ZZ集團企業房地產開發部

人力資源管理診療匯報機密2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第1頁主要說明此次匯報為中期匯報，全部觀點均非最終止論2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第2頁處理方案導讀問題剖析問題展現2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第3頁收入不公平、員工缺乏發展動力是開發部當前暴露出來兩個主要問題，并會制約企業久遠發展73.52%員工認為企業分配制度不合理，54.34%員工認為當前人員缺乏發展動力，且54.95%員工認為分配制度不合理最可能制約開發部未來發展資料起源：開發部調查問卷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第4頁其中，收入不公平感主要表達在三個方面：外部不公平、內部不公平和自我不公平內部公平，即同一企業中，不一樣職務員工取得薪酬應正比于其各自對企業作出貢獻外部公平，即同一行業、同一地域或同等規模不一樣企業中類似職務薪酬應基本相同自我公平，即同一企業中處于相同職位員工取得薪酬應與其付出成正比與自已付出相比，近七成員工對當前收入水平不滿意（55.25%）和很不滿意（12.79%）與企業其它人員相比，相當多員工對當前收入水平不滿意（44%）和很不滿意（13%）與企業外部相比，57%員工對當前收入水平不滿意和18%很不滿意薪酬結構和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數額工資每個人不知道自己努力程度和與之伴隨績效產出怎樣與自己薪酬掛鉤薪酬外部不公平，造成人員流失隱患，而且影響外部人才引進薪酬內部不公平，造組員工不滿意傾向增加薪酬自我不公平，造成員工敬業精神弱化，工作主動性不高資料起源：開發部調查問卷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第5頁與同行業對比來看，開發部總體工資標準屬于中等，當前主要焦點是因為個人收入與所創造價值不匹配引發了員工內部不公平感和自我不公平感員工認為一些部門薪酬水平存在過高或過低現象，造成內部不公平感近8成員工認為個人努力程度對收入沒有影響，必定會引發績效高員工不滿資料起源：開發部調查問卷與我們相近房地產企業相比，絕對收入并不算很低古語云：不患貧，而患不均。這里不均并不是平均主義，而是每個人貢獻要與其薪酬相對應。即使開發部支付高于行業平均水平工資，因為分配方式不合理，也起不到應有激勵作用注：依據財務報表包含四項統籌，實際平均收入是7.09萬元銷售中心租賃企業行政后勤工程項目組規劃工程市場預算2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第6頁員工缺乏發展動力主要表達在兩方面：無法得到職位提升與崗位最優配置，從而造成人不能盡其能，造成員工缺乏主動性和創造性資料起源：開發部調查問卷崗位不適當無法提升沒有必要為企業努力工作缺乏主動性和創造性人才沒有發展動力過九成員工認為自己晉升機會不大近四成員工不喜歡或者認為不適合當前工作半數以上員工認為自己才能在當前崗位沒有充分發揮2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第7頁員工發展動力不足后果是相當多員工還不能把個人目標和組織目標緊密結合起來A有強烈個人發展目標,不看重在企業發展，將開發部作為培訓中心,提升本身素質,等候機會。但機會未必是開發部機會B有個人發展目標,希望并相信隨開發部業務發展自己也會有所發展，先提升本身能力，但能力未必與開發部需要相符C無個人發展想法,開發部很穩定安逸,在開發部混下去個人發展構想員工幾個心態BBBBAAAACCCC企業發展目標68%員工沒有把開發部發展目標與個人目標結合在一起，需要加強引導資料起源：開發部調查問卷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第8頁飽和階段介入階段成長階段成熟階段工作效率高低發展潛力高低在傾向流動員工中，年富力強人才所占百分比很大，不利于開發部保持人力資本存量和質量傾向離開員工中16.67%在46歲以上傾向離開員工中20%在26-35歲之間傾向離開員工中50%在36-45歲之間越是高素質人才，越輕易取得選擇工作機會，取得酬勞越高，也就越輕易離職開發部當前傾向離開主要是成長和成熟階段員工，這部分員工在開發部積累了豐富行業經驗，而且含有較強工作能力，離職后輕易找到滿意工作。這部分人離開，會帶走大量企業資源，降低企業競爭力。假如流向競爭對手，更會給企業巨大打擊。開發部發展后勁不足資料起源：開發部調查問卷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第9頁員工希望開發部有主動向上價值取向，不過當前企業風氣卻不容樂觀員工主動進取員工主動性受挫人才流失人浮于事離開混日子不良組織氣氛問卷顯示開發部員工傾向于主動向上價值觀，然而當前在開發部衡量成功標準卻是權力大小和與領導關系好壞資料起源：開發部調查問卷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第10頁出現以上問題一個主要原因是開發部長久以來忽略了人力資源開發與管理，人力資源管理還停留在簡單人事管理水平上傳統人事管理當代人力資源管理內容管理方式理念檔案關系、人事關系、勞動協議等簡單事務性工作工作包括到從人力規劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發全過程人事管理只是人事部門管理，忽略了高層經理人員與直線人員人事管理職責重視級別人力資源主要性日益凸現，全員參加人力資源管理重視貢獻人力資源是一個主要稀缺資源，是企業獲取競爭優勢工具以責任為中心，心理契約，發展個性企業競爭最終會表達在人才領域競爭，誰擁有優異人才，誰就會在未來競爭中取勝人力資源是一個成本消耗，人事管理任務是控制這種成本以權力為中心，規范和制約，壓仰個性2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第11頁同時，人力資源管理部門職能缺位直接造成了人力資源管理效用不能充分發揮人力資源部職責存在問題當前人事工作中只有事務性執行整體人力資源利用效率降低建立人力資源管理程序開發/選擇人力資源管理方法監控/評價人力資源管理實踐在包括人力資源管理事務上幫助直線管理者不能參加決議意見，對人力資源管理效果無明確責任高級專業人員缺乏，難以成為高層管理者決議參謀2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第12頁當前開發部缺乏系統人力資源管理，無法到達吸引優異人才、留住優異人才和發展優異人才目標不能做到：吸引優異人才保留優異人才發展優異人才人事部門在招聘中參加程度低，只是一個簡單組織者，無法提供專業性意見，招聘人才質量不能得到確保不能依據個人發展意愿和組織要求把個人放置到適當崗位上培訓針對性不強缺乏各類專業人員發展通道考評制度不完善，酬勞與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工主動性不高存在著因人設崗而不是因事設崗現象招聘考評激勵崗位設計培訓與發展人員配置2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第13頁處理方案導讀問題剖析問題展現人力資源規劃人員配置招聘考評薪酬培訓與發展總結2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第14頁開發部尚無系統地依據發展戰略制訂對應人力資源規劃，當前懂經營與管理復合型人才欠缺人力資源規劃，是指依據組織發展戰略、組織目標及組織內外環境改變，預測未來組織任務和環境對組織要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源過程人力資源規劃考慮原因：企業發展目標人力資源代謝和替換組織結構改變是否合理利用了現有員工？是否有足夠員工？我們在人力資源方面需求怎樣？我們人力資源現實狀況怎樣？是否需要開發覺有員工技能？不能回答：怎樣補足這一差距？員工認為企業當前需要人才類型：資料起源：開發部調查問卷考慮不足：2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第15頁人力資源規劃功效缺失從各個方面影響了開發部人力資源管理效果人力規劃引導各項人力資源管理活動目標，無目標管理活動等于沒有管理崗位職務規劃人員補充規劃教育培訓規劃人力分配規劃處理開發部定崗定編問題中長久內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理補充依據企業發展需要，為企業培養當前和未來所需要各級合格人員依據開發部組織機構、崗位職務專業分工來配置所需人員崗位職責界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質不高，缺乏發展動力人員沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現實狀況51.87%員工認為部門內部職責不清快要九成員工以為當前開發部人員素質不高40.64%員工指出當前開發部人員老化，缺乏高層次人才資料起源：開發部調查問卷問卷顯示：2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第16頁處理方案導讀問題剖析問題展現人力資源規劃人員配置招聘考評薪酬培訓與發展總結2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第17頁人員配置三種模式行政配置模式在高度集中體制下，人力資源配置都是經過行政計劃這唯一伎倆來實現。在人力資源配置上不論是分配范圍、規模、方式，還是用人數額、設崗、工資以及調動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業都被動地從屬與行政計劃，缺乏自主權。市場配置模式在自由市場條件下，人力資源配置是經過市場路徑來實現。企業依據經營情況和經濟發展趨勢來決定用什么人，用多少人，怎樣用人，而員工則依據本身條件和對企業發展判斷來自由選擇職業，沒有任何行政約束。行政調控與市場調整相結合模式企業面對市場經濟要求，考慮本身現實狀況，基于舊有行政干預模式下形成人力資源情況，把人力資源配置到效率、效益最優步驟中去，并以此為基礎，逐步向市場調整模式過渡。2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第18頁開發部部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事現象工作崗位人要求設崗要求人素質不稱職，工作無法完成成為冗員因人設崗正常崗位設置和人員安排不正常崗位設置和人員安排調查問卷顯示：65.3%員工認為,開發部當前存在人浮于事現象資料起源：開發部調查問卷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第19頁人員職系結構不合理，前期研發人員與后期銷售人員比較少，中間部分生產人員比較多ZZ集團從前是建筑企業出身，受這種歷史背景影響，開發部員工中，熟悉生產員工比較多，懂經營人才比較少生產人員研發人員營銷人員生產人員研發人員營銷人員當前情況合理情況配置高素質研發人員開發適應市場產品配置高素質市場人員實現利潤配置適度生產人員人員控制產品質量在開發部發展早期，房地產市場還是賣方市場，只要生產出房子就不愁賣，所以形成了以生產為主橄欖型結構。未來市場是買方市場，應該以市場為導向，加強生產過程兩端，優化人員結構，提升市場競爭力2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第20頁

銷售部門實際運行中，各部門普遍反應人手不足，這也成為制約開發部長久發展一個關鍵原因問卷顯示40.64%員工認為開發部當前缺乏高素質人才，同時，各部門均反應本部門人手不足

工程部門營銷研究與策劃水平下降項目實施過程中，無法確保質量前期研究人手不足，為后期運作留下隱患想發展，可是沒干事兒人啊！缺乏教授型人員，項目可行性研究不細致技術人員大量時間被事務性工作占用，無法投入質量審核監督中去每人負責一個項目標策劃，投入和競爭對手相比顯著不足資料起源：開發部調查問卷，訪談結果前期部門2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第21頁人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，實質上是人才結構沒有得到優化配置結果人力沒有得到有效地配置,造成人力資源未得到合理使用和充分發揮問題后果人才缺乏同時也在浪費人才員工穩定性弱，流動性增強人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才訪談得知，碩士去做拆遷統計，大學生被派去做保潔2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第22頁當前開發部內部人才梯隊與人才貯備沒有建立起來，不利于企業久遠發展企業未來發展需求：拓寬經營業務要求進行人才貯備缺乏人才貯備缺乏人才梯隊有效人力資源經常處于過分使用狀態，缺乏知識更新及技能提升企業所急需人才經常緊缺，市場供給較少激烈環境競爭實質是人才競爭不進行人才貯備不利于企業久遠發展競爭對手采取優異人力資源貯備戰略，進行人才爭奪人才引進不足，可供培養后備力量不足中堅力量培養不足，后勁缺乏高級人才面臨退休，出現斷檔資料起源：開發部調查問卷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第23頁處理方案導讀問題剖析問題展現人力資源規劃人員配置招聘考評薪酬培訓與發展總結2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第24頁因為缺乏系統科學崗位分析工作，造成招聘工作缺乏基礎崗位分析招聘崗位設計和分析是人力資源工作開展基礎，以明確崗位工作職責和工作范圍以及對人員素質要求招聘工作是一項建立在崗位設計與崗位分析基礎上系統性工作，離開了崗位設計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效開展2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第25頁實際招聘沒有處理企業人才短缺現實狀況人力資源管理基礎微弱不能經過招聘滿足企業用人需求招聘渠道單一招聘針對性不強人才市場上吸引力低內部招聘較少，以外部招聘為主，主要起源是學生開發部最需要管理人才和技術人才引進力度不夠企業氣氛影響人才流入對特殊人才招聘力度不夠，因為個他人員引進效果不理想而延緩了高薪聘請高素質人才步伐缺乏招聘效果考評引進人員質量不高，不能滿足需要招聘中存在照料關系戶現象造成人力資本質量降低很多人才到了企業轉一圈就離開了，原因是以為在開發部沒有什么前途，一些離開員工認為開發部氣氛過于沉悶，像養老院。2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第26頁從當前開發部人員基本情況來看，高級人才絕對數量還遠遠落后于行業內相同企業，主動引入高素質人才是開發部當務之急開發部因為高級人才絕對數量少，同時又面臨10個含有高級職稱人員退休，高層次人才貯備不足成了制約企業發展大問題。資料起源：外部調研數據2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第27頁處理方案導讀問題剖析問題展現人力資源規劃人員配置招聘考評薪酬培訓與發展總結2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第28頁考評目標是使員工績效得到真實評價，然后借助有效激勵伎倆使員工產生滿意感人力資源綜合激勵理論模型績效考評準確是否是員工滿意度原因之一員工努力個人能力素質工作績效外在獎賞內在獎賞滿意感對績效結果有效激勵伎倆是促進滿意度另一主要原因感覺到公平獎賞2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第29頁考評結果是人力資源體系其它步驟主要基本資料起源員工有效性：確保員工工作努力方向與企業發展目標相一致人事決議：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據員工職業發展：使員工認識到自己不足，明確今后努力方向培訓計劃和目標：有利于針對員工不足開展針對性培訓組織診療：發覺組織中存在問題考評考評工作是人力資源管理鏈條中一項主要基礎工作，缺乏有效考評基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第30頁開發部考評方式不科學，沒有真正意義上考評，只有每年一次年底考評，無法實現考評目標考評成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工績效優劣區分開無法對績效優異者提供更多機會，也無法淘汰和鞭策不合格員工，長此下去，員工敬業精神弱化，形成不良組織氣氛無法針對考評結果決定薪酬，不能對績優員工進行充分激勵無法經過績效考評建立起組織目標和個人發展目標有機聯絡考評過程過于簡單，流于形式，年底每人寫一份工作總結，交給主管領導評價后，主管領導再交給經理辦公會決定考評結果考評期限過長，每年年底考評一次，無法經常性跟蹤員工績效表現并及時反饋考評指標主觀性強，不能全方面、真實地衡量考評者業績、能力和態度考評結果沒有與其它指標掛鉤2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第31頁考評結果不能起到提升員工績效作用考評結果不能起到公平評價員工績效作用考評結果差異不大考評結果沒有與獎懲掛鉤考評結果缺乏有效溝通我表現到底怎么樣?干好干壞一個樣！員工需要了解本身績效被認可程度，領導需要考評員工優劣，然而當前考評結果基本上沒有與任何其它指標掛鉤，無法起到激勵和約束作用考評不影響收入，誰會在意考評結果上級企業布置考評任務人事部組織各部門人員進行考評考評結果鎖進保險柜當前考評整個程序2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第32頁考評制度執行不嚴厲，好制度沒有好效果國有企業轉變過來開發部，有詳盡制度，不過為何這么多制度沒有取得好效果呢？就是因為沒有嚴厲態度近六成員工認為當前開發部對員工評價很不公平有制度、沒執行說你行，你就行資料起源：開發部調查問卷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第33頁處理方案導讀問題剖析問題展現人力資源規劃人員配置招聘考評薪酬培訓與發展總結2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第34頁普通員工問題之一：當前崗薪工資確定主要考慮兩個方面：是否有管理職務和工作年限長短，忽略了崗位內在價值工資水平假如不能當“官”，不論工作業績、工作技能怎樣提升，工資水平提升都有限各崗位之間相對價值沒有表達出來。各崗位對企業貢獻程度是不一樣，卻沒有對應認同工資級別確實定更多是依據工作年限，這種年功序列直接影響就是勉勵員工“熬年頭”，提升技能顯得并不主要官本位思想薪酬大鍋飯缺乏發展動力薪酬差距職責差距收入差距小，資歷是工資主要原因不一樣崗位、不一樣級別權責差距大管理職務2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第35頁問題之二：工資結構不合理，當月工資比重過小，無法起到連續、直接激勵作用

按照當前工資結構，扣除了養老保險、住房基金、醫療保險、失業保險四項統籌之后，每個月員工固定收入較少。即使說年底兌現和管理費用節余等形式增加了員工收入，不過受落袋為安心理影響，員工不安全感造成了對現有薪酬水平不滿意2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第36頁問題之三：崗效工資沒有起到其應有作用崗效工資含義應該是考慮到個人在崗位上績效表現而采取一個激勵辦法當前工資體系中即使有崗效工資，不過了采取平均發放形式，因為缺乏考評，沒有和個人表現掛鉤，造成了另一個大鍋飯平均激勵等于沒有激勵2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第37頁問題之四：薪酬制度不透明、信息不對稱造組員工不滿意傾向增加不論是否實施保密工資，工資制度要透明，而且能夠嚴格來執行，消除制度之外隨意化銷售中心每個月都是成千上萬拿分成，是怎么算出來？搞承包效益好時多拿，效益不好或者收入低于其它部門時候，為了平衡，也千方百計增加收入，制度執行嚴厲性跑哪里去了？員工反應銷售中心一線人員拿分成我們沒有意見，后方人員和我們做一樣活，為何拿得比我們多各單位都是業務流程中不可分割部分，為何只有他們直接和銷售收入掛鉤？資料起源：開發部調查問卷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第38頁其中，其它部門員工對銷售中心意見較大……考慮到作為企業最終利潤實現單位，采取有針對性傾斜，調動銷售人員主動性，縮小和外部差距是當前銷售中心采取底薪+按照回款額分成這種工資結構主要原因執行效果銷售中心內部大鍋飯沒有消除，一些銷售中心二線人員也采取和回款額掛鉤方法，不過分成后收入超出部機關從事相同職能工作人員很多，造組員工意見較大初衷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第39頁員工觀點：員工對崗位價值創造與薪酬水平看法資料起源：開發部調查問卷1、誰為企業創造價值高，誰就應該取得回報高2、不論是什么人，市場經濟應該依據外部人才市場定價付酬3、大家都努力工作，就應該取得相同酬勞，不論在什么部門，從事什么工作87.91%38.14%19.53%2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第40頁員工觀點：員工認為在設定工資結構時，崗位價值是首先要考慮原因此圖采取百分比排位資料起源：開發部調查問卷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第41頁員工觀點：應該引進浮開工資大部分員工認為應該引入浮開工資，而且浮開工資百分比在10%—30%之間比較適當。設置浮開工資也就是績效工資目標是表達員工工作努力程度和所以產生績效產出。引入浮開工資能夠使員工收入與績效直接掛鉤，有利于促進員工努力工作。對于是否應該引入浮開工資，員工有以下觀點：是否應該引入浮開工資浮開工資占工資收入百分比資料起源：開發部調查問卷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第42頁處理方案導讀問題剖析問題展現人力資源規劃人員配置招聘考評薪酬培訓與發展總結2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第43頁開發部和員工對培訓定位不正確，僅將培訓作為評職稱一個條件，培訓內容設計缺乏針對性培訓需求分析制訂培訓計劃培訓實施培訓結果評價員工是否需要培訓，哪些人需要培訓什么人能夠接收培訓，多長時間開展一次培訓培訓內容是什么，采取什么樣方式培訓效果怎樣，是否滿足需要，是否需要再培訓員工沒有自主提出培訓要求，開發部也沒有對應調查開發部內部培訓力度不夠，以總企業培訓為主培訓內容不符合員工需求，僅僅是為了應付評職稱需要只要參加培訓就能夠，沒有些人在意培訓結果2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第44頁當前開發部組織培訓不能充分滿足員工需求為員工提供培訓機會少，一些能力強、有發展潛力員工因為事務性工作過多，沒有時間也沒有機會參加培訓，不利于員工個人和開發部整體長久發展。員工迫切需要參加培訓員工參加過培訓資料起源：開發部調查問卷為員工提供有針對性教育機會，是對人才一個重視和培養。然而當前開發部培訓結構，沒有完全針對員工對培訓各種需求，且只有三成多員工認為當前接收培訓對自己幫助很大。2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第45頁員工沒有接收職業生涯規劃指導，不明確在開發部個人發展方向錄用時無明確在開發部發展方向指導上級與人員溝通不足，缺乏對員工發展支持和引導當前崗薪制不能勉勵員工自主學習，提升技能培訓聘用使用考評激勵人員憑感覺探索提升自己,企業培訓不滿足需要未幫助員工很好分析本身，考評績效未成為引導發展標準并反饋個人感受不到企業關心和指導，缺乏外在驅動力沒有合理激勵辦法，以工作動力為主內部驅動力不能持久員工在開發部發展方向不明不知道何去何從2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第46頁開發部為員工提供發展機會不充分，員工沒有足夠上升空間，不利于企業長久穩定問卷顯示34.56%員工認為職位晉升能夠更加好提升主動性和創造性問卷顯示43.37%年輕員工(35歲以下)認為晉升機會是選擇工作主要原因員工有高素質和好心愿，不過沒有得到充分激勵與發展機會影響員工主動性，造成人員流失隱患然而九組員工認為自己沒有什么機會晉升資料起源：開發部調查問卷2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第47頁當前開發部各部室主任/副主任實際上從事不是真正意義上管理職位，而是更多地負擔了技術主管任務現實狀況原因后果很多人數較少部門，全部員工只有5、6個人，卻有2、3個主任/副主任，中高層管理群體過于龐大業績好、能力突出各類專業人員沒有自己獨立晉升渠道，他們被提拔后只能到管理崗位任職專業人員到了管理崗位上變成了一個“高級”技術人員，而沒有發揮管理者應有作用少了一個優異專業人才，卻多了一個蹩腳管理者2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第48頁這種局面是因為開發部單軌晉升通道造成管理崗位有限，無法滿足全部些人晉升需要缺乏各種晉升通道，沒有為專業人員設置可供發展崗位不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一路徑只有到了管理崗位才能有所改變，影響專業人員專注于研究，發展技術，增強企業技術實力懂專業人不一定懂管理，不是專業技術優異人員都適合走管理崗位管理職位畢竟有限，滿足不了發展需求財務人員工程技術人員行政人員各專業人員其它人員2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第49頁處理方案導讀問題剖析問題展現人力資源規劃人員配置招聘考評薪酬培訓與發展總結2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第50頁總結：當前開發部急待處理三大矛盾激勵與約束不匹配利益與貢獻不匹配發展愿望與用人機制不匹配權力和利益下放到個人，不過沒有對應監督伎倆個人職責、能力和努力程度沒有經過收入表達出來員工有能力、有意愿為企業創造價值，不過沒有機會考評薪酬設計培訓與職業生涯規劃2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第51頁處理方案導讀問題剖析問題展現2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第52頁開發部發展到今天需要轉變人力資源管理思緒人治特點人為原因太多不利于企業深入發展易形成集權化、隨意性管理琢磨領導意圖，看上級臉色行事扼殺主動性和創造性，造成人才流失規范化管理特點市場經濟發展必定有章可循，有法可依目標明確，利于競爭信任員工和培養員工，利于企業深入發展易形成主動進取良好工作氣氛人為企業服務企業為人服務2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第53頁開發部處理人力資源問題當務之急是設置真正意義上人力資源部門，并明確其主要職責制訂符合企業戰略發展總體目標相適應人力資源長久、中期、年度規劃；依據企業運行體系要求，完善企業管理架構，合理人員配置，進行職務分析并制訂職位說明及相關人力資源管理制度；組織和實施企業人力招聘、培訓、考評、激勵、薪酬、晉升等工作；制訂年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動協議、社會保障等工作。對派往子企業產權代表、董事，對分/子企業高級管理人員制訂績效評價體系；建立企業中高層后備力量檔案，并提出其職業生涯計劃；推進干部改革，實現與人才市場接軌；并關注人力市場動態，定時組織調研，并提供調研匯報；處理員工關系，處理糾紛；關注員工動態，促進內部溝通。2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第54頁確定企業培訓需求，負責企業員工培訓工作實施負責培訓課程立項、開發教材和確定講師負責培訓結束后評定工作參加企業員工職業生涯設計在職責明確基礎上合理分工，確保人力資源部門崗位配置充分、高效負責企業人力資源規劃和開發工作負責企業招聘規劃薪酬福利規劃業績評定與激勵機制設計人員培訓與發展規劃員工關系管理工資管理，包含工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單編制。工資核實，建立職員收入臺帳核定各項保險基數，上報報表及審批單勞資協議及用工管理人力資源部部長薪酬管理培訓管理人事管理負責企業員工招聘工作，并進行人事調配對企業員工業績進行考評、建立考評檔案定時提供企業人員結構分布情況負責員工晉升管理職稱管理，組織、申報各類人員報名與評審，職稱統計2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第55頁開發部人力資源體系建立標準：以人為本，企業與人互動服務，強化制度建設和執行標準一：人力資源管理目標從開發部整體經營目標出發進行考慮標準二：經過定崗定編，優化人才結構標準三：立足于開發部當前情況考慮其可行性標準四：以薪酬考評制度為關鍵，立足于績效體系標準五：以員工培訓發展為宗旨，致力于建立優異員工隊伍2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第56頁人力資源體系中各個組成部分要有機地結合在一起人力規劃招聘考評培訓發展外部供給內部供給人才需求薪酬晉升內部需求激勵2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第57頁處理方案導讀問題剖析問題展現人力資源規劃人員配置招聘考評薪酬培訓與發展2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第58頁有針對性地進行人力資源規劃，從開發部久遠發展角度建設高素質員工隊伍規劃目標壯大前期開發隊伍強化營銷和銷售有效制約和激勵整體提議加強人員培訓、發展，提升招聘質量，加大招聘力度加大營銷隊伍和技術隊伍建設建立完善考評機制，以識別績效優異員工2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第59頁人力資源規劃出發點是針對當前人員存量與未來企業發展中人員需求差距制訂補足計劃

分析當前人力資源情況，清楚當前人員存量優勢和劣勢制訂未來發展規劃，考查當前人力情況與未來需求人力情況之間關系假如存在差距，則制訂一個有效計劃來填補這種差距短缺過剩招聘裁員人力資源規劃經過定崗定編來實現2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第60頁處理方案導讀問題剖析問題展現人力資源規劃人員配置招聘考評薪酬培訓與發展2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第61頁進行系統工作分析，明確崗位職責，合理有效地進行崗位分工使招聘工作有據可依，規范運作使工作分配更具科學性，系統性確定工作要求，以建立適當指導與培訓內容；確定工作之間相互關系，以利于合理晉升、調動與指派；為制訂考評程序及方法提供依據為改進工作方法積累必要資料，為組織變革提供依據為確定組織人力資源需求、制訂人力資源計劃提供依據工作分析目標：2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第62頁工作分析內容基本資料工作描述任職資格說明工作環境職務名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數工作性質工作場所工作環境危險性職業病工作時間特征工作均衡性工作環境舒適程度

工作概要工作活動內容工作職責工作結果工作關系最低學歷工作年限和經驗普通能力興趣興趣個性特征性別、年紀特征體能要求

2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第63頁處理方案導讀問題剖析問題展現人力資源規劃人員配置招聘考評薪酬培訓與發展2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第64頁依據工作分析結果，結合企業當前人力需求開展招聘工作標準“公開”、“平等”、“高效”、“擇優”招聘需求現有職位空缺業務擴大需要企業對組織機構有所調整需要調整不合格員工隊伍為確保企業發展所需人才貯備急需外來資深人士突發人員需求招聘形式內部招聘（競聘）外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭企業與人才市場）2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第65頁人員招聘工作責任劃分制訂整體用人計劃辦理招聘廣告審批手續招聘廣告聯絡登載應聘信件登記筆試組織企業情況介紹體格檢驗和背景調查正式錄用通知發放辦理錄用報到手續負責錄用人員培訓招聘計劃制訂和報批招聘崗位要求填寫新崗位職務說明撰寫筆試考卷設計應聘人員初選面試和候選人員確實定人力資源部門內容和職責用人部門內容和職責2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第66頁內部招聘流程公布內部招聘信息應聘者前來應聘人力資源部初步篩選合格主管領導/經理辦審批面試甄選小組面試按崗位要求評定必要測試合格不進行人事調動否是同意否是公布人事調動名單辦理調動手續否是是2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第67頁外部招聘流程公布招聘信息應聘者前來應聘合格者主管領導/經理審批面試小組復試按崗位評定辦理入職手續、確定試用目標試用期考查辦理轉正手續不合格者勉強合格者人力資源部初試是否接收決定錄用輸入外來人才貯備庫否是否是人力資源部初步篩選不錄用體檢合格合格者勉強合格者不合格者不合格者合格者必要測試2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第68頁處理方案導讀問題剖析問題展現人力資源規劃人員配置招聘考評薪酬培訓與發展2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第69頁考評驅動著整個人力資源管理流程運行，對人力資源管理順利進行有重大意義招聘個人發展職責任命業績評定招聘類型和人數進行必要職位重組以滿足晉升或解聘目標依據考評結果發放績效工資使直線主管能更加好地提供指導員工使員工能更加好挖掘本身培訓需求對人力和現有職責/任務進行評定找出有潛力員工薪酬組織設計2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第70頁考評體系設計標準客觀性標準全方面性標準相關性標準效率性標準針對性標準能夠定量指標盡可能量化，不能定量指標經過詳細、全方面描述定性分析，使主觀性盡可能降低經過不一樣考評人員（上級、同級、下級、本身），不一樣考評維度（態度、能力、業績），全方面反應考評對象情況每類考評人員只針對熟悉并有親密關系部分對考評對象進行考評，比如同級部門管理者考評周圍績效，同事考評合作精神，下級考評管理能力等在較少時間、人力投入條件下，取得較為客觀考評結果對于不一樣職位、不一樣部門考評對象，各考評主體（上級、同級、下級、本身）評價結果權重不一樣，各考評維度（態度、能力、業績）所占百分比不一樣2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第71頁開發部建立考評體系要處理幾個主要問題獲取對系統支持選擇適當評價工具選擇評定者應用考評結果確保評定公平獲取高層管理者支持獲取直線經理支持尋求員工投入重視實用性成本（開發成本、執行成本）與考評效益成百分比依據工作性質不一樣采取不一樣考評方式決定上級、下級、同事、自我評價范圍以及權重依據不一樣考評對象工作性質確定不一樣考評頻率考評結果沒有應用等于沒有考評將考評結果應用于薪酬、晉升等不一樣方面對不一樣人考評即使采取不一樣方式，不過要保持相同尺度，不允許特殊照料建立員工投訴系統，確保評定公平性2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第72頁整個企業從上而下建立起全方面考評觀念，健全各項考評制度，完善各層次人員考評職能合理授權，推進考評制度建立制訂詳細制度，組織考評執行直線主管高層領導人力資源部主動配合人事部門，落實本部門考評工作設定目標執行考評普通員工認真對待和執行考評有效反饋人事決議改進提議2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第73頁不一樣考評對象考評主體與考評頻率上級考評同級考評下級考評總經理100%高層管理人員（不含總經理）50%30%20%職能部門責任人50%30%20%科員70%30%工人100%考評頻率采取季度考評方式，一年四次，這么既能夠防止月度考評造成考評成本加大弊端，也防止了因為考評期限過長造成員工績效不能及時反饋弊端季度考評與年度考評結合2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第74頁不一樣考評對象、不一樣維度指標權重考評總體維度能力考評業績考評態度考評從工作過程中展現能力表達從工作結果表達從工作過程角度表達要基于不一樣崗位特點設置指標權重2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第75頁考評原因定義表態度考核積極性協作性

是否主動幫助上級、同事做好工作是否能保持與同事良好合作關系責任性

對工作失誤是否往往逃避責任或辯解對上司是否有敷衍現象紀律性是否能恪守工作規、標準，以及其它要求是否能夠保守企業秘密與技術結果業績

考評是否主動地學習業務、工作上所需要知識對工作是否有抵觸情緒、嚴重程度怎樣是否主動負擔一些額外任務是否經常提出新思緒和合理化提議任務績效管理績效周圍績效從本職任務完成結果角度評價從管理工作結果角度評價從對相關部門服務結果角度評價2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第76頁能力考核知識學習力了解判斷力

開拓創新力協調交涉力指導統帥力溝通協調服務溝通監督指導

是否具備本職員作所必需管理理論和知識能否快速吸收并掌握新理論和方法能否準確了解上級意圖和指示，并在職權范圍內作出行動，能否對工作中出現問題，快速把握其實質，隨機應變，作出正確判斷與決定，進而適宜地給予處理是否勤于思索，善于捕捉各種信息，不停提出新工作方法能否創造性地處理工作中問題

能否清楚、正確表示自己意圖，說服對方，有效實現目標能否在上下級之間進行有效口頭或書面溝通在交涉過程中能否求同存異，防止沖突，降低摩擦

是否掌握下屬能力與性格，合理地分配任務，組織、統一下屬去實現目標能否與下屬保持良好關系

能否站在企業立場上，選擇有效溝通方法，協調處理本部門與相關部門間工作關系，正確處理工作中碰到問題能否提供優質高效服務

能否經常與下屬進行有效溝通；能否依據下屬個性和能力合理地給予及時必要指導；是否關心下屬本身發展，并經常提出改進要求或提議說明：以上指標除溝通、協調、服務由相關部門或同事考評，溝通、監督、指導由下級考評外，其它指標均由直接上級考評。考評原因定義表（續）2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第77頁總經理董事會考評業務領導主要維度：績效（業務績效、管理績效）能力注：任務績效中財務指標是否決性指標權重：100%考評結果應用：與年底獎金掛鉤考評頻率：每年考評一次總經理由董事會考評2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第78頁對中高層管理者（總經理除外）評價采取360度考評方法，考評主體考評維度及權重各有不一樣相關部門副總/部門經理相關部門下級人員上級業務配合業務配合考評考評考評考評業務領導業務指導主要維度：績效（任務績效、周圍績效、管理績效），能力（管理能力、專業知識技能）權重：50%主要維度：績效（周圍績效）權重：30%主要維度：能力（管理能力）權重：20%考評結果應用：季度業績考評與每個月績效工資掛鉤，年底整體考評與晉升/晉級和培訓發展掛鉤考評頻率：每季一次，年底一次2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第79頁對科員采取直接上級和同事考評方法，考評主體考評維度及權重各有不一樣同級人員被考評人員上級業務協作考評考評業務領導主要維度：績效（任務績效），態度（考勤、紀律性、服務態度、合作精神），能力（專業知識技能）權重：70%主要維度：態度（服務態度、合作精神）權重：30%考評結果應用：季度績效考評與每個月績效工資掛鉤，整體考評年底獎金與職稱評定、晉升/晉級掛鉤考評頻率：每季一次，年底一次2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第80頁對工人評價應采取直接上級考評方法被考評人員上級考評業務領導工人考評主要維度：績效（工時考評），態度（考勤、紀律性、服務態度、合作精神），能力（專業知識技能）權重：100%考評結果應用：每季績效考評與每個月績效工資掛鉤，年底整體考評與晉級和年底獎金掛鉤考評頻率：每季度一次，年底一次2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第81頁考評結果確實定上級考評分數=考評結果+×權重同級考評分數+×權重下級考評分數×權重能力指標+×權重態度指標+×權重業績指標×權重考評結果實施強制分布，從而防止考評失效現象2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第82頁考評結果作為確定員工績效工資依據季度考評結果月收入=收入+年底獎金固定工資+績效工資年度考評結果主要表達在崗位價值和技能上2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第83頁考評結果作為人員變動根本依據可明確地包含諸如領導能力、智力等特有品質基于業績考評得分，強調結果/成就高表現尚可者考慮發展中低業績不佳者給予警告，提供有針對性發展支持失敗者淘汰出局表現普通者保留原位低中高中堅力量:進入下一個發展機會中堅力量:計劃提拔，并特殊指導超級明星:多方向快速提升業績能力潛力2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第84頁處理方案導讀問題剖析問題展現人力資源規劃人員配置招聘考評薪酬培訓與發展2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第85頁薪酬體系設置標準是以崗位評價為基礎，綜合考慮其它原因得到一個連續、全方面反應個人對企業貢獻賠償計劃員工績效職務技能高低工作環境企業價值觀工齡企業齡企業負擔能力地域與行業薪酬勞動力市場崗位評價外在原因內在原因薪酬實質是企業對員工貢獻一個賠償，所以，薪酬制訂要全方面考慮員工對企業各種貢獻，即包含兩部分內容：員工所處崗位本身對企業價值和該員工在該崗位上為企業創造價值。2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第86頁未來將采取一個當期與長久結合、穩定與浮動結合、崗位與技能結合系統化工資結構月收入=收入+年底獎金固定工資+績效工資保底工資+等級工資+其它補助+基金+保險80%20%80%20%加大當期收入，及時對員工貢獻做出賠償引進浮開工資，加大考評力度，浮開工資與考評結果掛鉤以崗位為基礎，考慮員工技能原因+特殊貢獻獎工齡工資+學歷工資+2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第87頁崗位評價采取評分法，指標分成4大類28小項，盡可能科學合理地將崗位價值進行量化個人努力程度原因工作環境原因知識技能原因責任原因崗位評價依據開發部情況確定各項指標及權重組建教授小組，選擇了解開發部情況各層次人員試打分調整指標、權重正式打分2023/4/20集團公司房地產開發部人力資源管理診療報告第88頁步驟一：將全部沒有管理職務（經理/副經理，主任/副主任,分企業經理等）人員按照工作性質分成5個職系：工程技術職系，財會職系，銷售/營銷職系，行政事務職系，工勤職系；步驟二：依據每個職系內員工資歷、外部職稱、績效等原因不一樣，決定開發部對員工聘用職稱。績效普通員工按照外部職稱聘用，績優員工能夠破格聘用，表現不佳者或者對企業貢獻不大員工也能夠降級聘用。即每個職系內部有3個職稱等級；步驟三：將每個職稱等級劃分成個數相同幾個檔次，每個檔次代表崗位評價一個分數范圍，比如：一檔表示崗位評價分數150分—180分；步驟四：依據崗位評價分數把每個崗位對應到初級職稱每一個檔次，比如：150分—1