當(dāng)代醫(yī)院人力資源管理務(wù)實

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第1頁課程內(nèi)容招聘選才培訓(xùn)管理人才發(fā)展績效反饋勝任力模型現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第2頁人力資源管理是人力資源部事情你們對此怎么看？現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第3頁什么是管理管理就是有效地利用各種資源以適當(dāng)方法，達(dá)成組織目標(biāo)各項活動。現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第4頁非人力資源經(jīng)理能夠利用哪些資源狹義（3種):人、財、物廣義（5種):人、財、物、時、地現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第5頁人力資源是管理者第一資源，也是最主要資源！現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第6頁人力資源管理并不但僅是人力資源部門事！現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第7頁非人力資源經(jīng)理

學(xué)習(xí)人力資源管理好處吸引好員工到你部門營造一個良好工作氣氛自己不被累死自己更能出業(yè)績自己更加快升職現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第8頁一、勝任力模型現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第9頁勝任能力

工作基本需求

角色/工作分析結(jié)果

勝任一份工作所需知識、行為及動力

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第10頁勝任力范圍技術(shù)/專業(yè)知識工作行為工作動力現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第11頁勝任力要素

勝任力名稱

勝任力定義

主要行為指標(biāo)

詳細(xì)工作事例

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第12頁勝任力要素勝任力范圍技術(shù)知識工作行為工作動力名稱名稱名稱名稱定義定義定義定義主要行為知識類型行為指標(biāo)激發(fā)原因詳細(xì)事例知識示例詳細(xì)工作行為激發(fā)原因?qū)嵗F(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第13頁醫(yī)生勝任力模型

醫(yī)學(xué)專業(yè)知識醫(yī)患關(guān)系技巧專業(yè)溝通技巧學(xué)習(xí)能力

管理能力現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第14頁醫(yī)院勝任力模型除了各崗位專業(yè)知識和技術(shù)外，醫(yī)院共同勝任力有哪些？現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第15頁二、招聘選材招聘選材培訓(xùn)管理人才發(fā)展績效反饋勝任力現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第16頁招聘人才使用勝任力模型優(yōu)點

提供明確焦點確保資料搜集完整并以相同標(biāo)準(zhǔn)來評定防止面談?wù)邔r間浪費(fèi)在問詢不相關(guān)問題上界定出工作所需成功原因現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第17頁招聘流程資料搜集面談管理資料分析

作出決定現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第18頁應(yīng)征者資料起源

工作/學(xué)歷/認(rèn)可資格/技能詳細(xì)工作經(jīng)驗興趣及喜好現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第19頁招聘選才目標(biāo)

為了搜集應(yīng)征者實際說話或做事-他們行為-與工作所需職能相比較現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第20頁行為事件工作背景/任務(wù)應(yīng)征者面正確情況/任務(wù)(why)行動應(yīng)征者做了什么(what/how)結(jié)果應(yīng)征者采取行動后結(jié)果現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第21頁假行為事件

含糊敘述主觀意見

理論性或相關(guān)未來敘述

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第22頁追蹤問題理論性引導(dǎo)性針對行為

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第23頁行為事件和跟進(jìn)問題

1.不完整行為事件

深入追問取得完整行為事件

2.假行為事件

深入追問取得正確行為事件

3.完整行為事件

再繼續(xù)追問第二個行為事件

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第24頁不完整行為事件

找出是那一部份缺乏了再問另一個跟進(jìn)問題方便繼續(xù)發(fā)掘不明確部份

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第25頁假行為事件含糊敘述

理論或未來性敘述

主觀意見

明確問清楚

要求給予實例

要求給予一個實際情況

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第26頁以一樣問題取得更多行為事件每個職能取得最少2-3個行為事例可幫助我們到達(dá)預(yù)期目標(biāo)越多行為模式越能顯露更多訊息幫助我們用應(yīng)征者對比行為事例取得較平衡觀點

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第27頁專心聆聽

專心回應(yīng)

就對方感受及當(dāng)初情境給予適當(dāng)回應(yīng)建立友好關(guān)系現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第28頁工作動力適配性

工作內(nèi)容工作地點組織(醫(yī)院)

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第29頁何時/什么/為何技巧

傾聽其喜歡及不喜歡事物何時發(fā)生?請應(yīng)征者提出曾經(jīng)滿意/不滿意工作內(nèi)容……內(nèi)容?厘清應(yīng)征者喜歡或不喜歡對象或內(nèi)容為何……原因?請問應(yīng)試者不喜歡/喜歡理由?……現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第30頁有效／無效行為事件

將應(yīng)征者行為事例與勝任力下行為標(biāo)準(zhǔn)比較分辨采取／或缺乏一些主要行為是否妥當(dāng)

確認(rèn)其表現(xiàn)有效或不及

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第31頁勝任力程度評量

5

遠(yuǎn)超乎職位要求4

超乎職位要求3

符合職位要求2

未到達(dá)職位要求1

遠(yuǎn)不及職位要求現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第32頁做出決議勝任力相關(guān)主要性

勝任力是否可經(jīng)訓(xùn)練而得

勝任力相互之間關(guān)系

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第33頁三、培訓(xùn)管理招聘選材培訓(xùn)管理人才發(fā)展績效反饋勝任力現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第34頁培訓(xùn)是什么？當(dāng)員工被招聘、提升或調(diào)整時為了到達(dá)崗位對員工技能要求而對員工實施在職學(xué)習(xí)過程為了確保組織業(yè)務(wù)發(fā)展而對人力資源發(fā)展培養(yǎng)現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第35頁培訓(xùn)流程需求分析設(shè)計課程實施培訓(xùn)效果評定現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第36頁培訓(xùn)需求與培訓(xùn)計劃培訓(xùn)需求：勝任力模型與實際情況之間差距時間勝任力實際成績差距-填補(bǔ)-培訓(xùn)現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第37頁如何培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)能力激發(fā)員工含有學(xué)習(xí)愿望輔導(dǎo)員工掌握學(xué)習(xí)技能和方法現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第38頁成年人學(xué)習(xí)特點顯著企圖心學(xué)而時忘之過去經(jīng)驗影響學(xué)習(xí)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣耐久性差現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第39頁成功培訓(xùn)保證高層領(lǐng)導(dǎo)參加和支持中層主管大力支持和配合培訓(xùn)內(nèi)容與實際親密相關(guān)必要時間、精力和資金投入卓越培訓(xùn)組織管理現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第40頁四、人才發(fā)展招聘選材培訓(xùn)管理人才發(fā)展績效反饋勝任力現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第41頁非人力資源經(jīng)理主要角色經(jīng)理在組織中飾演著非常關(guān)鍵人才發(fā)展角色.必需具備輔導(dǎo)和督導(dǎo)技巧.經(jīng)過這些技巧利用，經(jīng)理在培養(yǎng)醫(yī)護(hù)人員方面投入時間／精力能夠得到最正確回報現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第42頁醫(yī)護(hù)人員發(fā)展階段指標(biāo)能力跟工作相關(guān)知識和技能承諾完成某件工作或目標(biāo)動機(jī)、信心現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第43頁情景領(lǐng)導(dǎo)與輔導(dǎo)診療透過察看員工情況與發(fā)展需求能力與意愿，來決定最適合輔導(dǎo)方式，去配合員工目標(biāo)和工作輔導(dǎo)按照情形采取不一樣輔導(dǎo)方式現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第44頁員工四種發(fā)展階段D4D3D2D1能力承諾員工發(fā)展熱情初始者夢醒學(xué)習(xí)者勉強(qiáng)貢獻(xiàn)者巔峰表現(xiàn)者現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第45頁醫(yī)護(hù)人員四個發(fā)展階段高中中低高能力高承諾中上能力不穩(wěn)定承諾中下能力低承諾低能力高承諾3-5年1-2年6月-1年0-6個月現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第46頁靈活管理與輔導(dǎo)行為指示通知員工“做什么，何時做，怎樣做”指出員工角色，設(shè)定目標(biāo)親密注意績效，和對進(jìn)度支持勉勵雙向溝通，解釋原因傾聽和提供支持，聽取員工問題員工參加決議，要求提議勉勵獨(dú)立處理問題現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第47頁四種領(lǐng)導(dǎo)及輔導(dǎo)方式指示行為支持行為（低）（高）（高）低支持低指示行為低支持高指示行為高支持低指示行為高支持高指示行為S1S4S3S2現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第48頁領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)靈活性

支持指導(dǎo)輔導(dǎo)授權(quán)

指示低

低高

高支持

民主型

專制型

參加型

權(quán)威型互動型商議12345現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第49頁怎樣指導(dǎo)（通知性輔導(dǎo)）任務(wù)詳細(xì)化以身作則示范直接輔導(dǎo)現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第50頁怎樣輔導(dǎo)共同商議、達(dá)成共識聽取醫(yī)護(hù)人員提議，保留最終決定權(quán)共同分析及時勉勵給予資源支持現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第51頁怎樣支持勉勵醫(yī)護(hù)人員自己作行動放手一些詳細(xì)事情了解事情進(jìn)程在決議方向性問題上給予意見給予醫(yī)護(hù)人員適當(dāng)?shù)匚滑F(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第52頁怎樣授權(quán)基于對醫(yī)護(hù)人員信任：“你辦事我放心”循序漸進(jìn)，逐層擴(kuò)大建立在雙方有共識基礎(chǔ)上授權(quán)不授責(zé)，不可經(jīng)過授權(quán)逃避責(zé)任要充分與明確、詳細(xì)化現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第53頁

建立長久輔導(dǎo)計劃現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第54頁調(diào)查情況觀察部屬制訂輔導(dǎo)部屬計劃與執(zhí)行程序結(jié)束開始制訂計劃溝通計劃執(zhí)行評定實施計劃仔細(xì)傾聽想法工作匯報業(yè)績評定匯報明確輔導(dǎo)重點------------目標(biāo)---------方法---------時間---------場所講明輔導(dǎo)緣由---------目標(biāo)聽取對計劃意見達(dá)成輔導(dǎo)前共識實施前講解計劃關(guān)鍵點按計劃預(yù)演執(zhí)行計劃評定輔導(dǎo)效果明確改進(jìn)方面明確有待改進(jìn)方面準(zhǔn)備下期輔導(dǎo)計劃現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第55頁醫(yī)護(hù)人員長久發(fā)展計劃________________________________________________________________________________________________________3.

_______________________________________

_________________________________________________________________2._______________________________________

_________________________________________________________________1._____________自己行動步驟詳情時間醫(yī)護(hù)人員行動步驟詳情時間輔導(dǎo)項目當(dāng)前熟練程度評價例證計劃情況現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第56頁實施跟進(jìn)必須定時為醫(yī)護(hù)人員進(jìn)展作跟進(jìn)工作。落實承諾必須落實承諾，消除借口完成自己行動步驟，為醫(yī)護(hù)人員樹立好榜樣。現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第57頁輔導(dǎo)對話結(jié)構(gòu)第一部分：診療引言討論情況確定對問題達(dá)成共識第二部分：計劃行動引言討論計劃確定對行動計劃達(dá)成共識現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第58頁診療面談結(jié)構(gòu)三步驟引言說明輔導(dǎo)對話討論主題討論情況尋問以了解醫(yī)護(hù)人員觀點(詳情、原因)表示你觀點(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)確定對問題達(dá)成共識尋問以確定意見一致現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第59頁怎樣做引言內(nèi)容：告訴醫(yī)護(hù)人員你想討論問題目標(biāo)：簡單介紹討論主題，勉勵大家自由開放討論舉例:我想跟你談?wù)勀闫綍r某項,有哪些做得不錯,哪些地方需要改進(jìn)現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第60頁怎樣與員工討論情況目標(biāo)：建立開放、相互合作討論氣氛，方便對診療問題能與醫(yī)護(hù)人員達(dá)成共識兩步驟：尋問以了解醫(yī)護(hù)人員觀點(詳情、原因)表示你觀點(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第61頁怎樣與醫(yī)護(hù)人員--達(dá)成共識目標(biāo)：和醫(yī)護(hù)人員就診療問題及需要改進(jìn)行為達(dá)成共識要處理問題何時確定達(dá)成共識？(達(dá)成共識信號？)為何在談?wù)撔袆佑媱澲耙獙υ\療達(dá)成共識？當(dāng)你發(fā)覺醫(yī)護(hù)人員與你想法不一致時,你應(yīng)該怎么辦?現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第62頁

引言準(zhǔn)備討論行動計劃討論計劃尋問以了解醫(yī)護(hù)人員觀點(詳情、原因)表示你觀點(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)確定對計劃達(dá)成共識對同意步驟要求或作出總結(jié)，并確定意見一致

輔導(dǎo)對話第二部分：行動計劃現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第63頁對照表1及表2，比較兩部分不一樣表1--診療引言說明輔導(dǎo)對話討論主題討論情況尋問以醫(yī)護(hù)人員觀點(詳情、原因)表示你觀點(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)確定對問題達(dá)成共識尋問以確定意見一致表2--行動計劃引言準(zhǔn)備討論行動計劃討論計劃尋問以了解醫(yī)護(hù)人員觀點(詳情、原因)表示你觀點(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)確定對計劃達(dá)成共識對同意步驟要求或作出總結(jié)，并確定意見一致現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第64頁怎樣提出（行動計劃）--引言目標(biāo)：為制訂行動計劃確立新方向方法：順接第一部分所取得共識提出問題“做好引言(行動計劃)有什么意義？”現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第65頁怎樣展開--討論(研究)計劃兩個步驟：尋問以了解醫(yī)護(hù)人員觀點(詳情、原因)表示你觀點(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)提及你對意見優(yōu)點及你顧慮？現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第66頁對行動計劃達(dá)成共識問題第二部分達(dá)成共識與第一部分有何不一樣？當(dāng)達(dá)成共識時，你是傾向自己為行動步驟作總結(jié)還是傾向叫代表為行動步驟作出了總結(jié)，二者有何不一樣？為何？現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第67頁練習(xí)：長久輔導(dǎo)計劃每個小組將針對一個特定醫(yī)護(hù)人員制訂長久輔導(dǎo)計劃。時間：10分鐘完成長久輔導(dǎo)計劃后進(jìn)行共訪前面談，面談對象由本組人員飾演面談時間10分鐘、各小組分別就共訪前面談不一樣方面進(jìn)行統(tǒng)計和反饋現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第68頁激勵定義激勵是主管人員經(jīng)過做一些其屬下所希望做事來滿足其愿望或動力從而引導(dǎo)其醫(yī)護(hù)人員人員按被要求方法和目標(biāo)去行動激勵是指導(dǎo)導(dǎo)員工在工作中努力程度、努力方向和努力連續(xù)性驅(qū)動原因。現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第69頁你在工作中激勵員工有哪些挑戰(zhàn)？現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第70頁激勵主要性在正面引導(dǎo)之下，員工努力程度會得以提升和維持。授權(quán)是必要，員工完全能夠在宏觀激勵環(huán)境下進(jìn)行自我激勵。倍受激勵員工是競爭優(yōu)勢源泉，這么他們會為客戶滿意而努力。現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第71頁需求層次理論byAbrahamMaslowSelf-actualization;Self-esteem;Socialneeds;Safetyneeds;Physiologicalneeds.生理需求自我實現(xiàn)尊重需求社交需求安全需求現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第72頁保健原因激勵原因不滿意滿意工資獎金明確崗位職責(zé)工作條件與上司關(guān)系醫(yī)院規(guī)章制度福利工作內(nèi)容豐富化職業(yè)發(fā)展一定工作挑戰(zhàn)上級關(guān)心、指導(dǎo)工作成就感現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第73頁公平理論亞當(dāng)斯Op/Ip=Or/IrO:結(jié)果，分配中所獲，包含物質(zhì)，精神I:投入，付出貢獻(xiàn)，包含物質(zhì)，精神p:感受公正或不公正當(dāng)事人r:比較中參考對象認(rèn)知心理感覺Op/Ip<Or/Ir，感覺吃虧Op/Ip>Or/Ir，占了廉價現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第74頁激勵慣用手法一致意見、表彰和嘉許；信任、尊重和高期望值；視員工為忠誠；工作豐富化；良好溝通；金錢獎勵。現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第75頁當(dāng)工作本身就是激勵時候員工熱愛自己工作他們看到了工作價值他們依據(jù)自己主張和所敬仰之人提議很好地完成工作REWARD:

滿足感Satisfaction 成就感Asenseofaccomplishment現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第76頁使生產(chǎn)力提升激勵原因金錢 30%設(shè)定目標(biāo) 16%工作豐富化 8-16%員工參加決議 1%現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第77頁工資短期獎勵長久獎勵福利津貼REWARDSHOULDBEMEANINGFUL；REWARDSHOULDVARYWITHPERFORMANCE金錢獎勵現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第78頁工作輔導(dǎo)與員工激勵為他們完成，則工作變成了你。幫助他們自己處理問題，工作依然是他們，除此以外，他們還在正確地、恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)同時，取得了自豪感、滿足感和長久激勵。現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第79頁為激勵而承諾是一個短期行為超前激勵高代價激勵恰當(dāng)性過分激勵激勵負(fù)效應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第80頁走向授權(quán)布置工作幫助員工工作驗收現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第81頁管理者管轄工作五個層次必須躬親必須躬親，可借員工幫忙管理者能夠推行，員工也可代行必須由員工推行，緊急關(guān)頭管理者幫助必須員工推行現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第82頁為何要授權(quán)時間限制有效利用醫(yī)護(hù)人員授權(quán)工作醫(yī)護(hù)人員執(zhí)行更勝任，如文書類發(fā)揮各自優(yōu)勢會使醫(yī)護(hù)人員取得成長現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第83頁權(quán)利主義者擔(dān)心喪失對醫(yī)護(hù)人員控制工作主義傾向妨礙授權(quán)心理原因現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第84頁授權(quán)三要素工作指派讓醫(yī)護(hù)人員得悉工作性質(zhì)/范圍/績效要求權(quán)利授予調(diào)動完成工作所需人、財、物、信息權(quán)利責(zé)任創(chuàng)造授權(quán)不授責(zé)現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第85頁授權(quán)流程授權(quán)準(zhǔn)備確認(rèn)任務(wù)選擇授權(quán)者授權(quán)公布進(jìn)入工作監(jiān)察進(jìn)度工作驗收、兌現(xiàn)獎懲授權(quán)控制反饋現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第86頁一、授權(quán)準(zhǔn)備掃清授權(quán)障礙，明確授權(quán)意識，創(chuàng)造授權(quán)氣氛，制訂授權(quán)計劃組織革新任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化樹立正確授權(quán)態(tài)度轉(zhuǎn)移心態(tài)準(zhǔn)備負(fù)擔(dān)責(zé)任現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第87頁制訂授權(quán)計劃-授權(quán)計劃單任務(wù)細(xì)節(jié)任務(wù)職責(zé)范圍、完成任務(wù)關(guān)鍵點、特殊目標(biāo)、時間要求等人員詳情能力、興趣和主動性水平、時間可能性、與以往培訓(xùn)經(jīng)驗相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)要求性質(zhì)、方法、時間、成本權(quán)利需求完成工作所需對人、財、物、信息等組織資源調(diào)用權(quán)限反饋方式反饋方法、頻率主管職責(zé)職責(zé)是什么，實現(xiàn)伎倆現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第88頁二、確認(rèn)授權(quán)任務(wù)

——授權(quán)程度領(lǐng)導(dǎo)保留自行處理之權(quán)利經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意后才能自行處理之權(quán)利同領(lǐng)導(dǎo)商議后才能自行處理之權(quán)利能夠自行處理，但應(yīng)向領(lǐng)導(dǎo)匯報之權(quán)利可完全由自己決定處理之權(quán)利現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第89頁二、確認(rèn)授權(quán)任務(wù)

——選取授權(quán)任務(wù)必須授權(quán)工作不該親自去做，但習(xí)慣作、喜歡做應(yīng)該授權(quán)工作醫(yī)護(hù)人員例行日常工作能夠授權(quán)工作有一定難度和挑戰(zhàn)性不能授權(quán)工作現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第90頁二、確認(rèn)授權(quán)任務(wù)

——不能授權(quán)工作領(lǐng)導(dǎo)或推進(jìn)一個項目/機(jī)構(gòu)獎勵定制并維持工資和獎金制度控制使工作取得最正確業(yè)績?nèi)耸驴刂啤⑷肆Y源事物和規(guī)章制度關(guān)鍵客戶利用、維持主要關(guān)系策略制訂、關(guān)鍵目標(biāo)與到達(dá)目標(biāo)方法溝通-確保信息在機(jī)構(gòu)內(nèi)得到有效傳遞評定結(jié)果與吸收經(jīng)驗教訓(xùn)現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第91頁三、選擇適當(dāng)人授權(quán)專業(yè)技能強(qiáng)人忠實執(zhí)行上司命令人知道自己權(quán)限人勇于負(fù)擔(dān)責(zé)任人提供情報給上司人上司不在時能負(fù)起留守職責(zé)人準(zhǔn)備隨時回答上司提問人現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第92頁四、授權(quán)實施（1）明確任務(wù)對任務(wù)執(zhí)行給與明確而詳細(xì)要求確定目標(biāo)布置工作時提出目標(biāo)員工執(zhí)行愈加有效做些解釋經(jīng)理做些說明將員工主動性調(diào)動起來現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第93頁四、授權(quán)實施（2）提供幫助依據(jù)醫(yī)護(hù)人員能力出點子、想方法責(zé)權(quán)同授授予醫(yī)護(hù)人員完成任務(wù)責(zé)任和權(quán)利幫助員工總結(jié)工作在工作中進(jìn)行幫助，不“秋后算賬”現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務(wù)第94頁五、授權(quán)控制（1）放手≠放棄：控制是必要管理學(xué)上控制確立標(biāo)準(zhǔn)對照標(biāo)準(zhǔn)衡量進(jìn)展和業(yè)績糾正偏差監(jiān)督是關(guān)心而非監(jiān)視監(jiān)督事先講明、設(shè)定