管理心理學(雙學位復習整理資料)管理心理學提綱（復習）1、管理心理學是研究管理過程中人們的行為與心理現象規律的科學。管理心理學的研究對象：組織管理活動中人與人之間心理上的相互關系及其規律。2、管理心理學于其他學科的不同點：任何企業都包括兩個主要因素：人與物，三種關系：物與物的關系，人與物的關系和人與人的關系。勞動和工程心理學——研究人與物的關系 (或稱人—機系統)。管理心理學學研究——企業中人與人的關系(或稱人一人系統)。3、古典管理時代以泰勒的“科學管理理論”的誕生為標志，管理理論研究走上了科學軌道，管理學從此產生。這一時期最著名的理論分別是：法約爾的管理理論、泰勒的科學管理和韋伯的組織理論。（一）管理理論——又稱“計劃管理”理論，側重高層管理創始人：亨利·法約爾。主要貢獻：A、法約爾把管理者的工作劃分為五種功能：1）計劃2）組織3）指揮4）協調5）控制B、法約爾提出了14條管理的一般原則。（二）科學管理——側重基層管理 創始人：弗雷德里克·泰勒(F．Taylor，美國，1856--1915)，公認的“科學管理之父”。代表作：《科學管理原理》，1911年出版，標志著管理學成為一門獨立的科學。主要貢獻：在這一系列試驗的基礎上，形成了科學管理的原則.（三）組織理論——側重組織管理創始人：馬克斯·韋伯，社會學家，被稱為“組織理論之父”。4、“官僚結構”：一種具有明晰的權威界定、正式的記錄保持和標準化程序的有效組織。任何具有官僚結構特征的組織都將是有效的。官僚組織結構（理想行政組織體系）特征：1）等級結構。（2）勞動分工。（3）選拔和提升的標尺。（4）規則與文檔。（5）區分所有者與管理者。5、股份公司制的所有權與控制權分離產生了新的社會階層——職業經理（19世紀早中期）。這一時期產生了最早的管理理論。泰勒等“科學管理理論”的誕生為標志，管理理論研究走上了科學軌道，管理學從此產生。古典管理學派是組織理論的奠基者。泰勒、法約爾、韋伯是西3方古典管理理論的三位先驅。6、古典管理理論特點：把組織看成為一個封閉的系統，不考慮企業組織外部的環境、競爭、市場等狀況。組織管理的中心思想是研究如何有效地利用已有資源，提高生產效率，獲取更大利潤。管理對象的側重，只注意對物和對工作的管理，而忽視對人的管理。管理目的的側重，只強調工作高效率，而忽視對工人各種需求的滿足。人性假設的基礎，把人看成是只有經濟需求的經濟人，而忽視人的社會心理需要。7、行為科學時代工業心理學產生，為管理心理學奠定基礎。閔斯特伯格《心理學與工業生產率》1912年出版,首先將心理學知識運用于工業管理。行為科學研究的先聲性研究——“霍桑試驗”。行為科學基本觀點：生產不僅受物理因素、生理因素的影響，而且受社會因素、心理因素的影響。研究取向：重視人的因素，重視企業中人與人之間的關系。工業心理學的發展引發了行為科學的先驅——人際關系學說的誕生。“霍桑實驗”（管理科學發展的里程碑）證實，把人當做“社會人”4來看待，才能創造出高效率。心理學對于工業發展的重大貢獻：通過實驗證明，科學管理可以找到標準的工作程序和方法，人的思想和感情也會影響他的工作效率和準確性。組織管理研究邁向重視人的因素，重視人的社會心理需要，重視企業組織內部人與人關系的改善等對提高工作效率影響的道路。8、現代管理時代（一）開放的系統理論觀點：每一個組織都是相互關聯的各個子系統的整合結構系統，同時又是一個接受外界環境影響的開放的系統。代表人物：卡茨(DanielKatz)和卡恩(RobertKahn)。組織與環境之間的循環還在進行，說明組織是有生命力的。外部環境因素對管理工作的影響程度越來越大，有時成為組織考慮的首要問題。（二）企業文化理論觀點：組織是一個開放的社會性模式。社會和組織中個人性格上不可避免具有文化標記。個人雖然有選擇和適應的能力，但社會和組織的個性大多是文化的產物。文化對個人、群體、組織以及整個國家和社會的行為影響作用極大，生活在社會中的人離不開文化的影響。5有效的管理就應該對社會文化環境、國民性格等進行分析研究，從而采取相應的管理方式和領導方式。（三）學習型組織代表人物：彼得·圣吉學習型組織的主要特征：1、組織成員擁有一個共同的夢想。2、組織由多個群體組成。3、善于不斷學習。一是強調“終身學習”，二是強調“全員學習”，三是強調“全過程學習”，四是強調“團體學習”，4、扁平式結構。5、自主管理。6、員工家庭與事業的平衡。7、領導者的新角色。9、工業心理學代表人物：閔斯特伯格 (德國)，“工業心理學之父”。最早進行心理技術學研究，將心理學知識運用工業管理。二、霍桑試驗與人際關系理論代表人物：梅奧(美國，工業社會心理學的創始人，組織管理心理學的先驅者)霍桑試驗（組織管理心理學的先驅性研究）霍桑試驗表明：@工人不是簡單的“經濟人”，不能單靠支付工資來調動積極性。@個人的態度對決定行為的重要性。@管理人員發揮作用對生產率的重要性。@完成組織目標和工人對小組或群體滿意感的重要性。@非正式群體對完成組織目標的影響。@梅奧首次提出了“非正式群體”概念。人際關系理論梅奧1933年出版《工業文明中人的6問題》：1、人是“社會人”而非“經濟人”。2、生產效率主要取決于職工的士氣。3、企業中存在非正式群體。4、新型領導的必要性。領導者不僅要擔負起組織生產的任務，更要善于傾聽群眾的意見，尊重和依靠員工，讓員工參與管理。新型領導者還應能理解員工邏輯的和非邏輯的行為，融洽員工和領導者之間的關系，使員工愿意為達到組織的目標而工作。10、管理心理學的產生：1958年，美國斯坦福大學教授李維特出版《管理心理學》，用這個名稱代替原來的“工業心理學”。美國對這門學科更經常的稱呼是《工業與組織心理學》，現在的趨勢是以《組織行為學》取代《管理心理學》。1、人力資源學派：20世紀60年代誕生。代表人物：阿吉雷斯、麥格雷戈。麥格雷戈提出了人性假設對立的兩種觀點，傳統管理理論稱為X理論，現代管理稱之為Y理論，他反對x理論，提倡Y理論。2、權變學派：20世紀70年代產生。中心觀點：管理對象和外在環境的變化多端，普遍適用的管理方案并不存在，沒有一套規律能應用于所有情況，必須按照對象和情景的具體情況，選擇具體對策。組織行為學在權變思想的基7礎上建立起來，認為遵循權變理論，并不等于沒有理論，而是告訴人怎樣從錯綜復雜的情景中尋找關鍵性變量，然后找出變量與變量之間的因果關系，從而針對一定的情景，使用一定的對策。代表人物：費德勒等。摩爾斯和洛斯奇1970年發表《超Y理論》。主要觀點：人的需要是多種多樣的，需要隨著人的發展和生活條件的變化而發生改變。人的需要都各不相同，需要層次也因人而異。人在同一時間內有各種需要和動機，它們會發生相互作用并結合為統一的整體，形成錯綜復雜的動機模式。人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產生新的需要和動機。一個人在不同單位或同一單位不同部門工作，會產生不同需要。沒有一套適合于任何時代、任何組織和任何個人的普遍的、行之有效的管理方法。管理人員要根據具體情況采取靈活多變的管理方法。3、組織文化（企業文化理論）研究興起：70年代末開始。兩個基本假設：“觀念人”假定：人在本能上確有多種需要， 也希望自己的需要不斷得到滿足，然而作為人，更重要的是有著自己的信仰和價值觀。 “生活組織”假定認為：不能僅從單純的經濟角度去考察和認識一個企8業，還應該從社會角度來看企業的職能。企業作為管理組織，具有社會性和經濟性兩個方面的功能。中心觀點：企業不僅是人們工作之處，也是人們的生活場所。員工到企業來的目的不僅是為了謀求物質利益，還要借助于企業這種組織形式向社會證實自己存在的價值，去追求生活的意義和成功的途徑。企業的經濟性使命是通過生產出市場歡迎的產品來取得利潤，在競爭中求得生存和發展。企業的社會性使命是擔負起社會的責任，提供職工就業機會和物質報酬，同時建立起職工共同的價值觀、基本信念、行為規范等共識。11、管理思想中人性假設的演變一、“經濟人”的理解：泰勒制就是以把工人當作“經濟人”為假設前提的。麥格雷戈提出了兩種對立的管理理論；X理論和Y理論。麥氏主張Y理論，反對X理論。X理論就是對“經濟人”假設的概括。二、“社會人”的理解觀點：人們在工作中得到的物質利益，對于調動人們的生產積極性只有次要意義，人們最重視在工作中與周圍的人友好相處。良好的人際關系對于調動人的生產積極性是決定性的因素。社交人假設的理論基礎是人際關系學說。三“自我實現人”的假設1、“自9我實現人”的理解“自我實現的人”的概念是馬斯洛提出的。所謂自我實現，指的是人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，只有人的潛力充分發揮出來，人的才能充分表現出來，人才會感到最大的滿足。美國組織心理學教授阿吉里斯的不成熟到成熟理論。理論觀點：一個健康的人是從不成熟向成熟發展的。這種成熟是一個自然發展過程，但只有少數人能達到完全的成熟。人從不成熟到成熟包括七個方面：(1)被動——主動；(2)依賴——獨立、自主；(3)只有少量動作——能做多種動作；(4)興趣淺薄、錯誤——興趣穩定、深刻；(5)時間知覺短（目光短淺）——時間知覺長（過去，未來，遠見卓識）；(6)服從地位——平等地位或優越地位；(7)不明白自我——明白自我、控制自我。２、麥格雷戈認為對人的獎勵可劃分為兩大類：一類是外在的獎勵，如工資、提升、良好的人際關系。一類是內在的獎勵，指人們在工作中能獲得知識，增長才干，充分發揮自己的潛力等。只有內在獎勵才能滿足人的自尊和自我實現的需要，從而極大地調動起職工的積極性。四、“復雜人”的假設“復雜人”20世紀60～70年代雪恩等提出來的。“復雜人”假設10是“權變管理理論”也稱為“超Y理論”的理論基礎。這種理論的實質是要求任務、組織、個人、環境有最佳配合。觀點：人的復雜，不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡、不同的時間和不同的地點會有不同的表現。不應把人看成同一類型，應根據不同類型采用不同的管理。超Y理論，并不要求放棄上述三種人性假設為基礎的管理理論，而主要是探討“管理功能”與“環境因素”之間的關系。五、全新的“人性”假設“全面而自由發展的人”的人性假設是企業文化理論的基礎。“全面而自由發展的人”是由“觀念人”的假定發展而來，核心內容是人不是工具或手段，每個人都有其存在的價值；人們都希望掌握自己的命運，過有意義的生活。美籍日裔管理學家威廉·大內教授首創的“Z理論”，實質也是把人看成是“全面而自由發展的人”。“自我超越的人”假設“自我超越的人”設把員工看作不斷成長的人。“自我超越的人”假設是學習型組織理論的基石。１２、知覺研究的管理學意義人們的行為是以他們對現實的知覺而不是以現實本身為基礎的。知覺并不總能夠準確無誤地反映客觀現11實，而且對于同一知覺對象，不同個體的知覺可能會有差異。個體對工作環境的知覺比真正的工作環境更能影響他們的效率，工作本身是否有趣或者是否有挑戰性并不重要。一個管理者能否成功地計劃和組織下屬的工作，能否真正幫助他們更有效地工作，都遠遠不如下屬對該管理者的這種努力的知覺那么重要。１３、知覺偏見：定型（社會刻板印象）：大多數人所持有的關于某一特定人群特點的概括。定型是就某特定群體的性別、年齡、人種、社會經濟地位和其他社會文化方面的特征形成的概括。暈輪效應：指人們在觀察某個人時，對他的某些品質和特征有非常清晰明顯的知覺，從而掩蓋了對這個人其他特征和品質的知覺。暈輪效應在判斷一個人的道德品質和性格特征時往往表現得最為明顯。１４、決策類型：1．最優化決策：決策者有一個自己最希望達到的、意義清楚明確的單一目標，能夠確定評價標準并列出所有可行性方案，最終決策者可以從所有可行方案中選擇一個最優方案。2．滿意決策：決策者的理性和他所能獲取的信息是有限的，無法列出所有的可行性12方案，因此只在有限的幾個備選方案中作評價，并滿足于第一個可接受的方案，而不再繼續搜索潛在方案中最優的方案。3．隱含偏愛決策：在決策問題確定的初始，決策者就隱含地選擇了一個偏愛的方案，但他并不因此而結束決策搜索工作，還會繼續尋找和評價其他的備選方案。這種評價過程實際上是一種證明過程，它使決策者確信自己隱含偏愛的方案確實比其他備選方案更優越，從而是最恰當的選擇。4．直覺決策：指決策者憑直覺作出決策。決策并不僅僅是對事實的分析，內心的感悟在決策過程中始終是一個重要因素。直覺決策實際上是決策者從經驗中提取精華的無意識過程，因此并不一定要脫離理性分析，而可以與理性分析相輔相成。１５、歸因：人們根據自己或他人的行為去推斷內在原因以及做出解釋的過程。歸因常存在自利偏好現象，觀察者會選擇對自己更有利的解釋。自利偏好在影響人們對他人行為進行歸因時則以相反的方式進行，他人成功被歸結為環境等外在原因，他人失敗被歸結為其內在原因。１６、歸因理論(一)海德的歸因模式美國心理學家海德被公認為歸因理論的奠基人所13有人都具有兩種強烈的需要，即認識周圍世界的需要和對周圍世界有效控制的需要，滿足的手段是得知人們行動的原因，并預言人們將如何行動，這就是人們進行行為歸因的內在原因。 (二)瓊斯和戴維斯一致性推論的歸因過程模式人的行動是發生之前經過思考選擇的，從人的行為結果就可以推斷出人的真實意向，從意向又可以推斷人的特征，從結果、意向到個人品質特征之間如果獲得最大的一致性，就能得出人的行為應歸因于什么內部傾向特征。(三)凱利的歸因模式一個人行為的原因可能歸結于三個方面的因素：一是行為者；二是行為對象；三是行為者與對象的相互關系與情境。如何決定歸因于哪個因素需要綜合三方面的資料后加以確定：一是“一貫性”資料，涉及的是主體的行為反應在時間和情境上的一貫性問題；二是“普遍性”資料，涉及的是他人與主體對某對象的反應的一致性問題；三是“差異性”資料，涉及的是主體對不同對象反應的區別性問題。１７、歸因偏見 1．強加因果關系。在社14會事件知覺中，人們常常把自己的情緒、情感和動機等投射到被知覺的社會事件上，強加因果關系。2．過分強調某種因素的力量。人在評判別人行為的失敗時，總過分地偏重于個人方面的因素，而輕視情境方面的因素。在評定自己行為的失敗時則相反，總特別強調外在環境的力量，忽視個人方面的因素。在評價別人和自己行為的成功時，其情況會相反。人總容易“把功勞歸于自己，把錯誤推給別人”。3．過高估計偶發事件的代表性。實際上人們常常忽視概率，而很容易被具體細節迷惑住。一般人總是過高地估計偶發事件的代表性。4．過分相信直接獲得的信息資料。5．防御性歸因偏見（自利偏好）。為保持自尊心，人們在進行行為歸因時總會發生利己的偏見，如行為成功則歸于自己的努力，行為失敗就推諉給環境承擔。人們總是以寬宏大度的態度對待自己以及與自己親近的人。6．責任歸因中的偏見。人們往往有讓無辜的受害者對自己的受害負一定責任的傾向。１８、態度：是個體對特定對象(特定的人、觀念、情境或事件等)所持有的穩定的心理傾向。態度結構：態度由三部分內容組成，即認15知成分、情感成分和行為成分。態度的功能：順應功能、認識功能、防御功能、調節功能。態度的形成和發展個體經歷多次重復的行為后，由逐步積累起來的行為經驗凝結而成。每個人的態度都打上了生活經驗的烙印。態度是一個社會學習的歷程。１９、態度的形成和發展理論1．平衡理論（海德）理論要點：人們喜歡平衡關系，而不喜歡不平衡的關系。使自已認知達到平衡辦法：一是說服對方。二是說服自己。三是改變與對方的親密關系。2．一致性理論基本觀點：一致性原則支配所有人的思維。人們總是改變態度來達到一致性，以便減少或消除非一致性。對我們持肯定態度的個體，他對我們持贊成態度的對象也持肯定態度，雙方產生了一致性。一旦產生了不一致狀態，馬上就會產生一種心理壓力。通過在增加一致的方向上改變個人的評價，最終來影響一個人的態度。２０、認知失調理論美國心理學家費斯汀格1957年提出，主要研究認知各元素之間的關系。認知失調理論要點:認知是人對于外部世界和對自我的種種認識，是態度的一部分。個人，16個人意見、信念，以及與認知有關的環境稱為認知元素。個體的認知是無止境的，態度也是錯綜復雜的。我們總是試圖使認知彼此之間一致起來。否則就產生了認知沖突。解決沖突的過程，就是態度改變的過程。 1、認知元素之間的關系有三種：認知無關、認知協調、認知失調。當個體發覺自己所持有的兩種或兩種以上認知元素相互矛盾，出現認知不協調，內心就有不愉快或緊張的感覺，因而產生一種驅使個體解除這種不協調狀態的動機。當面臨多種可能選擇情況下，人們會產生認知不協調的情況。減少這種不協調，一般采取重新評價選擇對象的方法。認知之間是無關的，還是協調的，或是失調，完全取決于它們對個體心理上的意義。2、認知失調后的反應：＠人們會由于失調而體驗到一種不愉快的驅力狀態。＠不愉快的狀態隨著認知之間的失調程度不斷增加而加劇。＠個體感到減少失調的壓力不斷增加，這樣便產生了人們想要減少或消除這種壓力的動機。＠個體一般采取自我辯護的過程以減少或消除這種不協調。3、解除或減輕失調狀態的辦法：改變某一認知元素，使其與其他元素間不協調的關系趨于協調。增加新的認知元17素，加強協調關系的認知系統。強調某一認知元素的重要性，通過改變認知的重要性來減少失調。２１、參與改變理論勒溫提出。基本觀點：改變態度的方法，不能離開群體的規范和價值。個人在群體中活動性質能決定他的態度也會改變他的態度。２２、態度轉變的方法(一)參與活動法要求人們通過參加活動來改變自己的態度。(二)登門拜訪態度轉變必須逐步提出要求，從一個小請求然后向大請求過渡，從而達到徹底改變態度的目的。(三)團體規定論群體所具有的公約、規章、準則等可以有效改變人們的態度。(四)全面宣傳法一般把正反兩方面的宣傳結合起來，有助于改變人們的態度。采用單方面宣傳或雙方面宣傳的條件：對文化程度低的對象，單方面的宣傳容易轉變他們的態度。對文化程度較高的對象，正反兩方面宣傳效果好。對象最初的態度與宣傳者所強調的方向一致時，單方面宣傳有效。18對象最初的態度與宣傳者的方向相反，雙方面的宣傳有效。２３、態度量表主要測定:態度的方向：即指被測者對某問題的喜歡或不喜歡、肯定或否定的正負方向。態度的深度：即指被測者對某問題的喜歡或厭惡、肯定或否定的程度。２４、格林1972年認為存在三種主要觀點：1、滿意感導致績效說；2、績效導致滿意感說；3、第三變量是因說已經證明的結論：滿意感不能直接帶動績效改善，但可降低缺勤與離職率。滿意感肯定能借獎酬的發給而提高。按現有績效的高低發給獎酬，肯定能改善隨后的績效。２５、價值觀：指一個人對客觀事物及對自己行為結果的評價與看法。人最有意義最重要的行為結果是最有價值的東西。人對客觀事物及行為結果的主次、輕重的看法和評價，構成了一個人的價值觀體系。價值觀的評價對象包括各類客觀事物，人們往往根據各自的主觀需要和個人好惡決定取舍。對人們有用的或人們喜歡偏愛的往往被看做是有價值的；反之則被認為是沒有價值的。價值觀的評價對象包括人的行為結果，在19價值觀的作用下，人們的行為有目的，符合每個人的價值判斷。２６、激勵：是通過管理工作創造一定的條件，激發起員工們實現一定目標的積極性、主動性和創造精神。２７、行為動機研究內容：行為方向：一個人面臨許多可能的目標時選擇哪個去為之奮斗。行為強度：一個人為實現自己的目標打算付出多大的努力。時間耐力：一個人為實現自己的目標而努力時，特別遇到困難時，可以堅持多長時間。動機形成條件：內在條件，即需要、欲望。當人感到缺乏并期待滿足時才能產生動機。外在條件，即誘因、刺激。２８、影響選擇的因素：認識，人們只有在認識事物的范圍內進行選擇。興趣，人們在選擇時，一般總是選擇自己最有興趣的。比較，通過比較選擇對自己最有利的。２９、需要層次理論馬斯洛提出。基本內容：第一層：生理的需要。第二層：安全的需要。第三層：社交的需要。第四層：尊重的需要。第五層：自我實現的需要。后三種需要的產生及其強烈程度與人的性格、志向、價值觀及社會經20歷、文化程度、宗教信仰等存在著緊密的聯系，并在較大的程度上受其制約。理論解釋：1、生理和安全需要屬低級需要，尊重和自我實現需要屬高級需要，社交需要則屬于中間范疇。2、低級需要是先天就有，由人本能決定，高級需要后天習得，受環境熏陶和意識培養產生。3、低級需要相對地滿足，就向高一級需要發展。每一層次需要的滿足是相對的，越到上層，越難滿足。4、低級需要可從外界物質方面獲得滿足；高級需要是從內在精神方面尋求滿足。5、同一時期內可能同時存在幾種需要，總有一種需要占支配地位。任何一種需要都不會因為新的需要出現而消失，各層次的需要相互依賴和重疊。6、高層次的需要發展了，低層次的需要仍然存在，只是對行為的影響減弱而已。３０、阿德佛需要理論（簡稱為ERG理論）阿德佛提出。基本內容：需要分為三種：生存需要、相互關系需要、成長需要。解釋：某個層次的需要得到滿足越少，則這種需要越為人所渴求。較低級的需要得到較多的滿足，對較高級的需要渴求就越強。較高級的需要越是滿足得少，則對較低級的需要的渴求也越多。需要不僅由低21到高上升，也會逐層由高向低下降，滿足上升，挫折倒退，甚至還會出現跳躍。管理人員要想控制下屬工作行為，首先要了解他們的真實需要。管理就是控制工作結果使之成為滿足下屬需要的報酬，達到控制他們工作行為的目的。３１、激勵——保健因素理論(雙因素理論)赫茲伯格（美國）提出。基本內容：1、使職工不滿的因素與使職工感到滿意的因素是不同的。2、不滿意的因素往往是外界工作環境所引起的，滿意的因素通常是由工作本身所產生的。3、調動人的積極性主要是從內部，從工作本身來調動人的內在積極性。理論解釋：1、有些出自工作本身的因素，可以構成對職工很大強度的激勵和對工作的滿足感。這類因素稱為“激勵因素”，包括：工作上的成就感；工作上得到認可和獎賞；工作本身具有挑戰性；工作職務上的責任感；工作有發展前途；在工作上有得到發展成長的機會。2、這類因素改善，能夠激勵職工積極性和熱情，推動生產率增長，具有較長的激勵效能。這些因素不具有，雖然也會引起職工不滿，但不會構成很大的不滿意。3、有些來自工作環境的因素有缺陷或不具備時，會引起22職工的不滿意。這類因素稱為“保健因素”。4、這些因素改善，只能消除職工不滿，防止消極怠工，維持工作現狀，不能使職工受到巨大激勵，不能促進生產率增長。這些因素有缺陷或不具備時，就會引起職工很大的不滿意。5、傳統的滿意的對立面是不滿意是不正確的，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。３２、具有高度成就需要的人的品質：1、喜歡能夠發揮獨立解決問題的能力的工作環境。2、事業心強，有進取精神，比較實際，敢于冒險但不賭博。3、經常需要明確的不間斷的關于進展的反饋。３３、過程型激勵理論一、目標設置理論休斯和洛克提出。目標設置的標準(1)目標設置的具體性。(2)目標設置的難度。(3)目標設置的可接受性。二、期望理論弗魯姆提出。基本內容：決定行為動機的因素除了需要的強弱外，還有需要滿足的可能性問題。需要引起行為達到目標，當目標沒有實現時，需要只是一種期望，期望本身就是一種潛在的力量，能夠激勵人們的積極性。一個人被激發出來的力量與他所追求目標和達到這個目標的可能23性是有關系的。公式表示：激發力量 =f[目標價值(效價)×期望概率(期望值)] M=f （V×E）目標價值(效價)是指某項工作或一個目標對于滿足個人需要的價值。公式含義：一個人對某個目標的效價很高，且判斷自己達到這個目標可能性也很大時，這個目標對他的激勵作用就大。三、公平理論亞當斯提出。基本內容：職工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。即一個人不僅關心自己收入的絕對值(自己的實際收入），而且關心自己收入的相對值(自己收入與他人收入的比較)。“相對值”是個人同“參照人”比較的結果。“參照人”是個人在組織中選定的可以比較的一類人。個人用“參照人”進行比較和衡量時，既考慮投入要素或每個人對組織所做的貢獻，又考慮各種成果或組織給予個人的獎勵。投入要素：時間、努力、教育、經驗、培訓、建議、能力。成果：工資、提升、承認、安全、個人發展、津貼、交往機會。不公平是工作不滿意的原因之一。不公平感消除途徑：(1)改變投入。(2)試圖改24變成果。(3)調整心理。(4)改變“參照人”。改變他人的投入或產出。(6)改變環境。３４、改造型激勵理論一、挫折理論：挫折及其產生的原因“挫折”：當個體從事有目的的活動遇到困難、干擾或障礙時，內心會產生一種激憤，并表現出一種情緒狀態。挫折是情緒狀態的主觀感受，是在人們所追求的目的無法實現，需要的動機得不到滿足的情況下產生的。挫折與個人抱負水平的關系：一個人在心理上是否體驗到挫折，是與他的抱負水平密切相關。抱負水平：指一個人對自己所需達到的目標規定的標準。一個人的自我估計、期望水平常是造成挫折的重要原因。不同的人對挫折的容忍力不同，同一個人對不同問題的容忍力也不相同。受挫折后的行為表現：人們對挫折的反應一般取決于挫折的性質和遭受挫折的個人對挫折的容忍力。挫折后的主要行為表現：攻擊、倒退、固執和妥協。1．攻擊挫折后在行動上表現為向引起挫折的人或物進行直接攻擊或轉向攻擊（遷怒于人或物）。受到挫折后容易產生攻擊行為的孩子一般缺乏理智。父母不和的家庭，打罵孩子的情況，孩子25在受打罵之后，又把攻擊的矛頭指向學校和社會。2．倒退：指受到挫折時表現出與自己年齡和身份很不相稱的幼稚行為，也稱“退化”“回歸”。倒退的另一種表現是受暗示性。受暗示性指人們在受挫折后會盲目地相信別人，盲目地執行某個人的指示。像某些管理人員在受到挫折后不愿承擔責任，難于作出簡單的決策，敏感性降低，不能區別合理與不合理的要求，盲目地忠實于某個人或某個組織等。倒退現象也是從反面總結教訓，“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。3．固執：通常是指被迫重復某種無效的動作，盡管反復進行某種動作并無任何結果，但仍繼續這種動作，而且不容易被改變。固執與習慣的區別：習慣行為不能滿足人的需要，或受到懲罰時，會改變習慣的行為。相反，固執行為不僅不會改變，而且會更加激烈。4．妥協受到挫折時產生的心理或情緒的緊張狀態稱之為“應激狀態”。人們長期處于過度應激狀態會引起各種疾病，采取妥協性的措施可以減輕應激狀態。妥協性應激措施：文飾作用人們在受到挫折后會想出各種各樣理由原諒自己，或為自己失敗辯解，既“找借26口”、“怨天尤人”、“自我解嘲”。這像魯迅的“阿Q精神”，即精神勝利法。其作用是自我安慰。(2)投射作用一個人把自己身上存在的不良的品質強加于別人身上的表現。把自己的不良品質投射到別人身上，會減輕自己的內疚、不安和焦慮。投射作用有時是一種無根據的反應，比如一個人對別人有成見，卻說別人對他有成見。(3)替代作用個人確定目標與社會要求相矛盾時，或受到條件限制而無法達到時，設法制定另一個目標取代原來的目標，也叫替代反應。“升華”是替代作用的一種主要表現形式，受到挫折（生活中遇到不幸）后往往會使人在事業上取得突出的成就。替代作用又稱為“補償作用”，即一個人在一種活動范圍中遭受了挫折，在另一種活動范圍中謀求成功，以求得補償。補償作用具有積極性，受挫者在困境中修改目標，“柳暗花明又一村”。(4)表同作用與投射作用完全相反，指把別人具有的，使自己感到羨慕的品質加到自己身上。往往表現為模仿別人的舉止言行，以別人的姿態風度自居。把自己和某項事業上獲得成功的人物或有名望的集體單位聯系在一起，從而求得一些間接的光榮，借27此以減少挫折的影響。(5)壓抑作用受到挫折之后，用意志力量壓抑憤怒、焦慮的情緒，表現出正常的談笑自若的情緒狀態。壓抑雖然可以減輕焦慮，獲得暫時的安靜，但并不能根本解決問題。情緒長期受到壓抑，對身心健康帶來很大危害。人們受到挫折后會產生上述反應中的一種或幾種，哪一種反應都不能從根本上消滅挫折。正確對待挫折和受挫折的人，從性質上挫折行為反應可以分為兩種：建設性積極反應：升華、增強努力、模仿、補償、重新解釋目標、折中妥協、合理借口等。破壞性消極反應：反向行為（做自己不愿做的事）、幻想、推委、退縮、壓制、回歸等。二、強化理論（一）強化原理任何相對持久的改變都是一種刺激——反應關系建立，這就是學習。強化：一些行為之后發生的某一事件使得這些行為在未來再發生的可能性增大，這一事件就稱為強化刺激物，這個過程稱為強化過程。1．正強化：某種積極行為發生后，一些愉快或希望事件出現，使個體增加這種積極行為反應的頻率。2．負強化：某些行為出現后，一些不愉快或不合意愿的情況減少或取消，以前發生的行為在將來逐漸增加。3．懲罰：消極性行為28發生后，給予不愉快的待遇 ,使這種行為以后盡可能少地發生。4．消減：在一種令人愉快的事件取消以后而導致某種行為以后不再發生。（二）強化頻率強化進度和時間安排的四種情況：“B”表示行為，“T”表示時間，“O”代表結果。(1)B—B—B一0，B—B一B—O，固定比率強化。(2)T一0一T—O，T一0一T一0，固定時間間隔強化。(3)B—O，B—B—B—B—B一0，B—B—O，變動比率強化。(4)T一O一T—T—O，T—O一T—T—T—0一T—T一0，變動時間間隔強化。３５、領導心理領導：指引和影響個人、群體或組織在一定條件下實現目標的行動過程。領導是一種行動過程，致力于實現這個行動過程的人叫領導者，接受指引和影響的人就是被領導者。1．領導者影響力分類權力性影響力（強制性影響力）：由社會賦予個人職務、地位、權力等所構成的影響力。非權力性影響力（自然性影響力）：指由于個人自身的品德、才能、學識、29專長等因素而對他人形成的影響力。 2．領導影響力構成(1)權力性影響力構成：傳統因素、職位因素和資歷因素。傳統因素是指人們對領導者的一種傳統觀念。是一種觀念性因素。職位因素指個人在組織中的職務和地位。是一種社會性因素。資歷因素是領導者的資格和經歷。是一種歷史性因素。權力性影響力取決于個人在組織中的地位，不是領導者現實行為造成的，對下級的影響帶有強制性和不可抗拒性，被領導者主要表現為被動服從。(2)非權力性影響力構成：品格因素、能力因素、知識因素和情感因素。品格因素是指領導者的品行、人格、作風等對人的影響。能力因素是指領導者的領導能力與才干對人的影響。知識因素是指領導者的博學多才對下屬產生的影響。情感因素是指領導者對人有真摯感情，平易近人，使人產生親切感。非權力影響力是一種自然性影響力，是靠領導者自身威信和以身作則的行為影響他人，產生的基礎比權力性影響力產生的基礎廣泛。任何領導都同時具有兩種影響力，但不同的領導者，兩種影響力的大小卻各不相同。權力影響力相同的兩個領導者，其威信高低主要取決于非權力性影響力。30３６、領導理論的三種類型 （一）素質理論研究領導品質與領導性格。1、素質：大多數成功領導人共有的四種素質：智力。領導人應比追隨者有更高的智力。處世成熟和視野開闊。領導人感情成熟，并且興趣廣泛。內在的激勵和取得成就的動力。領導人總想有所作為，完成某一目標后，又會尋找另一個，他們基本上不依靠別人去激勵他們完成目標。對人際關系的態度。領導人能夠在各種環境下和他人一起富有成效地工作，尊重別人，并且明白必須關心他人才能完成任務。2、領導技巧（1）業務能力對于基層或一線管理人員最為重要，包括方法、程序和技術等方面的能力。業務能力在三類技巧中最具體，學校和職業培訓計劃中強調得最多。管理層級越高，管理人員越依賴下屬的業務能力。（2）交際能力和領導、激勵、處理管理沖突、培植協作精神等能力有關，涉及管理人員和與之接觸的人們之間的人際關系。在所有的管理層次中，交際能力都一樣重要。（3）概念形成能力在高層管理中是最重要，包括分析能力、邏輯思考能力、思維的創造力、分析事件和感受發展趨勢的能力。31３７、行為模型研究領導人行為。領導行為的兩個標準：關心人和關心結構。對環境變量的分析要求考察四個因素：領導人的特點、下屬的特點、群體的特點、組織的結構。３８、領導行為理論一、領導行為四分圖模型1945年美國俄亥俄州立大學工商企業研究所在斯托格蒂爾和沙特爾兩位教授領導下研究設計了領導行為四分圖。“抓組織”是以工作為中心，主要包括組織機構的設置、明確職責和相互關系、確定工作目標、設立意見交流渠道和工作程序等。“關心人”是以人際關系為中心，主要包括建立互相信任的氣氛、尊重下屬的意見、注意下屬的感情和問題等。關于“雙高型”是最佳領導行為的結論，很多人認為不能一概而論，要根據具體情況而定。二、領導方格模型美國得克薩斯州立大學心理學教授布萊克和莫頓于1964年提出了“領導方格模型”。(1)(1，型領導——貧乏的領導，也叫虛弱型領導。這種領導者對生產任務的關心和對人的關心都做得很差，(2)(9，1)型領導——任務型領導。這種領導者高度關心生產和效率，而不關心人。(3)(5，5)型領導——中間型領導。這種領導者32對人的關心度和對生產的關心度比較平衡，既不過分偏重人的因素，也不過分偏重生產。但是，碰到真正的問題，總想得過且過，(4)(1，9)型領導——俱樂部型領導。這類領導者只關心人而不關心生產。(5)(9，9)型領導——協調型領導，又叫戰斗集體型領導。這類領導者既關心生產又關心人，通過協調和綜合各種活動，促進工作和生產的發展，使大家和諧相處并發揚集體精神，員工們能運用智慧和創造力進行工作，關系和諧，任務完成好。對以上五種類型的領導行為，多數研究者認為(9，9)型最好，其次是(5，5)型。３９、PM型領導模型領導者為達到不同的目的而采取的領導行為方式可劃分為三類；即：目標達成型(P型)；團體維持型(M型)；兩者兼備型(PM型)。后來，日本大阪大學教授三隅二不二在日本長期進行了這一研究。P職能(performance)是領導者為完成團體目標所做的努力，主要考察工作的效率、規劃的能力等。M職能(maintenance)是領導者為維持和強化團體所起的作用。他將領導的行為方式分成四種形態，即PM、P、M、Pm。33例如某單位的P、M的平均值分別都為25，而某個人的P、M得分點分別為27，則他的領導類型落在：PM區域內，屬于PM類型，如圖11—6所示。如果該領導者的得分不變，但該單位P的平均值較高，為28，則該領導者的領導類型反落在M的區域內。這樣他的領導類型就屬于型，如圖11—7所示。通過統計分析，結果發現，PM型管理人員的單位生產量最高，對組織的信賴度也高；P型、M型屬于中位；Pm型管理人員的單位生產量和對組織的信賴度最低。４０、利克特的領導系統模型1961年利克特發表的《管理新模式》一書中將企業管理的領導方式歸納為四類：第一類，專制獨裁式。第二類，溫和獨裁式。第三類，協商民主式。第四類，參與民主式。４１、勒溫的領導作風理論心理學家勒溫以權力定位為基本變量，把領導者在領導過程中表現出的極端工作作風分為三類。1．專制式領導作風2．民主式領導作風3．放任式領導作風在實際工作中，三種極端的領導作風并不常見。勒溫認為，大量的領導人所采用的作風往往是處于兩種極端類型之間的混合體。34４２、領導權變理論一、領導行為的連續帶模式這個模式是美國行為科學家羅伯特·坦嫩鮑姆和沃倫·斯密特于1958年提出的。基本觀點：領導方式是多種多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡形式。這就是說，一切領導方式不可能固定不變，而是隨著環境的變化而變化的。領導方式不是機械地只從獨裁和民主兩方面進行選擇，而是按客觀需要把兩者結合起來應用。有效的領導方式就是能在特定的時間和地點條件下選擇所需要的領導行為。二、費德勒模式費德勒的領導權變理論是比較具有代表性的領導理論。基本觀點：領導效果的好壞取決于以下三種情境因素。1．領導者與被領導者的關系：當領導者與被領導者之間關系融洽，領導者信賴下屬，下屬也給予支持和保持忠誠時，領導的影響控制程度就高；反之，則給領導者造成很不適宜的環境。2．任務的結構：任務的結構是指任務的明確度和下屬對這些任務的負責程度。如果這些任務明確，常規性、例行性程度高，且下屬責任心強，則領導環境就好。3．職位權力這是指與領導者職位相關的正式職權以及各方面的支持程度。與領導職位相關的法定權力越35大，所控制的獎懲范圍越大，則領導者對下屬人員的控制越強，群體成員遵從指導的程度越高，領導環境也越好。如果上述三個因素都具備，是最有利的情境；如果都不具備，則是最不利的情境。根據三個因素，費德勒把領導者所處的環境從最有利到最不利共分為八種類型。研究結果表明：在群體條件最有利和最不利的情況下，任務導向型是有效的領導方式．效果較好；在群體條件一般的情況下，采用以關心人為主的人際關系型的領導方式比較有效。因此，根據費德勒模式，要提高領導的有效性，可以改變領導者的領導方式，或改變所處的環境。所以，領導者的選擇要視環境而定。如果一個組織的環境最好或最壞，就要選擇以關心工作任務為中心的領導者；反之，應選擇以關心人為中心的領導者。三、通路一目標模式通路一目標模式是由加拿大多倫多大學教授伊凡斯于1968年提出，后由其同事豪斯教授補充和發展而成的。通過實驗，豪斯認為“高工作”與“高關系”的組合不一定是有效的領導方式，還應補充環境因素。包括下屬的能力、控制點需求和動機幾個方面。當下屬感到他的能力很低時，36他很可能接受指導型的領導；當下屬感到自己的能力很強時，指導型的領導對下屬人員的滿足感和工作動機就不會有積極的影響；當下屬是內控型的人時，他認為自己的能力和意志能控制事物的發展，則較喜歡參與式的領導方式。否則，他會喜歡指令性的領導。當工作任務模糊不清，下屬無所適從時，他們希望有“高工作”型的領導，幫助他們作出明確的規定和安排，否則就會不滿意。當面對常規性的工作，目標和達到目標的途徑都很明確時，下屬就喜歡“高關系”的領導。四、不成熟一成熟理論美國哈佛大學著名學者克里斯·阿吉里斯(AhrisArgyris)在耶魯大學時曾研究過工業組織，探索過領導者的領導方式對下級成長的影響。一個人由不成熟轉變為成熟的過程，會發生以下幾方面的轉變。五、領導生命周期理論領導生命周期理論又稱領導壽命循環理論。這個理論是俄亥俄州立大學的心理學家卡曼首先提出來的。這個理論是把俄亥俄州立大學的“領導行為四分圖”與阿吉里斯的不成熟一成熟理論結合起來，創造了三度空間領導效率模型。在一個企業組織中，職工成熟程度的平均水平同樣也有它的發展過程：由不成熟一初步成熟37一比較成熟一成熟。與此相適應，領導行為也應該按照高工作低關系一高工作高關系一高關系低工作一低關系低工作的順序逐漸推進。卡曼認為，高工作、高關系的領導并不經常有效，低工作、低關系的領導也不一定完全無效，這要看下級的成熟程度而定。卡曼認為，“抓工作”行為、“抓關系”行為與成熟度之間是一種曲線關系，這條曲線可使領導者了解領導方式與下屬成熟度之間的關系。當被領導者處于不成熟狀態時，采用“高任務、低關系”的命令式最為有效；當被領導者進入初步成熟階段時，采取“高任務、高關系”的說服式效果較好；當被領導者進入比較成熟階段時，領導者的任務行為要減少、放松，而關系行為要加強，即采用參與式效果最好；當被領導者的成熟程度達到相當高的階段時，領導者采取授權式效果最好，以信任、授權的方式來工作。４３、組織，就是為達成某些目標而設計的集合體，是成員進行各種活動的基本框架。●社會系統學派的組織理論。社會系統學派的代表人物是美國的巴納德被稱為現代組織理論鼻祖，他于1938年在其出版的《經營人員的職能》38一書中，第一次從人與人的角度闡述了一些不同于傳統組織理論的新觀點。他指出組織產生的根源在于，任何人所從事的活動都要受到主觀條件的限制，為了沖破這種限制，必須要有兩個或兩個以上的人進行合作，這就產生了組織。組織是兩人以上的有意識地協調力量和活動的合作系統。第一次提出了組織就是某種“合作系統”，而不是高度的集權系統。基本觀點：第一，誘因和貢獻平衡論。組織中的每一成員都有其個人需要，如果要求成員對組織做出貢獻，那么組織必須對他們提供適當的刺激以滿足其個人的需要。第二，激勵的多重性觀點。僅僅把經濟收入作為激勵積極性的惟一因素是不合理的。絕大多數人滿足溫飽之需后，物質刺激就不再有很大的效果。其他激勵如權利和名譽、合適的工作條件、技術上被重視、理想的實現、企業事務的參與機會、合作伙伴共事的樂趣等等將更為重要。第三，信息溝通論。構成組織的基本要求是：(1)合作的意愿；(2)共同的目標；(3)信息的溝通。信息溝通是實現前兩個要求的條件和基礎，是實現前兩者的保證。因此，任何一個組織，信息渠道必須暢通。組織管理的職能大部分是搞好信息溝通。39第四，權力接受理論。權力不是來自從上而下的行政授予，權威也不應靠命令來取得，而是看下級是否接受。只有當行政命