2021-2022年江西省宜春市注冊會計公司戰略與風險管理測試卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.H公司是－家汽車制造商，為擴展業務層面，提高企業利潤，于是并購了－家出租車汽車公司，安排出租車汽車公司將其生產的品牌汽車出租給最終消費者，從而達到并購的目的。該并購屬于（）。

A.杠桿并購B.敵意并購C.金融資本并購D.縱向并購

2.某公司是一家空調生產企業，6月份以來該公司生產的空調銷售呈快速增長態勢，在市場中處于領先地位。從發展潛力和競爭實力來看，該企業屬于高速成長市場中的領先者，那么該企業應采取的財務策略是（）。

A.支付較多的股利

B.追加投資，擴大業務

C.小經營規模，退出市場

D.維持目前市場份額，鞏固市場地位

3.企業在構建并實施內部控制體系中，應當遵循的基本原則不包括（）。

A.全面性原則B.重要性原則C.制衡性原則D.可接受性原則

4.

第

21

題

某廠生產一種產品，單位產品市場價格為12萬元，生產該產品的總固定費用為1000萬元，單位產品的平均變動費用為10萬元，要想不盈不虧，該產品的銷售量應為（）(稅率暫不考慮)。

5.人力資源對企業的經營和職能的有效性起到很大的作用，而人力資源最重要的方面是（）。

A.績效評估B.招聘人員C.激勵員工D.制定繼任計劃

6.下列各項中，不能有效降低利率風險的是（）。

A.簽訂遠期利率協議B.進行利率互換C.將子公司現金余額集中D.凈額結算

7.甲公司是國內一家大型品牌折扣連鎖賣場，經過13年發展，甲公司在北京已經擁有8家實體門店，近兩年，隨著更多消費者的“屏幕轉移”，開始利用碎片化時間在手機等移動設備上進行購物，甲公司也抓住這一消費行為的變化，啟動了對全渠道零售的戰略布局。為此甲公司集中各部門的經營骨干組成項目小組對該方案進行評估。項目小組在評估時主要關注了該方案的收益、風險，以及企業目前和未來可能的資源。根據以上信息可以判斷，甲公司進行戰略方案評估時主要依據的標準是()。A.可行性標準B.盈利性標準C.適宜性標準D.可接受性標準

8.某機床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉變為一個全面的服務供應商。它不僅提供機床，還提供所有的工業塑料、流體、化學制品。現在，機床業務只占該公司全部利潤的四分之一。按照戴富特提出的戰略變革的類型，該公司實施的戰略變革的類型屬于（）。

A.技術變革B.人員變革C.結構和體系變革D.產品和服務變革

9.A公司是美國最大的零售公司之一，該公司一大塊業務涉及亞洲，但在1997年9月，該公司宣布破產，向法院申請“公司更生法”保護，當時該公司的負債額達到1500億美元。在調查中發現，導致該公司破產的最致命的原因是1997年金融風暴的沖擊，整個集團資不抵債，最終破產，導致該公司倒閉的原因是（）。

A.企業政策

B.管理者及其管理風格的影響

C.企業總體環境

D.管理人員的態度和疏忽

10.下列關于供應者討價還價能力的描述中，不正確的是()。

A.供應者所處的行業由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售時供應者討價還價能力強

B.供應者的產品對于客戶的生產業務很重要時供應者討價還價能力強

C.購買者轉換其他供應商購買的成本較高時購買者討價還價的能力強

D.供應者能夠直接銷售產品并與企業搶占市場時供應者討價還價能力強

11.在價值創造和增長率矩陣中，處于不同象限的業務單位(或企業)應當選擇不同的財務戰略，下列說法正確的是()。

A.如果屬于增值型現金短缺(即處于第一象限)，并且高速增長是長期的，企業可以通過兼并成熟企業解決資金問題

B.如果屬于增值型現金剩余(即處于第二象限)，則首選的戰略是回購股份

C.如果屬于減損型現金剩余(即處于第三象限)，則首選的戰略是增加股利支付

D.如果屬于減損型現金短缺(即處于第四象限)，則應通過借款來籌集所需資金

12.甲公司是一家以豆漿機起家的企業，國內豆漿機市場占有率曾經達到80％。2008年，該企業高調宣布進軍黃豆生產加工行業，在東北建立了有機黃豆生產基地。并以“陽光豆坊”的品牌進行銷售。根據以上信息可以判斷，該企業采用的這種戰略屬于()。

A.相關多元化戰略B.后向一體化戰略C.橫向一體化戰略D.非相關多元化戰略

13.關于企業資源計劃系統的發展方向的說法中，不正確的是（）。

A.面向競爭者

B.面向客戶

C.面向管理層

D.面向供貨商

14.甲公司某年的投資資本回報率為7%，銷售增長率為10%;經測算甲公司的加權資本成本為7.5%，可持續增長率為7%。該年甲公司的業務屬于財務戰略矩陣中的()。

A.減損型現金短缺B.增值型現金剩余C.增值型現金短缺D.減損型現金剩余

15.甲公司是一家以碳酸飲料起家的可樂公司將業務擴張到了茶飲料、果汁飲料、瓶裝水等多個系列去配合不同年齡與飲食習慣的消費者，為整個企業帶來了更高的利潤。該公司采用的戰略是（）。

A.收縮型戰略B.穩定型戰略C.相關多元化戰略D.非相關多元化戰略

16.下列風險管理技術與方法中，能夠對風險進行定量分析的是()。

A.專家意見法B.事件樹分析法C.流程圖分析法D.風險評估系圖法

17.乙公司屬于餐飲服務企業，近期在對印度尼西亞進行考察時，發現該國近年來通貨膨脹率居高不下，對以消費為主的印尼經濟產生不利影響，也挫傷了外國投資者的信心。乙公司決定推遲針對印尼的直接投資。這表明乙公司在進行對外投資決策時考慮了（）。

A.經濟因素B.技術因素C.政治和法律因素D.社會和文化因素

18.下列不屬于風險管理策略的組成部分的是（）。

A.風險偏好和風險承受度B.全面風險管理的有效性標準C.風險管理的工具選擇D.風險管理的目標

19.平衡計分卡能否成功運用的關鍵就是能否把企業戰略和（）角度很好地銜接起來。

A.財務

B.顧客

C.業務流程

D.創新與學習

20.在下列財務風險與經營風險的搭配中，不符合權益投資人期望的是()。

A.高經營風險與高財務風險搭配

B.高經營風險與低財務風險搭配

C.低經營風險與高財務風險搭配

D.低經營風險與低財務風險搭配

二、多選題(20題)21.下列各項中，屬于戰略控制與預算控制的不同點的有（）。

A.控制時間不同B.控制方法不同C.控制重點不同D.控制糾錯階段不同

22.甲房地產開發公司新建了一個大型小區，公司決定將小區的物業管理進行業務外包，在選擇承包方時，以下說法中，正確的有（）。

A.由于本外包業務對本企業來講是重大的，總會計師或分管會計工作的負責人應當參與決策，外包方案應當提交總經理審批

B.承包方的技術及經驗水平符合本企業業務外包的要求

C.企業應當引入競爭機制，遵循公開、公平、公正的原則，采用適當方式，擇優選擇外包業務的承包方

D.企業應當綜合考慮內外部因素，合理確定外包價格，嚴格控制業務外包成本，切實做到符合成本效益原則

23.

第

37

題

差異化戰略的差異性來源可以包括（）。

24.中國奇瑞汽車計劃在越南建立CKD全散件組裝生產基地，以便利用當地較低的勞動力成本。海爾與美國思科公司建立全面戰略合作關系，為了利用當地充足的資金和技術優勢。上述企業的國際化戰略的動因有（）。

A.尋求戰略性資產B.尋求資源C.尋求效率D.尋求市場

25.下列關于價格策略的說法中，正確的有（）

A.定價必須考慮到相對競爭者而言產品的質量和促銷費用

B.滲透定價法是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略

C.滲透定價法旨在產品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤

D.要實現成功的差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲透”必須很小

26.下列屬于企業實施多元化戰略的風險的有（）。

A.來自原有經營產業的風險B.市場整體風險C.產品進入風險D.內部經營整合風險

27.甲公司為國內上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應當考慮的有（）。

A.甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰略

B.乙移動通信公司所在國的政府歷來對企業實施高稅收政策

C.甲公司在國內提供電信服務積累的經驗與技術有助于管理乙移動通信公司的業務

D.乙移動通信公司所在國的電信行業十年來發展迅速，移動通信業務過去10年增長了300倍

28.下列屬于風險評估的要素的有()。

A.確定風險承受度B.識別風險C.風險分析D.風險應對

29.以下能發現和防止錯誤的交易數據的錄入的有（）。

A.核對發票與貨物的匹配性

B.規定格式令使用者不得跳過強制輸入字段

C.檢查給予顧客的折扣是否在允許的限度內

D.檢查采購單與貨物的匹配性

30.下列關于平衡計分卡的作用的說法中，正確的有()。

A.使傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具

B.使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具

C.可以提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識

D.被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法

31.下列屬于漸進性變革特點的有()。

A.在企業生命周期中常常發生B.穩定推進變化C.影響企業體系的某些部分D.影響整個企業體系

32.下列各選項中，關于研究與開發戰略表述正確的有（）

A.研發戰略可獨立于企業的其他部門單獨進行

B.產品研究是企業新產品的開發

C.成為向市場推出新技術產品的企業

D.成為成功產品的低成本生產者

33.下列各項中，能夠促使企業股票的市盈率提高的有（）。

A.利率的降低B.本年度利潤的良好預期C.企業經營業績的穩定增長D.利率的升高

34.20世紀80年代以來，內部控制的理論研究有了新的發展。關于內部控制理論研究成果的代表是美國注冊會計師協會于1998年5月發布的《企業準則公告第55號》(SAS55)，’其中認為內部控制結構由下列（）要素組成。

A.控制環境

B.會計制度

C.控制程序

D.控制活動

35.下列選項中屬于政府直接干預導致政治風險的行為是()。

A.甲國政府對我國出口的相關產品征收高額進口關稅

B.乙國政府制定新的產業政策

C.丙國政府發生更替

D.丁國政府通過法令對外匯買賣進行限制

36.下列屬于風險評估步驟的有（）。

A.風險辨識B.風險分析C.風險評價D.風險應對

37.F公司是一家為某旅游景點提供纜車服務的纜車公司。公司規定每日營業結束后，由未參與售票的雇員對收款機中的現金進行清點，并與收款機中記錄的現金總額進行核對。如有不同，應進行調查。根據以上信息可以判斷，該公司執行的控制活動包括（）

A.授權審批控制B.會計系統控制C.財產保護控制D.不相容職務分離控制

38.企業進行融資時，需要考慮最優資本結構與融資成本，下列關于資本結構與融資成本的說法中，正確的有（）。

A.資本資產定價模型是估計企業內部權益資本成本的模型

B.長期債務資本成本等于各種利息費用的加權平均數

C.資本結構是權益資本與債務資本的比例

D.在高盈利時期，管理層傾向于通過留存盈余進行融資

39.根據波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從（）三方面進行定位的選擇過程。

A.技術范圍B.產品范圍C.市場范圍D.企業價值系統范圍

40.下列關于國際化經營的戰略類型的說法中，正確的有（）。

A.多國本土化戰略采用高度分權的方式，不利于公司實現規模經濟效應，因此成本更高

B.全球化戰略采用高度集權的方式，注重規模經濟效應

C.多國本土化戰略能使企業面對各個市場的異質需求時的反應最優化

D.跨國戰略是目前為止被認為是跨國公司的最佳戰略選擇

三、簡答題(10題)41.判斷FT集團組織變革前組織結構的類型，并簡要分析此組織結構類型的優缺點

42.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴張計劃產生分歧。

據多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴張之前先確立扎實的商業計劃。

“如果沒有盈利數據和良好的利潤率來為商業計劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學會跑步之前我們必須先學會走路。”

圍繞發展策略的辯論，標志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個重大考驗。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時，其董事長誓言將保護其管理獨立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發動機工廠設在自己的轄區內。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進口車，因此面臨高額關稅一是中國快速增長汽車市場中一個相對較小的角色。

沃爾沃首席執行官斯特凡·雅各比希望在十年內使公司的全球銷量翻番，達到80萬輛，發展策略的一部分就是在華擴張。如今中國汽車市場規模已經超過美國。不過他希望在采取進一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業理由，并明確資金來源。

根據一名聽取了審議內容介紹的人士描述，沃爾沃內部關于在華發展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內容置評。吉利則將問題轉給了沃爾沃新任中國區董事長沈暉。“我們當然希望在中國發展一這是我們的目標所在，”沈暉向英國《金融時報》表示，“我們只是需要制定出一個計劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產品。”

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業并購的主要動機；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

43.甲公司和乙公司共同投資建立了丙企業，丙企業的財務和經營政策由甲乙公司共同決定。問題：材料中的丙企業的建立屬于哪種形式的發展戰略，該戰略實行有哪些優點與缺點。

44.2000年開始，我國的保健品行業連續發生負面事件媒體連篇累犢的負面報道，讓保健品行業陷入“信任危機”，從而導致不少保健品企業崩盤，保健品迅速從巔峰跌人谷底。2001年、2002年保健品行業銷售額持續下降。但是到2003年3月后，銷售額回升，保健品行業銷售額在短期內急速攀升，保健品行業開始復蘇。2003年，全國保健品銷售額比2002年增長50％左右，年度銷售額達到30億元。為規避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發和生產成為經濟生活中的“熱點”。多層次的社會生活需要，為保健品產業的發展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。我國衛生部制定的《食品添加劑使用標準》(B276196)規定食品中不允許含過氧化氫(雙氧水)但某些生產規章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標準。由于缺乏有關的行業管理和國家標準造成保健品行業目前假冒偽劣產品、虛假廣告、價格虛高等現象嚴重。保健品市場在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業牢牢占據，2003年在保健品行業陷入低潮之時，美國安利卻憑借獨特的銷售模式異軍突起，實現了年銷售額3億元的驚人業績，盡管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認，隨著跨國保健品公司進軍中國的步伐加快，國內保健業面臨更大的市場競爭壓力。WT0給中國保健品企業帶來了世界級的競爭對手，面對13益加劇的市場競爭，很多保健品企業不斷更新技術和提高技術含量，開發出效果好、質量高、有特點的第三代保健品，使產品從低層次的價格戰、廣告戰中走出來，轉向高層次的技術戰、服務戰。要求：根據上述資料，對我國的保健品行業進行宏觀環境因素分析。

45.筒述識別戰略控制成功關鍵因素的意義。

46.(2010年)乙公司是－家歷史悠久的英國奶制品公司，業務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規模在英國同行業排行第二。乙公司生產的主要產品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并－直使用單－品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區的銷售業務。大多數營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當地大型超市及經銷商洽談業務。乙公司生產總部的廠房與農場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產及包裝模式。乙公司各生產線的生產成本占公司總運營成本的30％，比同行業平均水平高約5％。

近年來，某些地區興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10％以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20％。

經研究分析，最高管理層發現乙公司在戰略制定、內部組織結構和經營管理等方面存在缺陷，急需進行調整。最高管理層決定在乙公司內推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區業務的業務管理模式調整為區域事業部制的組織結構。

要求：簡要分析乙公司實施“區域事業部制”組織結構的好處，并提出乙公司應如何組織“區域事業部制”組織結構的建議。

47.2009年甲公司是國內一家剛成立不久的高檔家具生產企業，斥巨資引進了世界上技術最先進的生產線，同時聘請了資深的研究人員，在短時間研發了新產品，售后服務很優質，贏得了客戶認同。為了制定自身的發展戰略，該公司采用五力模型對產業競爭結構分析如下：(1)由于科技進步，市場上出現了性能比甲公司更高的同類產品，只是目前的價格還高于甲公司。(2)本行業新進入者主要來自國外。本產業是技術密集型產業，因此國家對本產業進行了相應產業保護。截至2013年6月，本產業在國內產能嚴重過剩，市場增長率下降較快，同時替代品的出現降低了利潤空間。在國內進一步發展存在較大障礙。此時甲公司發現與中國相鄰的越南對甲公司產品需求很旺盛。雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營利能力仍然可觀。因此，甲公司在2013年7月初決定進入越南市場，并聘請了專門機構對市場上眾多高檔家具分析，確定不同戰略群組，以選擇最適合自己戰略群組。雖然甲公司在進入越南市場前進行了充分準備，但在進入后銷售盈利效果卻未達到預期。經過再次分析，發現在進行國際化經營可行性分析時忽略了越南該國關稅因素。越南針對出口到該國的產品通常征收高額關稅。為此甲公司決定采用直接投資方式進入越南市場，從而提升競爭能力。要求：(1)2009年甲公司使用五力模型分析涉及的兩項內容分別屬于五力模型哪一(幾)個方面及各自對該行業競爭強度影響；同時請指出五力模型的局限性；(2)請指出在2013年6月甲公司產品在國內和國際分別處于產品生命周期哪個階段及在各自階段應有的戰略目標。

48.(2)企業戰略失效的類型有哪些。

49.某汽車制造廠多年來一直專注生產轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發展制定戰略。然而公司內部高層意見不統一。一派認為現在公司每年生產轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業以控制原材料成本；另一派認為盡管農用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產轎車和生產農用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農”的各項優惠政策的出臺，我國農村對農用拖拉機的需求很大，公司應該發揮在轎車生產中積累起來的優勢和經驗盡快進入這一領域。

要求：

(1)指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的發展戰略?

(2)指出以上兩種戰略的適宜情形。

(3)指出以上兩種戰略可能帶來的風險。

50.根據資料分析，該公司的資產管理存在哪些問題并提出正確的做法。

四、綜合題(3題)51.八佰伴曾是日本最為成功的超級市場，在20世紀90年代全盛時期，八佰伴在全球16個國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業第一把交椅而揚名。l997年9月，八佰伴宣布破產，向法院申請“公司更生法”保護，當時八佰伴的負債額達到l613億日元，是日本戰后最大的一宗企業破產案。在調查中發現，導致八佰伴破產的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經營非核心業務的風險，在急速成長過程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業，而發展地產、飲食、食品加工和娛樂等輔業。然而，隨著金融風暴的沖擊，集團的這些輔業變成了負資產，這些輔業都為八佰伴帶來了沉重的負擔。

第二，八佰伴低估了擴張業務的風險，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國內地的零售點由零擴展到50多家，在擴展的過程中，它明顯地低估了擴張業務的風險，加上八佰伴當時遇上國家宏觀調控，為了實現集團主席的夢想，只好通過信貸維持擴張。面對較預期差的回報及不斷擴大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開發海外新興市場的風險。由于Et本市場零售業飽和，強大競爭對手林立，八佰伴采取了積極開發海外市場的戰略，但卻低估了開發新興市場的風險。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場，但當時的巴西經濟動蕩，最后慘淡收場。20世紀90年代初，八佰伴開始進入中國市場，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費者當時還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費能力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調控和國內合資伙伴已核準資金不能如期到位等問題，引致資金回報率不斷下落，辛苦經營了十多年的八佰伴終于以清盤結束業務。

要求：

結合上述資料，簡述企業倒閉的不同類型及其原因。

52.資料一：2010年3月5日，光明食品集團公司在上海宣布，已和全球領先的保健品零售企業美國健安喜(CNC)公司簽署諒解備忘錄，建立戰略合作關系，通過合資企業健安喜(中國)共同進軍中國保健品市場。光明食品集團是中國最大的大型國有食品產業集團之一，2009年銷售規模逾700億。

資料二：促成合作的重要契機在于，中國保健品市場目前仍然未全面對外資開放。根據《外商投資產業指導目錄(2007年修訂)》規定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫藥零售商都希望在中國能尋找到合適的合作伙伴。

健安喜(GNC)也面臨這樣的發展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產品線非常豐富，涉及到體重控制類、運動類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質等上千種產品，在美國也擁有超過6000家的銷售點，但在中國市場上必須得尋找到合作伙伴。

美國健安喜公司董事長JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎是，光明食品在中國擁有強大的產品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國大陸達成戰略目標奠定了合作基礎。據悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產品的市場投放，雙方合資的銷售平臺健安喜(中國)將在中國的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌，發掘潛在的零售和分銷市場機會，并在條件成熟時實現本土化生產。

資料三：光明食品集團董事長王宗南強調，“作為一個以食品產業為核心的都市產業集團，光明食品集團多年來致力于打造一、二、三產業為一體的完整食品產業鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費者提供安全美味的產品。現階段根據國家‘走出去’的戰略，我們正不斷推進國際化進程，走出本土市場，集聚全球范圍內的各種資源來加強光明在其他國際市場的影響力，讓所有向往健康生活的消費者都能享受到高品質產品。”

據有關資料顯示，歐美國家的消費者平均用于保健品方面的花費占其總支出的25％以上，而我國只有0．07％。這表明，保健品市場潛力巨大，以目前全球保健品占整個食品銷售的5％來推算，我國保健品消費還將大幅增長。

要求：

(1)簡述發展戰略的主要途徑；

(2)根據資料一，分析光明食品集團公司所選擇的戰略發展途徑；

(3)根據資料二，分別運用PEST分析法和波特的五種競爭力模型分析我國《外商投資產業指導目錄(2007年修訂)》相關規定的影響；(4)根據資料三，分析光明食品集團所選擇的公司總體戰略以及該戰略的特點和可能帶來的風險；(5)簡述企業國際化經營的戰略類型、含義及

其特點。

53.昭興集團有限責任公司（以下簡稱昭興集團）是國有獨資公司。昭興集團及其下屬企業的主營業務范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產和銷售以及相關鐵路和港口等運輸服務、投資與金融業務等。

2004年，昭興集團經過相應的批準程序，剝離了其主要的煤炭生產和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關的資產、業務和負債獨資設立了昭興能源有限公司（以下簡稱昭興能源）。根據昭興能源與昭興集團簽署的重組協議，昭興集團保留了煤制油、煤化工、投資與金融業務以及規模有限的煤炭業務、電力業務和其它業務。為了避免同業競爭，昭興集團與昭興能源簽署了《避免同業競爭協議》，昭興集團承諾將不與昭興能源主營業務進行競爭，并給予昭興能源對昭興集團內的現有及未來可能的競爭性業務的優先交易及選擇權、優先受讓權、優先收購權。

由于我國煤炭生產和需求的地理分布不均衡，煤炭行業集中度較低，加之近期頻發環境污染與安全事故，國家調整了對煤炭企業的監管政策和產業政策。在監管政策方面，國家進一步提高了對煤炭企業生產規模、生產工藝、環保要求、礦井回采率及安全生產方面的要求標準。在產業政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團，促進煤炭資源綜合利用，同時抓好潔凈煤技術的推廣應用，發展替代產業，延伸煤炭產業鏈等。同時，國家開始進行煤炭工業可持續發展政策的試點，包括實行煤炭資源有償使用，征收可持續發展基金、礦山環境治理恢復保證金和煤礦轉產發展資金等。

昭興能源的業務受到中央和地方政府有關部門的監管，監管范圍包括授予和延續煤炭探礦權和采礦權、頒發生產許可證和安全生產許可證、設定資源回采率的下限、調配國有鐵路系統的煤炭運力、制訂運輸服務的定價、確定煤炭出口配額和頒發許可證、采用取臨時性措施限制煤炭價格上漲、設定上網電價、控制投資方向和規模、核準新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規劃和建設、制訂電力調度規則、征收和取消行業有關的各種稅費、環境保護和安全等方面。

昭興能源的煤炭業務包括三項一體化的業務活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內銷和出口、煤炭運輸。

昭興能源擁有儲量豐富、品質優良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。根據已探明資源量，昭興能源擁有的資源量為15000百萬噸，可售儲量為5900百萬噸。昭興能源擁有煤炭采礦權的礦井共30個，分布在我國西部和北部地區，主要生產和銷售一系列動力煤產品，應用于發電行業和熱力供應行業。昭興能源還根據用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產部分動力煤產品。為了確保動力煤的產品質量，昭興能源根據相關的國家和行業標準以及ISO9001認證體系，建立并實施了質量控制系統。

昭興能源的動力煤產品以國內銷售為主，兼營部分出口銷售。國內銷售部分占昭興能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應合同和現貨市場銷售方式。昭興能源長期供應合同取得的銷售收入一般占其國內銷售收入的80%以上。

昭興能源動力煤年產量的15%提供給其下屬的火力發電廠用于發電。此外，昭興能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內銷售收入的20%。近幾年來，為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關系，昭興能源逐漸增加了長期供應合同的數量，長期供應合同的期限一般為3年，合同約定的動力煤價格一般每年調整一次。

昭興能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據全球市場行情確定，采用美元計價結算。近幾年，昭興能源的動力煤出口采用長期供應合同方式，出口銷售價格和出口銷售量基本保持穩定。由于國內煤炭市場需求強勁，昭興能源煤炭出口銷售收入占總收入的比重呈下降趨勢。

昭興能源煤炭業務的主要客戶均地處我國東部和南部地區。為充分保障煤炭的生產和銷售，昭興能源建立了由鐵路和港口組成的大規模、一體化的運輸網絡。該一體化運輸網絡目前包括總運營長度為1300多公里的五條鐵路專線和專用海港及江城煤碼頭。昭興能源建立了專門的軟件系統對其鐵路機車的位置、狀態和維護進行有效的實時監控，并對各條運輸線路進行擴能改造、加強運輸組織等提高機車利用率和車廂周圍率，以提高鐵路運輸能力。昭興能源的專用海港和江城煤碼頭與其鐵路專線相連，使其煤炭可以直接采用航運方式銷售，較大幅度地降低了煤炭的運輸成本。

昭興能源的自有鐵路和港口運輸網絡主要用于運輸其自產煤炭，部分鐵路專線利用富余運力為第三方提供運輸服務，獲得運輸收入。

此外，由于部分客戶的地理位置所限，昭興能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統、第三方港口系統和公路進行運輸。由于國家鐵路系統、第三方港口系統的運力限制，昭興能源曾經在使用第三方運輸系統向客戶運輸煤炭過程中發生過延誤現象，因此昭興能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網絡的運輸能力。

昭興能源積極發展與煤炭業務有協同效應的清潔火電業務。昭興能源已控制并運營十余家火力發電廠，總裝機容量和售電量分別超過了11,960兆瓦和517.1億千瓦時。昭興能源的火力發電廠主要分布在礦區、鐵路沿線以及我國經濟發達和電力需求旺盛的環渤海地區、長三角地區和珠三角地區。

昭興能源采用煤電一體化的運營模式，所擁有的火力發電廠主要使用自產煤炭，煤炭供應充足、穩定、及時。各火力發電廠的用煤價格按銷往第三方相似質量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同，導致昭興能源各火力發電廠的用煤價格存在差異。

隨著國家新能源政策的出臺，昭興能源開始涉足風力發電等新能源項目。

我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網電價由各省、市物價局核定并報國家發改委批準。受惠于國家煤電聯動政策、小火電關停政策和國家大力推動大用戶直供電改革，昭興能源的電力業務的盈利能力不斷提升。

由于煤炭業務各環節均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業務中斷、人身傷害、財產損失、環境破壞或在一段時間內增加成本等情況，昭興能源根據國內行業慣例，為煤炭業務的主要設備或存貨投保火災和其他財產意外事故保險；為所有發電廠和運輸業務有關的意外所產生的人身傷害或環境損害投保業務中斷險或第三方責任險；為員工投保職業意外、醫療、第三方責任及失業保險等。

昭興能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為440億元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。

昭興能源建立了完整的管理體制，并設置了14個職能部門以及1個中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關系部；（3）法律事務部；（4）戰略規劃部；（5）財務部；（6）人力資源部；（7）資本運營部；（8）科技發展部；（9）安全健康環保部；（10）總調度室；（11）生產與裝備部；（12）運輸管理部；（13）工程管理部；（14）內控審計部；（15）采購中心。

資料（二）：

根據國家的產業政策，昭興能源制定了相應的5年計劃，確立了“科學發展，再造昭興，五年實現經濟總量翻兩番”的發展戰略。昭興能源計劃在以下方面推進戰略變革：

第一，推進經營方式戰略性轉變。由主要依靠自主投資，向投資、并購重組等多渠道協同發展轉變。由專注生產型的企業向以生產為依托、營銷為主導的企業轉變。昭興能源計劃積極研究境內外資本運作良機，選擇優良資產進行并購整合，包括：開發和收購國內新的煤炭資源，為昭興能源可持續發展奠定基礎；推進國際化，積極參與國際項目的收購；按照昭興能源和昭興集團雙方簽署的《避免同業競爭協議》，在時機成熟時，做好對昭興集團相關優良資產的收購。同時，昭興能源將實施“走出去”戰略，積極參與國際煤炭資源和電力項目的開發和并購，實現國際化經營目標。此外，昭興能源在條件成熟時還將考慮與國際大型礦業公司進行戰略合作，拓展業務發展領域。

第二，推進實施大銷售戰略。昭興能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。將優化銷售管理模式，加強重點區域的銷售力量，加快儲備煤炭基地、煤炭碼頭、航運船隊的建設，合理細分市場，完善銷售渠道，延伸銷售終端，構建昭興能源煤炭大銷售網絡，提高對市場的控制力。

第三，推進低成本戰略。未來昭興能源將繼續推動各個板塊規模化、專業化、集約化的經營方式，優化治理結構和生產運營結構，提高效率，降低成本。

第四，推進安全發展戰略。昭興能源一方面將持續關注生產運營的安全管理，另一方面將通過構建良好的公司治理體系有效控制決策風險、運營風險和財務風險等主要風險。

第五，推進低碳清潔能源發展和科技創新戰略。昭興能源將逐步實現向低碳清潔發展型企業的戰略轉型，努力成長為全球領先的低碳清潔理念倡導者、低碳清潔技術先驅者、低碳清潔能源供應者、低碳清潔產品生產者、低碳清潔服務提供者。同時，為持續提高核心競爭力和可持續發展能力，昭興能源還將著眼于自身和用戶需求，開展針對性研發和創新，特別是加快生產環節的技術革新步伐，保持行業領先地位。

為實施前述發展戰略，昭興能源需要大量資金。經測算目前公司加權平均資本成本為8%，昭興能源將結合自身發展狀況、社會經濟發展狀況、資本市場和金融市場的發展狀況等因素，決定后續再融資的具體時間和方式，適時優化資本結構，為股東創造最大價值。

資料（三）：

為落實國家產業結構調整政策，加快新能源開發步伐，尋找新的利潤增長點，昭興能源擬收購新興太陽能高技術有限公司（以下簡稱新興公司）。新興公司成立不足一年，其主要業務是生產“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產的上述產品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發展前景。

新興公司的總經理為創辦人蔡女士，負責公司的產品研發。蔡女士對昭興能源提出的收購意向很感興趣，并希望憑借昭興能源的實力為新興公司的發展提供新的機遇。昭興能源擬收購新興公司的全部股權，且希望蔡女士在股權轉讓后仍繼續擔任新興公司的總經理管理公司的生產經營。

昭興能源為了合理確定上述股權轉讓價格，擬決定采用相對價值模型方法確定。由于各種企業價值評估方法均涉及對未來相關數據的估計，昭興能源希望在確定企業價值評估方法時盡量降低定價過高或過低的風險。因此，昭興能源未采用實務中廣泛使用的現金流量折現模型。

新興公司在成立并開業的9個月，累計實現銷售收入500萬元，累計實現利潤10萬元。昭興能源研究發現，近兩三年內，在國內外證券市場上市的同類型公司，在公開發行股票時的平均利潤為1000萬元人民幣，發行市盈率平均為20倍。

新興公司現時尚未建立完善的內部控制機制。新興公司的管理人員均為科技人員出身，對內部控制并不了解，擬聘請上海陽明會計師事務所（以下簡稱上海陽明）提供內部控制機制設計和咨詢服務。

要求：

（1）根據資料（一）至資料（二）對昭興能源基本情況及發展戰略的描述，列出昭興能源可能面臨的經營風險（至少列出8個）。

（2）列舉公司組織結構的主要類型。根據昭興能源職能部門的設置，判斷昭興能源的組織結構屬于哪一種類型，并簡述昭興能源組織結構的優缺點。

（3）簡述公司總體戰略的三種主要類型。根據昭興能源的發展計劃，判斷昭興能源的總體戰略所屬的類型，并簡要說明理由。

（4）根據公司戰略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產品。

參考答案

1.D本題考核并購戰略的類型。縱向并購是指在經營對象上有密切聯系，但處于不同產銷階段的企業之間的并購。按照產品實體流動的方向，縱向并購又可分為前向并購與后向并購。汽車制造商并購出租車汽車公司，屬于沿著產品實體流動方向所發生的并購，屬于前向并購。

2.B該類產品處于產品生命周期中的成長期，屬于明星產品，適宜采取追加投資，擴大業務的策略。

3.D【答案】D

【解析】企業在構建并實施內部控制體系中，應當遵循的基本原則有：(1)全面性原則：(2)重要性原則；(3)制衡性原則；(4)適應性原則；(5)成本效益原則。

4.C本題考核盈虧平衡點，盈虧平衡點是固定成本和變動成本之和等于總的銷售收入。

5.C本題考核人力資源的相關內容。人力資源管理最重要的方面是激勵員工，確保他們按照企業的目標高效率地進行有效工作。

6.D【答案】D

【解析】選項D凈額結算屬于有效降低匯率風險的方法，不是降低利率風險的方法，其他三項符合題意。

7.A評估戰略備選方案通常使用三個標準：(1)適宜性標準，考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業實現目標；(2)可接受性標準，考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受；(3)可行性標準，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析上。因此，甲公司進行戰略方案評估時主要依據的標準是可行性標準，選項A正確。

8.D【答案】D

【解析】戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類，共有4種類型：(1)技術變革；(2)產品和服務變革；(3)結構和體系變革；(4)人員變革。該公司推出的新的產品與服務幫助它擴展了市場與顧客群，實施的變革類型屬于產品和服務變革。

9.C企業是一個開放的系統，它必須考慮可能影響企業的總體環境。該公司破產的真正原因是金融風暴導致的，因此其倒閉的原因是企業總體環境。（參見教材285頁）

10.C購買者轉換其他供應者購買的成本較高時購買者討價還價能力小，所以選項C的說法錯誤。購買者和供應者討價還價的能力大小，主要取決于他們各自以下幾個方面的實力：(1)買方(或賣方)的集中程度或業務量的大小。當購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時，該購買者討價還價能力就會增加。(2)產品差異化程度與資產專用性程度。當供應者的產品存在著差別化，因而替代品不能與供應者所銷售的產品相競爭，供應者討價還價的能力就會增疆。如果供應者的產品是標準的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力。(3)縱向一體化程度。如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位。(4)信息掌握的程度。當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼。

11.A增值型現金剩余首選戰略是利用剩余現金加速增長，所以選項I)的說法不正確；減損型現金剩余的首選戰略是提高投資資本回報率，所以選項C的說法不正確；減損型現金短缺應根據行業或公司特點選擇重組或出售，所以選項D的說法不正確。

12.A相關多元化，也稱同心多元化，是指企業以現有業務或市場為基礎進入相關產業或市場的戰略。相關多元化的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷渠道、營銷技能或用戶等方面的類似。采用相關多元化戰略，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優勢來獲取融合優勢，即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和。豆漿機和黃豆生產屬于產品相關，所以甲公司的戰略屬于相關多元化戰略。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟練掌握相關多元化的內涵。注意關鍵信息“甲公司是一家以豆漿機起家的企業……該企業高調宣布進軍黃豆生產加工行業，在東北建立了有機黃豆生產基地”，不屬于供應商和生產企業的關系，因此不屬于縱向一體化戰略。

13.A計劃系統的發展有三個方向：①面向供應商，滿足供應鏈的需要；②面向客戶．具有客戶關系管理功能；③面向管理層，通過戰略性企業管理系統，來滿足管理層的信息需求和決策需要。

14.A投資資本回報率7%小于加權平均資本成本7.5%，減損型;銷售增長率為10%大于可持續增長率為7%，現金短缺;選項A正確。該知識點在教材110頁。

15.C相關多元化也稱同心多元化，是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。采用相關多元化戰略，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力和營銷技能優勢來獲取融合優勢，即兩種業務同時經營的盈利能力大于各自經營不同業務時的盈利能力之和。相關多元化的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。當企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰略。

16.B選項A、C、D是定性分析;選項B，事件樹分析法是定性和定量分析，所以選項B正確。

17.A影響企業的經濟因素包括社會經濟結構、經濟發展水平與狀況、經濟體制、宏觀經濟政策、其他經濟條件；其中其他經濟影響因素包括稅收水平、通貨膨脹率、貿易差額和匯率、失業率、利率、信貸投放以及政府補助等。選項A正確。

18.D【答案】D

【解析】風險管理策略的組成部分包括：(1)風險偏好和風險承受度；(2)全面風險管理的有效性標準；(3)風險管理的工具選擇；(4)全面風險管理的資源配置。

19.D

20.D對于權益投資人來說很難認同低經營風險與低財務風險搭配，其投資資本報酬率和財務杠桿都較低，自然權益報酬率也不會高。更大的問題是，這種資本結構的企業是理想的收購目標，絕大部分成功的收購都以這種企業為對象。收購者購人企業之后，不必改變其經營戰略(通常要付出成本并承擔較大風險)，只要改變財務戰略(這一點很容易做到)就可以增加企業價值。只有不明智的管理者才會采用這種風險搭配。因此，低經營風險與低財務風險搭配，不符合權益投資人的期望，是一種不現實的搭配。高經營風險與高財務風險這種搭配符合風險投資者的要求，風險投資者會向企業投入權益資本，風險投資者也屬于權益投資人。

21.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰略控制通常期間較長，預算控制較短；戰略控制通常采用定性和定量方法，預算控制僅采用定量方法；戰略控制的重點是內部和外部，預算控制的重點是內部；戰略控制通常不斷采取糾錯措施，預算控制在控制期結束后采取糾正措施。

22.BCD總會計師或分管會計工作的負責人應當參與重大業務外包的決策。重大業務外包方案應當提交董事會或類似權力機構審批。選項A不正確。

23.ABCD差異化戰略是指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務來獲取競爭優勢的戰略。這種差異性可以來自于設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。

24.BC國際化的動因包括尋求資源、尋求市場、尋求效率和尋求戰略性資產。根據題意，奇瑞和海爾兩家企業均是根據自身的發展需要，在國際范圍內尋求勞動力、資金、技術等方面的好處，所以選項B、C正確。

25.ABD選項A符合題意，消費者會依據產品的質量等因素來判斷定價是否合理，因此，定價必須考慮到相對競爭者而言產品的質量和促銷費用；

選項B符合題意，滲透定價法是指在新產品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。因此，這是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略；

選項C不符合題意，撇脂定價法是指在新產品上市之初確定較高的價格，并隨著生產能力的提高逐漸降低價格，這一方法旨在產品生命周期的最初階段獲取較高的單位利潤；

選項D符合題意，差別定價就是對市場不同部分中的類似產品確定不同的價格，因此實現差別定價法的前提是不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲漏”必須很小，保持市場的相對獨立性。

綜上，本題應選ABD。

26.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業實施多元化戰略的風險：(1)來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營往往意味著原有經營的產業要受到削弱。(2)市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。(3)產業進入風險。企

業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另外，產業競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整低級的經營策略。(4)產業退出風險。如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。(5)內部經營整合風險。新投資的業務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。

27.BDPEST分析用于外部宏觀環境分析，包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素以及技術因素。選項A屬于企業層面差距分析的范疇，側重于企業自身能力的分析；選項B屬于外部宏觀環境分析中政治法律環境因素；選項C屬于企業內部資源和能力；選項D屬于外部宏觀環境分析中的經濟環境因素。

28.ABCD【解析】本題考核內部控制的要素。基本規范將風險評估的要素歸納為四個方面，即確定風險承受度、識別風險(包括內部和外部風險)、風險分析和風險應對。

29.ABCD【答案】ABCD

【解析】輸入控制的目的是發現和防止錯誤的交易數據的錄入，以上都屬于輸入控制的范疇。

30.ABD平衡計分卡的作用包括：(1)使傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具；(2)使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具；(3)使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具；(4)被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

31.ABC漸進性變革的特點有：(1)在企業生命周期中常常發生；(2)穩定推進變化；(3)影響企業體系的某些部分。選項D屬于革命性變革的特點。所以，選項A、B、C正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握漸進性變革與革命性變革的區別。

32.BCD選項A錯誤，研發戰略并不能獨立于企業的其他部門單獨進行，需要受到企業競爭戰略的支持，并集中關注企業成功實施業務戰略所需的技術；

選項B正確，研發有兩種類型：產品研究、流程研究，產品研究（新產品開發）是競爭優勢的主要來源，流程研究關注于生產產品或提供服務的流程，旨在建立有效的流程來節約資金和時間，從而提高生產率；

選項C、D正確，企業研發戰略至少有三種定位：成為向市場推出新技術產品的企業、成為成功產品的創新模仿者、成為成功產品的低成本生產者。

綜上，本題應選BCD。

33.ABC【答案】ABC

【解析】利率的增加意味著股票的吸引力下降，這意味著市盈率的下降，這是行業整體均會受到的影響；同時市盈率也取決于市場預期和信心，良好的預期能夠促進市盈率的增長。

34.ABC內部控制結構的要素：控制環境，指對建立、加強或削弱特定政策與程序的效率有重大影響的各種因素；會計制度，指為認定、分析、歸類、記錄、編報各項經濟業務，明確資產與負債的經管責任而規定的各種方法；控制程序，指企業為保證目標的實現而建立的政策和程序。

35.AD政府的直接干預包括不履行合同、貨幣不可兌換、不利的稅法、關稅壁壘、沒收資產或限制將利潤帶回母國。

36.ABC【答案】ABC

【解析】風險評估包括風險辨識、風險分析、風險評價三個步驟。

37.CD選項A不符合題意，要求企業根據常規授權和特別授權的規定，明確各崗位辦理業務和事項的權限范圍、審批程序和相應責任。企業應當編制常規授權的權限指引，規范特別授權的范圍、權限、程序和責任，嚴格控制特別授權；

現象B不符合題意，會計系統控制指企業嚴格執行國家統一的會計準則制度，加強會計基礎工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整。企業應當依法設置會計機構，配備會計從業人員。從事會計工作的人員，必須取得會計從業資格證書；

選項C符合題意，將收款機中的現金與收款機中記錄的現金總額進行核對是為保證財產的完整，屬于財產保護控制；

選項D符合題意，由未參與售票的雇員對收款機中的現金進行清點屬于不相容職務分離控制，即售票人員與清點人員由不同人負責。

綜上，本題應選CD。

38.ACDACD【解析】債務資本成本相對權益資本的計算較為直接，它等于各種債務利息費用的加權平均扣除稅收的效應，所以選項B的說法不正確。

39.BCD【答案】BCD

【解析】根據波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。

40.ABCD選項A、C正確：為了滿足所在國的市場需求，企業可以采用多國本土化戰略。這種戰略與國際戰略不同的是它根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。相同的是，這種戰略也是將自己國家所開發出的產品和技能轉移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產經營活動。因此，這種戰略的成本結構較高，無法獲得經驗曲線效益和區位效益。選項B正確：全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。選項D正確：跨國戰略是目前為止被認為是跨國公司的最佳戰略選擇。這種戰略充分考慮到東道國的需求，同時也要保證跨國公司的核心目標和技能的實現。

41.職能制組織結構被大多數人認為是組織結構的典型模式，這一模式表明結構向規范化和專門化又邁進了一步；

42.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。

②獲得協同效應。協同效應產生于互補資源，而這些資源于正在開發的產品或市場是相互兼容的，協同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。用系統理論剖析這種協同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業的“作用力”的時空排列得到有序化和優化，從而使企業獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業在生產、營銷和人員方面的統一調配，可以獲得這種效應。第二，并購后的企業內部不同“作用力”發生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內部的轉移定價、信息、人員、產品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優勢互補與共享都是這種效應的體現。第三，并購后兩個企業內的“作用力”發生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。例如，在公司內部的技術轉讓、消化、吸收以及技術創新后的再反饋中，可以得到這種效應。

③克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經濟學的理論表明，企業負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業的競爭表現為這種負外部性，其競爭的結果往往使其兩敗俱傷，而并購戰略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優勢。

(3)企業并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：

①并購后不能很好地進行企業整合。企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業文化是否能夠完善地融為一體影響著企業生產運營的各個方面。如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業的效益。

②決策不當的并購。企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被并購企業的管理能力，結果遭到失敗。

③支付過高的并購費用。當企業想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業在采用競標方式進行并購時，也往往要支付高于標的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業從并購的一開始就面臨著效益的挑戰。凡此種種，企業在并購時應引起注意，避免由于準備不足或過于自信而造成并購失敗。

43.丙企業的建立屬于合營企業。優點：①允許企業覆蓋大量的國家和地區；②減少政府干預的風險；③可對經營進行更緊密的控制；④合營企業中有本地企業可提供當地知識；⑤為成本高的技術研究項目提供資金；⑥經常用于購買或建立全資的國外制造企業；⑦它也可以作為一項學習活動；⑧可從另一家企業那里獲得在一家企業里無法獲得的核心競爭力。缺點：①在利潤分成、投資金額等方面存在沖突；②合營各方為保護知識產權而產生的沖突；③存在一方退出的危險；④缺少管理權益；⑤可能會難以跨地理領域或法規領域實施合同權利。丙企業的建立屬于合營企業。優點：①允許企業覆蓋大量的國家和地區；②減少政府干預的風險；③可對經營進行更緊密的控制；④合營企業中有本地企業可提供當地知識；⑤為成本高的技術研究項目提供資金；⑥經常用于購買或建立全資的國外制造企業；⑦它也可以作為一項學習活動；⑧可從另一家企業那里獲得在一家企業里無法獲得的核心競爭力。缺點：①在利潤分成、投資金額等方面存在沖突；②合營各方為保護知識產權而產生的沖突；③存在一方退出的危險；④缺少管理權益；⑤可能會難以跨地理領域或法規領域實施合同權利。

44.(1)從政治和法律因素看，保健品標準和規定缺失且相互矛盾：如我國衛生部制定的《食品添加劑使用標準》(B276196)規定食品中不允許含過氧化氫(雙氧水)但某些生產規章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標準。由于缺乏有關的行業管理和國家標準造成保健品行業目前假冒偽劣產品、虛假廣告、價格虛高等現象嚴重。企業在現有法規下宣傳自己的產品很容易違規。(2)從經濟環境因素看，市場競爭日益激烈，跨國公司成為行業領頭羊：保健品市場在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業牢牢占據，2003年在保健品行業陷入低潮之時，美國安利卻憑借獨特的銷售模式異軍突起，實現了年銷售額3億元的驚人業績，盡管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認，隨著跨國保健品公司進軍中國的步伐加快，國內保健業面臨更大的市場競爭壓力。(3)從社會與文化環境因素看，保健品市場起伏不定但發展勢頭良好：2000年開始，保健品行業連續發生負面事件媒體連篇累犢的負面報道，讓保健品行業陷入“信任危機”，從而導致不少保健品企業崩盤，保健品迅速從巔峰跌入谷底。2001年、2002年保健品行業銷售額持續下降。但是到2003年3月后，銷售額回升，保健品行業銷售額在短期內急速攀升，保健品行業開始復蘇。2003年，全國保健品銷售額比2002年增長50％左右，年銷售額達到30億元。為規避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發和生產成為經濟生活中的“熱點”。多層次的社會生活需要，為保健品產業的發展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。(4)從技術環境因素看，保健品行業研發、生產和銷售發生了全新變化：WT0給中國保健品企業帶來了世界級的競爭對手，面臨日益加劇的市場競爭。只有保健品企業不斷更新技術和提高技術含量，開發出效果好、質量高、有特點的第三代保健品，使產品從低層次的價格戰、廣告戰中走出來，轉向高層次的技術戰、服務戰，才能在“人世”后，締造出我國的保健品世界品牌，才有能力進軍國際市場。

45.【答案】

識別成功關鍵因素的意義：

(1)識別成功關鍵因素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；(2)傳統的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異。而成功關鍵因素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標；

(3)成功關鍵因素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展；(4)它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。

46.乙公司實施區域事業部的主要好處是：

①在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策；

②建立地區工廠或辦事處會削減成本費用；

③有利于該企業進行海外經營時應對各種環境變化。

乙公司可按銷售區或國家(地區)來進行劃分，如分為北美、東南亞及歐洲等來管理，如有需要，可再進行進－步的細分。

47.(1)第一項是對于替代品威脅分析。市場出現同類產品，存在替代品的威脅。雖然性能更加高，但由于價格高于甲公司，因此短期內威脅不大。第二項是針對新進入者的威脅。由于本產業是技術密集型產業，因此有一定進入障礙。此外由于甲公司所在產業目前受到國家產業保護，因此新進入者對其威脅不大。波特的五力模型的局限性：①該分析模型基本上是靜態的。②該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。③該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。④該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不一定存在。⑤該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。⑥該模型對產業競爭力的構成要素考慮不夠全面。(2)根據材料已知，本產業在國內生產能力嚴重過剩，市場增長率嚴重下降，同時替代品的出現降低了利潤，這說明處于衰退期。此階段的戰略目標是首先是防御，獲取最后的現金流。越南對甲生產的產品需求很旺盛，雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營利能力仍然可觀，說明處于成長期。此階段的戰略目標是爭取最大的市場份額，并且堅持到成熟期的到來。

48.

49.【答案】

(1)主張進入鋼鐵行業，采用的是后向一體化戰略：主張進入農用拖拉機行業，采用的是相關多元化(同心多元化)戰略。

(2)后向一體化戰略就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。該戰略的適宜條件是：

①供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業需要：

②供應商數量較少而需求方競爭者眾多；③企業所在產業增長潛力較大；

④企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

⑤供應環節的利潤率較高；

⑥企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。

相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略，該戰略有利于企業利用原有優勢來獲得融合優勢。相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面類似。該戰略的適宜條件是：企業在產業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降。

(3)企業實施縱向一體化戰略的主要風險包括：①不熟悉新業務領域所帶來的風險；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。

企業實施多元化戰略的主要風險：①來自原有經營產業的風險。②市場整體風險。③產業進入風險。④產業退出風險。⑤內部經營整合風險。

50.該公司的存貨在入庫時只檢查數量而沒有檢查質量不符合規定。企業應當重視存貨驗收工作規范存貨驗收程序和方法對入庫存貨的數量、質量、技術規格等方面進行查驗驗收無誤方可入庫。外購存貨的驗收應當重點關注合同、發票等原始單據與存貨的數量、質量、規格等核對一致。涉及技術含量較高的貨物必要時可委托具有檢驗資質的機構或聘請外部專家協助驗收。自制存貨的驗收應當重點關注產品質量通過檢驗合格的半成品、產成品才能辦理入庫手續不合格品應及時查明原因、落實責任、報告處理。其他方式取得存貨的驗收應當重點關注存貨來源、質量狀況、實際價值是否符合有關合同或協議的約定。該公司對固定資產采取不定期清查每一年或每兩年進行一次全面清查不符合規定。企業應當建立固定資產清查制度至少每年進行全面清查。該公司的存貨在入庫時只檢查數量,而沒有檢查質量,不符合規定。企業應當重視存貨驗收工作,規范存貨驗收程序和方法,對入庫存貨的數量、質量、技術規格等方面進行查驗,驗收無誤方可入庫。外購存貨的驗收,應當重點關注合同、發票等原始單據與存貨的數量、質量、規格等核對一致。涉及技術含量較高的貨物,必要時可委托具有檢驗資質的機構或聘請外部專家協助驗收。自制存貨的驗收,應當重點關注產品質量,通過檢驗合格的半成品、產成品才能辦理入庫手續,不合格品應及時查明原因、落實責任、報告處理。其他方式取得存貨的驗收,應當重點關注存貨來源、質量狀況、實際價值是否符合有關合同或協議的約定。該公司對固定資產采取不定期清查,每一年或每兩年進行一次全面清查,不符合規定。企業應當建立固定資產清查制度,至少每年進行全面清查。

51.

企業倒閉的不同類型企業倒閉的原因分析不成功的創業公司這種類型的公司管理者缺乏管理經驗和行業經驗，這是一個典型的初始缺

陷，、管理者沒有意識到公司經營計劃中一些有必要考慮的問題。不合適的管理

導致控制機制的不健全增長雄心過大的公司這種類型的倒閉的最初缺陷是管理者對公司產品的需求過度高估，盡管這些管理者不但經驗豐富，而且能力也很強。過度高估是這種類型的倒