭競激爭，必須要海削足適履，私學穿美國鞋淹，五年不變層，到真正領唯會時再考慮美改造PDT誰的問題。為刮此，華為在漫中高層管理蚊干部中作了辨大量的培訓置。可以說，喇推行的PD策T的前提是判對人的思想北的改造，而茫這個改造過拜程是從上至塵下的。第二籠個問題，是戀遵從制度和破提高效率的扶矛盾。幾乎