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第一章企業戰略管理導論第二章企業外部環境分析第三章企業內部環境分析第四章綜合戰略分析方法第五章企業使命與戰略目標的制定第六章公司戰略第七章競爭戰略第八章企業國際化經營戰略第九章企業戰略實施第十章企業戰略控制

理論框架第一篇戰略分析

第二篇戰略制定

第三篇戰略實施第一頁，共50頁。2學習目標：理解戰略管理的概念、性質和特征；

理解企業戰略的層次；

掌握企業戰略的管理過程；關鍵概念：企業戰略

戰略管理

第一章企業戰略管理概論第二頁，共50頁。3

第一節企業戰略的概念與特征一、企業戰略的含義二、企業戰略的特征三、企業戰略的層次與體系第三頁，共50頁。4案例1.1諾基亞的衰落

路透社的一項調查數據顯示，2012年第一季度，三星售出8800萬部手機，諾基亞手機在高低端市場均遇挑戰，僅售出8300萬部；三星全球手機銷量首次超過諾基亞，從而結束了諾基亞長達14年的全球領先地位。1998年諾基亞超越摩托羅拉成為世界最大的手機制造商時，三星才剛剛進入手機領域；而14年后的今天，風水輪流轉，三星取代諾基亞，發展成為手機領域的大佬。

第四頁，共50頁。5

伴隨諾基亞塞班系統受Android和iOS擠壓，市場份額日益減少，諾基亞開始進行裁員：2008年裁減約2300人，2009年3月裁員1700人，2011年關閉了羅馬尼亞工廠，裁掉3500人。2012年6月，埃洛普宣布，為了實現在2013年底前節省30億歐元開支的目標，公司將會再裁掉1萬名員工；隨后，諾基亞關閉了位于芬蘭薩羅的歐洲最后一家工廠。在諾基亞席卷全球的裁員潮中，中國也難以幸免，原本4個大區并成2個。案例1.1諾基亞的衰落第五頁，共50頁。62012年，諾基亞的市值不足150億歐元，相比其2007年底達到的1100億歐元的峰值，縮水已超過900億歐元。今年4月，國際三大評級機構之一的穆迪投資者服務公司表示，鑒于諾基亞公司今年一季度手機銷量大幅下滑，以及公司遭到更多手機制造商的“夾擊”，穆迪已經將諾基亞公司的債務評級下調至垃圾級附近。案例1.1諾基亞的衰落第六頁，共50頁。72014年4月份微軟以70億美元完成收購諾基亞手機業務。諾基亞出售手機業務后，剩余的業務有三塊：網絡業務、數字地圖業務和高科技投資。高科技業務主要是知識產權領域投資以及技術的授權等。30多年來，諾基亞將首次面對沒有手機業務的現實。案例1.1諾基亞的衰落第七頁，共50頁。8想一想：諾基亞衰落的原因是什么？第八頁，共50頁。9戰略失誤：（1）總體發展戰略的失誤。

功能型手機向智能型手機的多元化。（2）競爭戰略的失誤。

IT領域競爭已經從產品競爭演變為產業鏈整合的競爭。（3）戰略變革的失誤。充分利用移動互聯網的發展新機遇加快戰略轉型。

第九頁，共50頁。10本意——軍事用語《辭海》：“軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮。”《中國大百科全書、軍事卷》：“是指導戰爭全局的方略”中國——戰爭的謀略——《孫子兵法》西方——“將軍”“戰役”——《戰爭論》泛化——政治領域——“一個中心，兩個基本點”——經濟活動——《“十五”計劃與2010年遠景目標》——企業行為——海爾的“名牌戰略”、“多元化戰略”、“國際化戰略”一、戰略概念的演變第十頁，共50頁。11戰略是計劃（Plan）

12戰略是計謀（Ploy）3戰略是模式（Patten）4戰略是定位（Position）5戰略是觀念（Perspective）明茨伯格的綜合戰略理解第十一頁，共50頁。12

企業戰略是什么？

企業戰略是企業根據其外部環境及企業內部資源和能力狀況，為求得企業生存和長期穩定的發展，為不斷地獲得新的競爭優勢，對企業發展目標，達成目標的途徑和手段的總體謀劃。第十二頁，共50頁。131、企業應認真研究企業的外部環境2、企業應認真分析企業的內部資源及能力狀況3、為使企業生存和長期穩定的發展并不斷獲得新的競爭優勢是制定戰略的出發點4、企業戰略應當有一個明確的戰略目標5、企業戰略應當指明從現狀到達長期目標所選擇的途徑6、企業戰略應當指明實施戰略所應當采用的手段注意：第十三頁，共50頁。14二、企業戰略的特征P19總體性、長遠形、指導性、現實性、競爭性風險性、創新性、穩定性、適應性、綜合性第十四頁，共50頁。請閱讀教材23頁戰略管理層次，并回答以下問題：（1）三個戰略層次之間的關系是什么？（2）不同層次戰略的側重點表現在哪些方面？（3）試比較說明三個戰略層次的特點。三、企業戰略的層次與體系P23第十五頁，共50頁。16企業戰略經營戰略1經營戰略2經營戰略3生產營銷財務研究開發人事戰略層次公司層戰略業務層戰略職能層戰略

應該做什么業務和怎樣去發展這些業務（產品與市場領域、成長方向）怎樣在特定產品/市場上實現可持續競爭優勢（競爭優勢）怎樣具體操作實施上述兩層次戰略,以有效實現戰略意圖（協同效應）戰略內容三、企業戰略的層次與體系P23第十六頁，共50頁。17

三個層次戰略的比較特點戰略層次企業戰略競爭戰略職能戰略性質觀念型中間執行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用開創性中等改善增補性對現狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小盈利潛力大中小代價較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協調要求高中等低第十七頁，共50頁。18戰略層次的互動過程第十八頁，共50頁。19【案例1.2】格蘭仕集團的戰略體系

格蘭仕企業（集團）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業（集團）公司。1992年，格蘭仕引進當時最先進的東芝微波爐生產線．在半年內建成投產。10年時間里，格蘭仕的生產規模不斷擴大，產量從投資建廠當年生產微波爐l萬臺到1996年增至60萬臺，1997年激增至近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產基地，年生產能力達1500萬臺。

第十九頁，共50頁。20【案例1.2】格蘭仕集團的戰略體系

格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風暴”，大量小規模的廠家被迫退出市場。幾年后，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕占據了國內60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。第二十頁，共50頁。21【案例1.2】格蘭仕集團的戰略體系1．公司層戰略1.1專業化戰略1.2多元化與國際化階段2.業務層戰略格蘭仕的業務層戰略主要為成本領先戰略，主要是通過規模經營來實現的。格蘭仕通過實行規模經營，有效地降低了單位產品直接生產成本、分銷成本、推廣成本、技術成本和原材料采購成本等，成為本行業的成本領先者。第二十一頁，共50頁。22【案例1.2】格蘭仕集團的戰略體系3.職能戰略3.1營銷戰略3.2研究與開發戰略3.3財務戰略3.4人才戰略第二十二頁，共50頁。23第二節企業戰略的管理一、企業戰略管理的特征

問題：

企業戰略管理的特征是什么？第二十三頁，共50頁。24第二節企業戰略的管理一、企業戰略管理的特征

特點企業戰略管理是一種高層次性管理企業戰略管理是一項整體性管理企業戰略管理是一種動態管理第二十四頁，共50頁。25二、戰略管理的構成要素P211.產品與市場范圍說明企業屬于什么特定行業和領域，企業所處行業中產品與市場的地位是否占有優勢2.增長向量（又稱“成長方向”）

說明企業從現有產品與市場結合向未來產品與市場組合移動的方向，即企業經營行動的方向，不涉及企業目前產品與市場的態勢第二十五頁，共50頁。26二、戰略管理的構成要素

3.競爭優勢

說明了企業所尋求的、表明企業某一產品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業帶來強有力的競爭地位4.協同作用

指明了一種聯合作用的效果，協同作用涉及到企業與其新產品和市場項目相配合所需要的特征第二十六頁，共50頁。27三、戰略管理過程

第二十七頁，共50頁。28四．戰略管理與經營管理的區別問題：戰略管理與經營管理的區別是什么？

戰略管理與生產管理的區別是什么？第二十八頁，共50頁。29四．戰略管理與經營管理的區別戰略管理經營管理同時考慮企業內外條件復雜性、不確定性、風險大整個組織范圍重大變化以環境或期望為動力注重企業內部管理相對簡單、風險小局部領域、關注專業職能小范圍變化以資源為動力第二十九頁，共50頁。30第三十頁，共50頁。31五、戰略管理與生產管理的區別未來投入投入產出未來產出

生產管理

經營管理戰略管理第三十一頁，共50頁。32第三節企業戰略管理理論的發展一、企業戰略管理理論發展簡史（一）長期規劃時代

長期規劃的實現形式，主要是根據歷史經驗，以趨勢外推法來預期企業未來環境因素的變動情況。然后，以此為據，制定出企業的長期計劃，以保持或贏得市場競爭優勢。長期規劃時代始于20世紀50年代，持續到60年代初期。第三十二頁，共50頁。33

20世紀50年代，西方國家企業面對的市場環境發生了巨大變化，主要表現在以下幾個方面:1.需求結構發生根本性變化。2.生產力水平大幅度提高。3.全球性競爭日益激烈。4.企業的行為受到規范和約束。第三十三頁，共50頁。34（二）戰略規劃時代

戰略規劃時代始于20世紀60年代初，持續至70年代初，大約10年時間。戰略規劃作為一種管理技術或系統，其應用程序有以下幾點：①分析企業外部環境，求解發展趨勢；②發現并評估威脅企業發展的因素；③頂測有利于企業實現利潤最大化的機會；④規劃企業的行動方案。第三十四頁，共50頁。35

（三）戰略管理時代

戰略管理時代始于20世紀70年代初，至今仍在發展之中。第三十五頁，共50頁。36表1.1企業戰略管理理論的發展簡史長期規劃時代戰略規劃時代戰略管理時代開始的時間20世紀50年代初20世紀60年代初20世紀70年代初管理的重點以對環境的預測和制定長期計劃為主以適應環境、制定長遠發展戰略為重點以主動應對環境突變及出現的機會和威脅、制定和實施戰略并重為重點前提認為過去的情況必將持續到未來，未來是可以預測的認為環境發展趨勢和變化均需預測和了解；環境變化的主動權在企業單純周期性計劃不能完全適應環境變化的需要，企業能力是個變數管理的程序周期性程序周期性程序周期性程序與因地制宜并存第三十六頁，共50頁。37二、企業戰略管理理論的演變

（一）以環境為基點的經典戰略管理理論20世紀60年代初，美國著名管理學家錢德勒（Chandler）的《戰略與結構》一書的出版，首開企業戰略問題研究之先河。錢德勒在這部著作中分析了環境、戰略和組織結構之間的相互關系。他認為，企業經營戰略應當適應環境和滿足市場需要，而組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略變化而變化。因此，他被公認為研究環境——戰略——結構之間關系的第一位管理學家。其后，就戰略構造問題的研究，形成了兩個學派“設計學派”和“計劃學派”。

第三十七頁，共50頁。38該理論的主要思想，體現在以下幾點：（1）企業戰略的基點是適應環境。（2）企業戰略的目標在于提高市場占有率。（3）企業戰略的實施要求組織結構變化與適應。第三十八頁，共50頁。39然而，需指出的是以環境為基點的經典戰略理論至少存在以下不足之處：（1）該理論缺少對企業將投入競爭的兩個或幾個產業進行分析與選擇。（2）該理論缺乏對企業內在環境的考慮，它只是從企業的外部環境（即：現存的、已結構化的產業市場環境）來考察企業戰略問題。第三十九頁，共50頁。40（二）以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論波特認為，企業盈利能力取決于其選擇何種競爭戰略，而競爭戰略的選擇應基于以下兩點考慮：（1）選擇有吸引力的，高潛在利潤的產業。（2）在已選擇的產業中確定自己優勢的競爭地位。第四十頁，共50頁。41競爭戰略理論仍缺乏對企業內在環境的考慮；因而無法合理地解釋下列問題：為什么在無吸引力的產業中仍能有盈利水平很高的企業存在，而在吸引力很高的產業中卻又存在經營狀況很差的企業？受潛在高利潤的誘惑，企業進入與自身競爭優勢不相關的產業進行多元化經營，最終這些企業緣何大多以失敗告終等等。波特后來對此缺陷有所認識，于是在此后的《競爭優勢》一書（Porter，1985年）中，從企業的內在環境出發，提出以價值鏈為基礎的戰略分析模型，試圖彌補原有理論的不足。但是，就價值鏈的分析方法而言，它幾乎涉及企業內部所有方面，存在著對主要方面（如特定技術和生產方面）重視不足的局限性。第四十一頁，共50頁。42（三）以資源、知識為基礎的核心能力理論該理論存在這樣的理論假設假定企業具有不同資源（這里的資源包括知識、技術等），形成了獨特的能力，資源不能在企業間自由流動，對屬于某企業特有的資源，其他企業無法得到或復制，企業利用這些資源的獨特方式是企業形成競爭優勢、實現戰略管理的基礎。第四十二頁，共50頁。43核心能力理論克服了波特的價值鏈分析模型涵蓋企業內部所有方面的過度廣泛性。此外，在選擇那些可能成為核心能力的因素的同時，還應關注未來新的核心能力的培養。而要培養新的核心能力，必須提高產業預見能力。為此，企業應根據對未來消費者的需求、技術發展、社會大趨勢等前瞻性的預測，從完全想象的市場出發來構想未來的產業，培養新的核心能力，從而使自己永久地保持核心競爭能力的領導地位，成為未來產業的領先者。第四十三頁，共50頁。44三、企業戰略管理研究的未來發展方向和趨勢對戰略環境發展的研究研究對象的發展

戰略內容的發展

戰略過程的發展

戰略管理研究理論基礎的發展第四十四頁，共50頁。45小結第一節企業戰略的概念與特征

1.戰略；明茨伯格的綜合戰略理解（5P模型）

2.戰略的特征

3.戰略的三個層次；三個層次戰略的側重點第二節企業戰略的管理

1.戰略管理的特點

2.戰略管理的構成要素

3.戰略管理的過程第三節企業戰略管理理論的發展戰略管理理論的演變第四十五頁，共50頁。46參考閱讀書目作者：（美）邁克爾·波特著，翻譯陳小悅譯出版社：華夏出版社出版時間：2005-10-1

波特已經把他的理論滲透到商業和市場的各個方面，并且對許多公司與企業的戰略和競爭產生直接、巨大的影響。他對經濟的敏銳洞察力能夠幫助大型企業充分理解競爭的主要因素。

——雷蒙德，默克公司總裁兼CEO

第四十六頁，共50頁。47作者：（美）邁克爾·波特著，翻譯