生產計劃與生產能力規劃第1頁/共158頁生產運作管理生產運作管理生產運作管理第2頁/共158頁

第一章生產計劃與生產能力規劃第3頁/共158頁客戶要求的三要素“交期、品質、成本”生產的三要素“材料、人員、機器設備”尋找一種生產率既能滿足客戶需求、又能使生產過程的成本最低生產計劃與生產能力規劃第4頁/共158頁生產計劃

——指導企業計劃期生產活動的綱領性方案

是關于企業生產運作系統總體方面的計劃，是企業在計劃期應達到的產品品種、質量、產量和產值等生產任務的計劃和對產品生產進度的安排。第5頁/共158頁一個優化的生產計劃必須具備以下三個特征：

1）有利于充分利用銷售機會，滿足市場需求；

2）有利于充分利用盈利機會，實現生產成本最低化；

3）有利于充分利用生產資源，最大限度的減少生產資源的閑置和浪費。

生產計劃的特征第6頁/共158頁生產能力規劃

提供一種方法來確定設備、工具、設施和總體勞動力規模等--綜合形成的總體生產能力的大小，有利于充分利用生產資源，最大限度的減少生產資源的閑置和浪費從而為實現企業的長期競爭戰略政策提供有力的支持。生產能力規劃所確定的生產能力對企業的市場反應速度、成本結構、庫存策略以及企業自身管理都將產生重大影響。第7頁/共158頁第一節生產計劃概述第二節企業生產的需求分析第三節總生產計劃第四節主生產計劃第五節生產能力需求與規劃第六節服務業計劃的特殊性第一章生產計劃與生產能力規劃第8頁/共158頁第一章生產計劃與生產能力規劃主要內容

生產計劃概述、需求預測、總生產計劃及主生產計劃、生產能力需求與規劃重點生產計劃的制定方法、生產能力規劃學習方法習題+案例分析討論第9頁/共158頁第一節生產計劃概述

一、概論（一）生產計劃的指導原則

1．全局的觀點

2．效益的觀點

3．科學性

4．嚴肅性和應變性第10頁/共158頁（二）生產計劃的主要內容

1．編制生產計劃的準備2．確定各項計劃指標產品品種、質量、產量和產值3．生產能力的核算與平衡4．確定產品出產進度5．組織和檢查生產計劃的實施第11頁/共158頁二、生產計劃的體系

1、長期計劃：企業在生產、技術、財務等方面重大問題的規劃，企業的長遠發展目標以及為了實現目標所制定的戰略計劃。2、中期計劃：包括生產計劃大綱和主生產計劃。3、短期計劃：包括物料需求計劃、生產能力需求計劃以及這些計劃實施過程中的車間內的作業計劃。第12頁/共158頁第13頁/共158頁三、各類生產計劃的特點第14頁/共158頁四、生產計劃的主要指標產品品種、產品質量、產品產量和產值第15頁/共158頁(一)產品品種指標企業在計劃期內生產的產品名稱、規格等值的規定性；企業在計劃期內生產的不同品種、規格產品的數量。第16頁/共158頁產品戰略決策產品組合組合有三種多樣化系列化關聯性品種區別系列一套用途有區別同一流水線第17頁/共158頁從需求角度說，產品壽命周期示意圖可表示如下：需求時間投入期成長期成熟期飽和期衰退期第18頁/共158頁產品策略與產品壽命周期的關系

根據產品所出的壽命周期階段及相應的可能銷售額和利潤，可以按以下幾種策略考慮一種產品的生產還是停產：

1.早進早出

2.早進晚出

3.晚進晚出

第19頁/共158頁生產進出策略與產品壽命周期的關系如圖所示：投入期成長期成熟期飽和期衰退期早進晚出早進早出晚進晚出第20頁/共158頁1產品壽命周期評價法

根據每年銷售增長率指標，確定每種產品正處在壽命周期的哪一階段；對產品的經濟壽命進行估計、評價；確定第二代、第三代新產品的投入期和產品的淘汰期，并依此作出開發生產和銷售等方面的對策。第21頁/共158頁2品種優選象限法E、FDA、CKIGNLM市場吸引力大中小小中大企業實力第22頁/共158頁3收入利潤順序法ABCDEFC銷售收入萬元801003050756545排序2175346利潤萬元181052.512.57.56排序1367245第23頁/共158頁

收入-利潤次序示意圖第24頁/共158頁3.波士頓矩陣法第25頁/共158頁(1)明星(名牌)產品資源投入重點，優先保證，大力發展。(2)現金牛(厚利)產品市場成長率下降，不必擴大投資規模；因為是市場領先者，享有規模經濟和邊際利潤優勢，因此是搖錢樹，以此獲利支持明星產品和風險產品以及開發新產品。(3)風險(問題)產品銷售成長率高，但市場占有率低。對于已有領先者占據的高速成長的市場產品應力圖進入，投人大量資金開發，努力成為明星產品。風險大產品，采取放棄對策。(4)瘦狗(失敗衰退)產品盲目開發的產品——淘汰衰退期產品，應逐步減產，逐步撤退。第26頁/共158頁(二)產品質量指標

企業在計劃期內生產的各種產品應該達到的質量標準，包括內在質量與外在質量兩個方面。內在質量是指產品的性能、使用壽命、工作精度、安全性、可靠性和可維修性等因素；外在質量，是指產品的顏色、式樣、包裝等因素

第27頁/共158頁產品質量水平與產品成本、銷售額關系第28頁/共158頁

產品產量指標，是指企業在計劃期內應當生產的合格的工業品實物數量或應當提供的合格的工業性勞務數量。表明企業生產成果的一個重要指標，它直接來源于企業的銷售量指標，也是企業制定其他物量指標和消耗量指標的重要依據。(三)產品產量指標第29頁/共158頁(四)產品產值指標1．商品產值式中：P商——商品產值；P1——本企業自備原材料生產的可供銷售的成品和半成品價值；P2——外單位來料加工產品的加工價值；P3——對外承做的工業性勞務價值。第30頁/共158頁2．總產值式中：P商——本企業計劃期內的全部商品產值；P料——訂貨單位來料加工產品的材料價值；H2、H1——分別為計劃期末、期初在制品價值；H4、H3——分別為計劃期末、期初自制工模具價值。第31頁/共158頁3.凈產值

（1）生產法

式中：P凈——工業凈產值；P總——工業總產值；∑P物耗——各種物質消耗的價值之和。第32頁/共158頁(2)分配法式中：V——工資總額；m——福利、稅金、利潤；P其他——其他屬于國民收入初次分配性質的支出，包括差旅費、市內交通費利息支出、罰金支出、培訓費用等。第33頁/共158頁（一）需求選擇

1需求的消極響應

2積極影響需求促銷高峰需求時期的延遲交貨不同季節產品混合五生產計劃的實施與調整第34頁/共158頁（二）處理非均勻需求的基本策略

1、改變庫存水平:通過庫存調節生產，而維持生產率和工人不變。

2、改變生產率：使生產率與需求率相匹配。

3、改變工人數量：在需求量大時多雇工人，在需求量小時裁減工人。

4、注重市場調查與預測，積極開拓新市場第35頁/共158頁生產率庫存減少庫存增加時間0需求通過改變庫存來吸收需求波動第36頁/共158頁六、生產計劃的綜合平衡（一）大量生產產品產出進度的安排①—平均分配②—分期均勻遞增③—小幅度連續增長④—拋物線遞增第37頁/共158頁（二）季節性需求商品生產進度安排1均衡安排方式第38頁/共158頁2變動安排方式第39頁/共158頁3折中安排方式第40頁/共158頁（三）成批生產類型產品出產進度計劃

(1)產量較大、經常生產的主導產品可在全年內均衡安排或根據訂貨合同安排。(2)進行產品品種的合理搭配，使各車間、季、月、各工種、各種設備的負荷均衡并得到充分利用(人力、設備)。(3)產量少的產品盡可能集中安排，減少各周期生產的產品品種數；盡可能使各季、月產量為批量倍數。(4)新產品要分攤到各季度各月出產，要與生產技術準備工作的進度銜接和協調。第41頁/共158頁第二節企業生產的需求分析

第42頁/共158頁

制定生產計劃需要了解市場對產品和服務的需求，因此，通過市場調查對需求進行科學預測是合理制定生產計劃之基礎。一預測

指在具有大量資料和進行調研的基礎上，通過定性的概率分析和定量的科學計算，對未來可能發生事件的預計或推測。

第二節企業生產的需求分析

第43頁/共158頁按預測內容分經濟預測（economic

forecasts）技術預測（technological

forecasts）

需求預測（demand

forecasts）按預測時間分長期預測、中期預測、短期預測按預測方法分定性預測（qualitativeforecasts）定量預測（quantityforecasts）二預測的分類第44頁/共158頁三預測的步驟

確定預測的目的

決定預測的時間跨度

選擇預測模型收集預測所需的數據

計算并分析預測結果將預測結果付諸實際應用第45頁/共158頁四預測的方法（一）定性預測（qualitativeforecasts）

基于估計和評價的主觀判斷（二）定量預測（quantityforecasts）受主觀因素的影響較少用數學模型來表示需求和變量之間的關系，偏重于數量方面的分析，重視預測對象的變化程度第46頁/共158頁(一)定性預測

1.各部門主管集體討論法（JE，juryofexecutiveopinion）

2.德爾菲法（DelphiMethod，見圖3-1）3．用戶意見征集法——市場導向

第47頁/共158頁選擇專家確定調查內容表格函詢調查預測報告綜合分析專家意見圖3-1德爾菲法實施程序反復2~3次第48頁/共158頁(二)定量預測

定量預測方法是用數學模型來表示需求的各變量之間的關系的一種預測方法。

移動平均法時間序列分析指數平滑法季節因子法

回歸分析第49頁/共158頁1移動平均法

（1）一次移動平均法

設有n個時間序列樣本值x1、x2，…，xn；其中xt為第t期的數據（t=1,2,…，n），從n個數據中選擇連續的N個，計算第t期的移動平均數如下：

(1)

xt作為第t期的預測值，N稱為移動跨距。一般可以采用不同的N對預測對象進行實際試驗，從中選擇最佳者。第50頁/共158頁（2）二次移動平均法

對一次移動平均值xt，可記為Mt[1]。一次移動平均公式可改寫為：

(2)

二次移動平均公式為

(3)……第51頁/共158頁

設時間序列中，t為目前時間周期，T為需要預測的未來周期個數，Yt+T為第t+T周期的預測值，at為當前的樣本值水平（即趨勢線截距），bt為單位周期的變化量（即趨勢線的斜率）。則有預測公式

Yt+T=at+btT

(4)

其中：(5)(6)第52頁/共158頁

例某商品連續12月需求量如下表，試用二次移動平均法預測5個月后的市場需求量(令N=5)周期數t需求xt(千噸)Mt[1]Mt[2]15025035345655966253.676556.086859.097162.0107465.0117768.059.1128071.062第53頁/共158頁解:已知t=12，N=5，T=5

求5個月后的市場需求量，即求Y12+5

分別計算一次移動平均值Mt[1]和二次移動平均值Mt[2]。

第54頁/共158頁根據公式（5）、（6）有根據公式(4)Yt+T=at+btT得線性平滑預測模型：Yt+T=80+4.5T，已知t=12，T=5，Yt+T=Y12+5=80+4.5×5=102.5（噸）

at=2×71-62=80第55頁/共158頁2．指數平滑法（1）一次指數平滑法

其預測公式為：

xt

為t期的預測值，

α為平滑系數，0≤α≤1

，

xt-1

為t-1期的實際值，

xt-1

為t-1期的預測值為計算方便一般取初始預測值=初始實際值

第56頁/共158頁（2）二次指數平滑法

記t期的一次指數平滑值xt為St[1]

，記二次指數平滑值為St[2]

，則有公式

同時設線性變化規律（1）

（2）

（3）-1-1第57頁/共158頁例某木材公司最近12個月木材的銷售量如下表所示，試用二次指數平滑預測6個月后木材的銷售量（α=0.6）。周期t(月)實際銷售量x（萬元立米）St[1]（α=0.6）（一次平滑值）St[2]（α=0.6）（二次平滑值）1112121131311.61141412.4411.3651514.5812.0161614.8313.5571615.5314.3281715.8115.0591516.5215.51101415.6116.12111614.6415.81121715.4615.11第58頁/共158頁根據公式St[1]=αxt-1

+(1-α)xt-1

St[2]=αSt-1[1]

+(1-α)St-1[2]

S2[1]=αx1

+(1-α)S1[1]=0.6×11+0.4×11=11S3[1]=αx2+(1-α)S2[1]=0.6×12+0.4×11=11.6S3[2]=αS2[1]

+(1-α)S2[2]=0.6×11+0.4×11=11S4[1]=α

x3+(1-α)S3[1]=0.6×13+0.4×11.6=12.44S4[2]=αS3[1]+(1-α)S3[2]=0.6×11.6+0.4×11=11.36S12[1]=αx11+(1-α)S11[1]=0.6×16+0.4×14.64=15.46S12[2]=αS11[1]+(1-α)S11[2]=0.6×14.64+0.4×15.81=15.11…….第59頁/共158頁由計算可知

由公式(2)、(3)計算平滑系數：由公式（1）可得6個月后木材銷售量的預測值－第60頁/共158頁作業

某公司去年12個月的盈利數據如下：月123456盈利51.335.727.932.348.254.6月789101112盈利52.047.542.345.843.947.2試用二次移動平均法和二次指數平滑法預測今年1月份和6月份的盈利。第61頁/共158頁市場隨著季節性變化而發生周期性的需求變化，季節系數法就是根據這一規律進行預測的方法，其一般步驟是：第一步，收集歷年各月或季度的時間序列資料；第二步，求出同月（或同季度）的算術平均數xt；第三步，求出月（或季度）的總體算術平均數x；第四步，求出同月（或同季度）的季節系數ft=xt/x；第五步，做預測xt=x1.ft/f1

（t=1，2，3，4）。x1為初期實際值3季節系數（因子）法

第62頁/共158頁

季度年份一二三四∑20001801591571916872001165144152184645200223021119825989820033142472032801144∑88976171010143374xt222.25190.25177.5253.5X=210.875季節系數ft1.050.900.841.20例某副食品公司2000～2003年各季度銷售額統計見下表。已知2004年第一季度實際銷售額為331萬元，試預測2004年第二、三、四季度的銷售額及全年銷售額。

第63頁/共158頁現在已知2004年第一季度實際銷售額x1=331萬元，根據

2004年銷售總額預測值為：

可得到第二、三、四季度銷售的預測值為：第64頁/共158頁一、概述總生產計劃是生產制造活動的前期工作，它屬于企業一級管理層的業務活動，主要內容包括計劃期的總產量計劃與進度計劃。

第三節總生產計劃的制定第65頁/共158頁(一)總生產計劃的特點總生產計劃要解決的問題是在既定的市場條件下，如何確定總產量，進一步再考慮生產進度如何安排，人力資源如何調整，庫存數量如何決定，目的是使利潤最大，生產成本最小。總生產計劃往往是以抽象的產品概念或某類產品作為計劃的單位。第66頁/共158頁

根據企業所擁有的生產能力和需求預測對企業的產出內容、產出速度、勞動力水平、庫存投資等問題作概括性的決策。這些決策，必須在與企業生產經營有關的多種信息基礎上才能做出。這些信息需要企業不同的部門來提供。所以，每一個部門應有一個級別較高的人來負責此事，提供信息，并參與總生產計劃的制定。（二）總生產計劃的信息來源

第67頁/共158頁（三）總生產計劃以后的生產計劃過程依據已有訂單或預測的訂貨量編制主生產計劃按照主生產計劃做粗生產能力平衡計劃，作出物料需求計劃，該計劃的出產日程，將最終產品分解到零件、編制物料計劃；工作令計劃，即作業計劃，把每項具體的制造任務分配給每臺機器，每條生產線，或者加工中心。第68頁/共158頁

能力需求計劃CRP4企業主生產計劃MPS

1潛在客戶預測合同采購計劃生產作業計劃生產什么？總生產計劃

用到什么？已有什么？物料需求計劃MRP第69頁/共158頁(四)總生產計劃的基本策略1．追趕策略在計劃時間范圍內調節生產速率或人員水平，以適應需求2．平衡策略在計劃期內保持生產速率和人員水平不變，使用調節庫存或部分開工來適應需求3．混合策略第70頁/共158頁二、產量計劃

（一）反復試驗法（Thetrial-and-errormethod）又稱“試誤法”。面對復雜的管理對象，人們很難找到優化的方法來處理，于是通過直覺和經驗得出一種方法。將這種方法應用于管理實踐，取得經驗，對方法作出改進，再用于實踐…如此反復。雖然不一定能得到最優解，但是一定可以得到可行的且令人滿意的結果。第71頁/共158頁例：制造幾種不同型號小風機的某公司的計劃者們正在制定歷時6期的綜合計劃。他們收集了以下信息：時期123456總計需求預測2002003004005002001800成本產出正常時間=2美元/風機加班時間=3美元/風機轉包合同=6美元/風機存貨=1美元/（風機·期）（平均存貨水平）延遲交貨=5美元/（風機·期）他們現在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在正常時間內保持穩定的產出率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并且允許積壓訂單待交貨的情況存在。期初期末庫存為零。第72頁/共158頁

時期123456總計需求預測2002003004005002001800產出正常時間3003003003003003001800

加班時間———————

轉包合同———————產出預測1001000-100-2001000存貨期初01002002001000

期末10020020010000

平均50150200150500600延遲交貨00001000100成本/美元產出正常時間6006006006006006003600存貨/美元50150200150500600延遲交貨/美元00005000500總計/美元65075080075011506004700第73頁/共158頁另外有計劃者認為保持較少的員工，并利用加班也許更好。下降后的正常產出是每期280單位，加班工作的最大產出是每期40單位。列出計劃，并與前例做一比較。第74頁/共158頁時期123456總計需求預測2002003004005002001800產出正常時間2802802802802802801680

加班時間——4040400120

轉包合同———————產出預測808020-80-180800存貨期初0801601801000

期末8016018010000

平均40120170140500520延遲交貨000080080成本/美元產出正常時間5605605605605605603360加班時間001201201200360存貨/美元40120170140500520延遲交貨/美元00004000400總計/美元60068085082011305604640第75頁/共158頁（二）年產量計劃的線性規劃方法

線性規劃是合理利用資源、合理調配資源的一種應用數學方法。在基于效益原則的產量（多品種）年度生產計劃制定中，可采用線型規劃模型求得最優解。思路：在滿足一定的生產資源和市場需求約束條件下，使預定目標達到最優。第76頁/共158頁生產計劃的線性規劃模型組成

（1）變量，如以X1，X2，……，Xn等表示年計劃中不同品種產品的產量；（2）目標函數，系統目標的極值，如利潤極大、效率極大，或成本極小、費用極小等；（3）約束條件，生產力約束、原材料、能源約束、庫存水平約束等；（4）非負限制，線型規劃的變量應為正值。第77頁/共158頁2、數學模型表述如下：目標函數：MaxZ=(pi-ci)xi

約束條件：aikxi

≤bk(k=1,2,3,···k)xi≤Ui(i=1,2,3,···n)xi

≥Li(i=1,2,3,···n)Ui>0Li≥0xi≥0

其中：xi-----i產品的計劃產量

aik-----每生產一個i產品所需k種資源的數量

bk-----第k種資源的擁有量

Ui/Li-----i產品最高需要量/最低需要量

pi/

ci-----i產品的單價/單位成本

第78頁/共158頁目標函數：第j月用第i種方式生產的產品在第k月銷售的數量；第j月用第i種方式生產在第k月銷售產品的單位成本；第j月中的i種生產方式的能力；第k月的需求量。第79頁/共158頁例某企業生產A、B、C、D四種產品，由材剪、沖壓、噴漆車間順序加工而成，生產數據和經營資料如下表所示。要求擬定一個最大利潤的年生產計劃。表中X1，X2，X3，X4為產品A、B、C、D的生產量

產品的工時定額車間可用工時(年)A產品B產品C產品D產品X1X2X3X4材剪車間沖壓車間噴漆車間0.030.060.040.150.120.200.05-0.030.100.100.12400400450市場銷售預測單件利潤(千元)進品鋼板用量4000～60004-≤5001022000～30005-100～20061.2供應量≤2000第80頁/共158頁目標函數：maxZ=4X1+10X2+5X3+6X4

約束條件：①各車間可用工時約束材剪車間：0.03X1+0.15X2+0.05X3+0.10X4≤400沖壓車間；0.06X1+0.12X2+0.10X4≤400噴漆車間：0.04X1+0.20X2+0.03X3+0.12X4≤450②市場需求約束A產品：4000≤X1≤6000B產品：X2≤500C產品：2000≤X3≤3000D產品：100≤X4≤200第81頁/共158頁③進口鋼板供應約束2X2+1.2X4≤2000④變量非負Xj≥0(j=1，2，3，4）列出如上方程組后可用線性規劃軟件求解，計劃人員只要建立模型，輸入必要的數據，而不必了解模型求解細節。第82頁/共158頁（三）初估產量的盈虧平衡分析法盈虧平衡點：不虧本時的最低產量設Q為產品產量，S為銷售收入，C為總成本，F為固定成本，V為單位產品可變成本，P為產品單價。S=P.QC=F+V.Q則對應盈虧平衡點的保本產量Q*=F/(P-V)

第83頁/共158頁盈虧平衡分析法第84頁/共158頁例某企業準備甲產品，其單位售價為150元／件，單位可變成本為100元／件，固定成本為5000元，年產量為200件。求①企業年獲利多少?②盈虧平衡產量為多少?③若目標利潤為1萬元，目標成本為多少?第85頁/共158頁例某廠生產一種產品，銷售單價為1500元，單位產品變動成本為850元，企業固定成本為2600萬元，則該產品的盈利虧平衡點產量為：

Q*=F/(P-V)=2600/（1500-850）=4（萬件）

第86頁/共158頁（四）滾動式計劃法

生產任務中不確定部分所占的比重越來越大，只能靠預測安排計劃。而一旦接到訂貨，交貨期又十分緊迫。近年來，企業引進了許多方法，其中滾動式計劃法用得比較廣泛。2000200120022003200420012002200320042005滾動期執行計劃預計計劃第87頁/共158頁本年實際完成計劃與實際差異2001-2003年的三年計劃計劃修正因素差異分析客觀條件變化經營方針調整2002-2004年的三年計劃2003-2005年的三年計劃計劃修正因素本年實際完成三年計劃滾動程序示意圖第88頁/共158頁三年計劃滾動程序200120022003200220032004200320042005計劃預測預測計劃計劃預測預測第89頁/共158頁滾動計劃的特點

預見性：逐步計劃，便于企業及早采取措施靈活性：根據經營環境即時調整計劃連續性：前后計劃密切銜接，保持連續性均衡性：保持各計劃均衡生產、協調發展第90頁/共158頁第四節主生產計劃一、主生產計劃概述主生產計劃(MasterProductionSchedule，MPS)是對企業生產計劃大綱的細化，是詳細陳述在可用資源的條件下何時要生產出多少物品的計劃，用以協調生產需求與可用資源之間的差距。使之成為展開MRP與CRP運算的主要依據，它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。第91頁/共158頁

能力需求計劃CRP4企業主生產計劃MPS

1潛在客戶預測合同采購計劃生產作業計劃總生產計劃

物料需求計劃MRP粗能力計劃RCPP第92頁/共158頁二、主生產計劃制訂中的主要問題(一)主生產計劃與生產計劃大綱的銜接(二)主生產計劃的“凍結”(相對穩定化)(三)不同生產類型中的主生產計劃的變型備貨型(MTS)面向訂單的裝配生產(ATO)訂貨型(MTO)第93頁/共158頁訂貨型生產和備貨型生產訂貨型生產是按用戶訂單進行的生產。用戶提出各種各樣的要求，包括產品性能、數量等，經過協商確定出價格和交貨期等要素，然后組織設計和生產。如船舶、大型工業鍋爐等。而備貨型生產則是按已有的標準產品或產品系列進行的生產，生產的目的是為了補充庫存。通過成品庫存隨時滿足用戶需求，例如：家用電器、標準件、汽車等的生產。第94頁/共158頁訂貨型生產和備貨型生產的不同1、訂貨型生產——產品標準化程度低，生產效率低，用戶訂貨提前期長，庫存水平低，滿足顧客個性化程度高。

2、備貨型生產——產品標準化程度高，生產效率高，用戶訂貨提前期短，庫存水平高，難以滿足顧客個性化要求。第95頁/共158頁面向訂單裝配（Assemble-to-Order，ATO）是指在生產的最后階段，用庫存的通用零部件裝配滿足客戶訂單需求的產品。這些通用的零部件是在客戶訂貨之前就計劃、生產并儲存入庫的。收到客戶訂單后，就把它們裝配成最終產品。當產品有許多可選特征，而客戶又不愿等備料及生產所需的時間時，就可以采用這種生產計劃方法第96頁/共158頁三、主生產計劃的編制步驟1．需求信息的準備2．制定產品出產進度計劃草案3．檢查生產能力能否滿足需要第97頁/共158頁主生產計劃編制的信息輸入第98頁/共158頁編制產品出產進度計劃(1)現有庫存量能滿足的部分不列人計劃；(2)選擇適當的批量和間隔期，以保證生產的經濟性；(3)檢查負荷量是否存在急劇的波動性，是否超過或低于實有的生產能力；(4)某些需求過于籠統，應將它們具體化為產品的品種、型號和規格。第99頁/共158頁產品負荷分布圖第100頁/共158頁四、主生產計劃的編制策略（一）主生產計劃的基本原則產品出產時間和數量產品品種的合理搭配新產品試制任務應在全年內均勻分攤原材料、外購件、外協件的供應時間和數量與產品出產進度計劃的安排協調一致注意跨年度計劃之間的銜接第101頁/共158頁（二）制訂主生產計劃時需注意的問題

選擇一位稱職的制訂主生產計劃的負責人。主生產計劃通常由主管生產部門和市場部門的副總經理每月簽發。一般以十二個月作為主生產計劃的展望期，每過一個月，增加一個新的月計劃；主生產計劃的計劃時區不應大于周，以便給低層物料以好的相對優先級。第102頁/共158頁（三）交流生產部門和采購部門有提供反饋信息計劃會議（四）修改（五）控制檢測原計劃的所有項目中實際完成的百分比第103頁/共158頁五、主生產計劃有關數據值的計算約束條件主生產計劃所確定的生產總量必須等于生產計劃大綱確定的生產總量。與生產量有關的資源約束，例如設備能力、人員能力、庫存能力(倉儲空間的大小)、流動資金等。第104頁/共158頁主生產計劃MRP表12345678最終物品A50-50-60-60-最終物品B610610610610610610610610最終物品C340360380400300310320330最終物品D180180180180150150150150最終物品E15-----20-最終物品F205205205205225225225225

周次產品第105頁/共158頁MRP的邏輯處理1、MRP程序對主生產計劃、庫存文件和物料清單進行操作，同時不斷查詢物料清單文件來計算每一物料需要量。2、根據現有庫存量對每一物料的需要量進行修正，再將所確定的凈需要量按該物料的提前期推算出計劃投入量（或下達訂單）。3、整個過程按反工藝順序倒推，直到全部物料在訂貨周期內所有層次上的需要量算完為止。

（見下圖）第106頁/共158頁開始n=0NNYY計算n層t周期物料j的總需求量GJ（t）確定n層t周期物料j的凈需求量NJ（t）由NJ（t）確定計劃訂貨量Pj（t）計算t周期物料j的計劃投入量Rj（t）下達提前期計劃投入量Rj（tˊ）用n+1取代n用t+1取代t所有時間周期t算完否所有產品結構層次已分解否計算n層t周期物料j可用庫存量HJ（t）結束第107頁/共158頁MRP的處理邏輯的關鍵

找出上層元件(父項)和下層元件(子項)之間的聯系，按父項計劃發出訂貨量來計算子項的總需要量，并保持時間上一致。AB(1)C(2)D(3)C(2)E(1)E(3)D(3)E(1)D(2)0層1層2層3層第108頁/共158頁案例

某公司對電表及其零件的需求量如表1所示，物料結構清單如圖1，庫存記錄如表2。假定已知的需求根據當月的客戶要求按計劃交貨，而滿足隨機需求的物料則必須在當月的第一周就可以交貨。試確定該產品的主生產計劃；各種產品、部件和零件的需求計劃。第109頁/共158頁表1電表A與B，部件D和零件E的需求量月份電表A已知隨機電表B已知隨機部件D已知隨機零件E已知隨機3456781000250600250300250700250600250700250400603006050060400603006070060200701807025070200701507016070300803508030080250802008020080第110頁/共158頁圖1電表A、B的物料清單E(1)F(1)E(2)F(2)2層1層3層C(1)D(1)AE(1)F(1)D(1)0層E(1)F(2)F(2)C(1)BE(1)F(1)D(1)第111頁/共158頁表2庫存記錄文件相關數據物料現有庫存/單位提前期L（周）ABCDEF506040303040221111第112頁/共158頁主生產計劃的輸入物料周次91011121314151617電表A1250

850

550電表B460

360

560部件D270

250

320零件E380

430

380第113頁/共158頁現有庫存量物料現有庫存/單位提前期L（周）ABCDEF506040303040221111第114頁/共158頁

電表A、B的物料清單E(1)F(1)E(2)F(2)2層1層3層C(1)D(1)AE(1)F(1)D(1)0層E(1)F(2)F(2)C(1)BE(1)F(1)D(1)第115頁/共158頁物料45678910111213A(L=2)毛需求現有庫存50凈需求訂貨任務量計劃訂單下達120012505012001200850B(L=2)毛需求現有庫存60凈需求訂貨任務量計劃訂單下達40046060400400360C(L=1)毛需求現有庫存40凈需求訂貨任務量計劃訂單下達156012004004015601560D(L=1)毛需求現有庫存30凈需求訂貨任務量計劃訂單下達153015603015301530120012000120012002702700270270250E(L=1)毛需求現有庫存30凈需求訂貨任務量計劃訂單下達150015303015001500120012000120012002800240040002800280027027002702703803800380380430F(L=1)毛需求現有庫存40凈需求訂貨任務量計劃訂單下達14901530401490149043203120120004320432080080008008002702700270270第116頁/共158頁物料毛需求數量和需求時間表物料父項每單位子項需求量毛需求毛需求周次CCDDEEEEFFFFABACABDDBCDD111121112211120040012001560240040015301200800312012001530777677567665第117頁/共158頁六能力需求計劃(CRP)

CapacityRequirementsPlanning

需求預測

基本MRP產品結構工藝文件完工數據

能力夠嗎？

能力還能調整嗎？YYNN車間工況CRP處理流程主生產計劃庫存狀況能力計劃

用戶訂單總生產計劃第118頁/共158頁第五節生產能力需求與規劃一、生產能力概念與計算

生產能力是指企業的固定資產和作業人員，在一定時期內和一定的技術組織條件下，所能生產一定種類產品或提供服務的最大數量，反映一個企業加工能力或服務能力的參數。

第119頁/共158頁含義企業的生產能力是按照直接參加生產的固定資產來計算的企業的生產能力是指在某一時期內所能生產的產品數量企業的生產能力是指在一定生產技術組織條件下所能達到的能力企業的生產能力是企業內部各個生產環節、各種固定資產的綜合能力第120頁/共158頁1.設計能力：新建或擴建企業時，設計任務和技術文件中所規定的生產能力，它是根據設計文件規定的產品方案、工藝和設備，計算得到的最大年產量。2.查定能力：當企業的產品方案、設備和技術發生較大變化后，原有設計能力已不能反映實際情況，重新核定后的生產能力。3.現實能力：計劃年度內實際可達到的能力。不同情況下，生產能力有不同的定義第121頁/共158頁生產能力的表示企業類型生產能力計量單位汽車制造廠輛煉油廠噸或桶發電廠千瓦時造紙廠噸航空公司客位數旅店客房數超級市場出口收款臺數倉儲服務公司平方米網球俱樂部網球場數百貨公司平方米第122頁/共158頁1.流程式生產具體產品數量

2.加工裝配式生產1）大量生產、品種單一，具體產品數表示生產能力2）成批生產、品種數少，用代表產品表示生產能力3)多品種生產，用假定產品表示生產能力(一)生產能力表示第123頁/共158頁代表產品代表產品：在結構與工藝相似的多品種系列產品中，產量與勞動量乘積最大的產品為代表產品其它產品則按勞動量換算為代表產品表示的數量第124頁/共158頁假定產品假定產品為結構與工藝差異大的多品種產品設置的統一的計量單位設tj為假定產品的工時定額

ti為產品i的工時定額

Qi為產品i的產量

第125頁/共158頁

例1設有A、B、C、D四種產品，其年計劃產量和各產品的臺時定額如下表所示，試換算為代表產品的產量，并計算假定產品的工時定額。品種年計劃產量單位產品臺時定額（小時）A5020B10030C12540D2580第126頁/共158頁

產品C的產量與臺時定額的乘積最大，選C為代表產品將各產品換算成用代表產品表示的產量：產品A：50×（20/40）=25臺產品B：100×（30/40）=75臺產品C：125×（40/40）=125臺產品D：25×（80/40）=50臺折合成C代表產品的產量為25+75+125+50=275臺假定產品工時定額

tj=(50×20+100×30+125×40+25×80)/300=36.67（臺時）第127頁/共158頁(二)生產能力計算

1.設備組的生產能力計算（1)單臺設備的生產能力

m=Fe/tim為單臺設備的生產能力

Fe為單臺設備的有效工時

ti為具體產品的單件工時

第128頁/共158頁(2)設備組的生產能力

M=S.m=S.Fe/ti

S為設備組臺數各工序能力不相等時，生產線能力由最小工序能力確定。第129頁/共158頁例2用例1的產品數據，假設某設備組有5臺設備，單臺設備的年有效工作時間為4650小時，分別按代表產品和假定產品計算某設備組的能力。

解:1）代表產品法設備組的能力為：

M=Fe.S/td=5×4650/40=581件

2）假定產品法設備組的能力為：

M=Fe.S/tj=5×4650/36.67=634件第130頁/共158頁整體設備效率

一種評價生產系統中具體設備工作效率的測量手段主要考慮設備的工作效率、設備加工生產的產品的質量以及設備運行利用率這三個方面。第131頁/共158頁例3某臺機器的設計轉速為每分鐘3600轉，實際運轉過程中每分鐘只能達到3500轉，該設備每生產100個零件只有98個是合格的，原計劃運行8小時，由于出現故障耽誤了半小時，則該設備的整體利用率為多少?解：該設備的工作效率=

該設備的質量效率=

該設備的利用率=該設備的整體效率=97.2％×98％×93.75％=89.3％第132頁/共158頁2．車間生產能力的確定A：零件加工車間，生產能力最小的那條生產線的能力。B：部件制造車間：裝配流水線的生產能力決定車間生產能力。3．工廠生產能力確定工廠生產能力←基本生產車間←主導生產環節第133頁/共158頁4.人力生產能力計算CP=α.(1+β).M.T其中CP為生產能力(小時數)α為出勤率

β為間接作業率

M為換算人數

T為計劃期制度工作時間第134頁/共158頁1.最佳生產能力（一）國外有關生產能力的幾個觀點

平均單位成本產量最佳運營點利用不足使用過渡二生產能力規劃最小單位成本下的生產量第135頁/共158頁最佳生產能力

在生產設備的固定資產既定條件下，存在著一個使單位產品成本最小的生產量，這個生產量就是這個生產設備的最佳運行生產能力。第136頁/共158頁2.規模經濟平均單位成本產量最佳運營點100臺規模200臺規模300臺規模400臺規模第137頁/共158頁規模經濟

規模經濟一般界定為廠商由于擴大生產規模而使經濟效益得到提高，這叫規模經濟；而當生產擴張到一定規模以后，廠商繼續擴大生產規模，會導致經濟效益下降，這叫規模不經濟.第138頁/共158頁3.生產能力的柔性市場波動時生產能力的適應性與可變性柔性企業柔性制造過程柔性員工第139頁/共158頁需求旺盛時→增加需求不足時→縮小，避免能力過剩損失能力擴大投資成本能力不足機會成本生產能力規劃就是在能力擴大所需增加的投資與能力不足的機會成本之間求得平衡，尋求最佳方案。（二）生產能力規劃第140頁/共158頁兩種成本對未來能力大小的影響

費用生產能力C總C能力擴大C能力不足最佳能力點第141頁/共158頁(三)生產能力與生產計劃的平衡

數量季度正常生產能力512505000060000575005500052000400004000012341能力不足擴大生產能力能力過剩利用生產能力第142頁/共158頁1生產能力的平衡方法增大瓶頸的生產能力，可采取一些臨時措施，如加班工作、租用設備、通過轉包合同購買其他廠家的產成品。在生產瓶頸之前留些緩沖庫存，以保證瓶頸環節持續運轉，不會停工。如果某一部門的生產依賴于前一部門的生產，那么就重復設置前一部門的生產設備，可以充足地生產以便供應下一部門的生產所需。第143頁/共158頁2擴大生產能力的頻率生產能力升級過于頻繁會帶來許多直接成本的投入，如舊設備的拆卸與更換、培訓工人、購買新設備等以及設備更換期間生產場地或服務場所的限制也會造成機會成本。生產能力過于滯緩也會有很大的成本支出，大幅度的擴大生產能力需要投入大筆資金，如果當前尚不需要的那些生產能力被閑置，那么，在這些閑置生產能力上的投資就將作為管理費用計入成本，這就造成了資金