/書目摘要 IAbstract II第一章緒論 11.1選題背景及意義 11.1.1課題來源 11.1.2ECP工程總承包項目的需求 21.1.3集成管理的需求 31.2國內(nèi)外探討綜述 41.2.1國外探討狀況 41.2.2國內(nèi)探討狀況 51.3探討內(nèi)容和方法 51.3.1探討內(nèi)容 51.3.2探討方法 6其次章EPC工程總承包項目集成管理 82.1EPC工程總承包項目集成管理要素 82.2EPC工程總承包項目集成管理體系構(gòu)成 92.2.1集成管理體系組成 92.2.2集成管理模型 10第三章EPC工程總承包項目業(yè)務集成模型 113.1業(yè)務集成管理相關(guān)概念 113.1.1集成 113.1.2業(yè)務集成 113.1.3業(yè)務集成管理 123.1EPC工程總承包項目業(yè)務劃分 133.1.1傳統(tǒng)建設(shè)項目業(yè)務劃分 133.1.2EPC工程總承包項目業(yè)務劃分 133.2EPC工程總承包項目業(yè)務集成模型構(gòu)建 143.2.1業(yè)務集成模型框架 143.2.2業(yè)務集成模型內(nèi)涵 14第四章EPC工程總承包項目業(yè)務集成技術(shù)方法 164.1有效的信息溝通 164.1.1集成管理信息系統(tǒng)的提出 164.1.2集成管理信息系統(tǒng)的功能 174.2統(tǒng)一的目標體系和業(yè)務數(shù)據(jù)庫 174.2.1目標體系的建立 174.2.2業(yè)務數(shù)據(jù)庫的建立 184.3業(yè)務的并行思想 194.3.1并行工程相關(guān)理論 194.3.2并行工程思想在業(yè)務集成管理中的運用 20第五章“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成管理分析 225.1“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成 225.1.1“株冶煉鉛”項目的業(yè)務劃分 225.1.2“株冶煉鉛”項目設(shè)計和選購 的集成 225.1.3“株冶煉鉛”項目施工和選購 的集成 225.2.4“株冶煉鉛”項目設(shè)計和施工的集成 235.2“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成管理措施 245.2.1完善信息共享平臺 245.2.1建立業(yè)務數(shù)據(jù)庫 24第六章結(jié)論 25結(jié)束語 26參考文獻 27附錄Ⅰ外文原文 28附錄Ⅱ外文譯文 51摘要隨著建筑技術(shù)的提高和項目管理的日益完善，國內(nèi)外業(yè)主越來越關(guān)注承辦商供應更廣泛的服務實力。以往對工程某個環(huán)節(jié)的單一承包方式被越來越多的綜合承包所取代，EPC工程總承包成為主流模式之一。這種承包方式將企業(yè)的利潤源從單純的施工承包環(huán)節(jié)擴展到包括設(shè)計、選購 和施工等環(huán)節(jié)，因此承包商對設(shè)計、選購 和施工這三個業(yè)務的管理成為重中之重。本文從承包商的角度動身，在對集成管理相關(guān)理論分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了EPC工程總承包項目業(yè)務集成模型，該模型是以EPC工程總承包項目核心業(yè)務——設(shè)計、選購 和施工為主體，依靠于統(tǒng)一的目標體系和信息共享平臺。同時對該模型進行了分析，分析了模型的內(nèi)涵。而且依據(jù)該模型提出了幾項EPC工程總承包項目業(yè)務集成的技術(shù)方法，包括集成管理信息系統(tǒng)的提出和功能上的要求，統(tǒng)一目標體系和業(yè)務數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建以及并行工程在業(yè)務集成中的應用。同時，本文結(jié)合“株冶煉鉛”項目對其項目的業(yè)務集成管理進行了分析，主要從業(yè)務的集成和集成管理措施兩個方面分析。關(guān)鍵詞：EPC工程總承包業(yè)務集成集成化管理

AbstractWiththeimprovementofconstructiontechniquesandprojectmanagementhasimprovedsteadily,domesticandforeignownersareincreasinglyconcernedaboutthecontractortoprovideawiderrangeofservices.AsinglecontractinaparticularaspectoftheprojectmoreandmorecomprehensivecontracttoreplacetheEPCgeneralcontractingbecomeoneofthemainstreammodel.Thiscontractingapproachwillbeextendedtotheprofitsofanenterprisesourcelinkfromasimpleconstructioncontractingincludingdesign,procurementandconstructionandothersectors,therebyallowingthecontractortodesign,procurementandconstructionmanagementofthebusinesshasbecomeapriority.Fromthecontractor'spointofdeparture,onthebasisoftheanalysisontheintegratedmanagementtheorytoconstructtheEPCcontractingprojectsintegratedbusinessmodel,themodelisbasedonEPCcontractingprojectcorebusiness-design,procurementandconstructionasthemainreliesonaunifiedgoalsystemandinformation-sharingplatform.Themodelanalysis,analysisofthemodelthepossibilityofcontentaswellasthebusinessintegrationandinterfaceissues.Basisofthismodel,severalEPCcontractingprojectbusinessintegrationtechnologies,includingintegratedmanagementinformationsystemandfunctionalrequirements,thesystemofunifiedpurposeandbusinessdatabases,buildandconcurrentengineeringinthebusinessintegration.Atthesametime,thispapercombinedwiththespecificprojecttoitsbusinessintegrationmanagementanalysis,mainlyfrombusinessintegrationandintegratedmanagementmeasuresintwoaspects.KEYWORDS:EPCengineeringgeneralcontracting,businessintegration,integratedmanagement第一章緒論1.1選題背景及意義1.1.1課題來源⑴課題來源近幾年，EPC工程總承包項目因其可帶來巨大的社會效益和經(jīng)濟效益，已進入了一個迅猛發(fā)展的高峰階段，無論是項目的數(shù)量之多、投資規(guī)模之大、等級標準之高都是前所未有的。我國對于EPC工程總承包項目的管理工作尚處于起步階段，我國EPC工程總承包往往只重視技術(shù)經(jīng)濟問題，忽視了項目建設(shè)的客觀規(guī)律和內(nèi)在聯(lián)系，并沒有建立一套EPC工程總承包項目的專業(yè)管理體系，從而導致EPC工程總承包項目管理質(zhì)量不高，管理成效不好，管理方法不科學，管理支配不規(guī)范等問題。在實際管理中，設(shè)計、選購 、施工和開車等環(huán)節(jié)的管理相互脫離，原來應當因為采納EPC模式而使項目質(zhì)量提高、費用降低以及工期縮短，但事實上恰恰相反，沒有達到預期的目的。項目責任的清晰劃分，工作內(nèi)容的規(guī)范化，項目運行機制的建立和強化，成為EPC建設(shè)項目管理亟待解決的重要課題。而問題的解決，須要我們不斷地學習國外先進閱歷，更須要我們對在建或已建的項目進行總結(jié)吸取其失敗的教訓和勝利的閱歷。隨著《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā)[1984]123號）的發(fā)布，工程總承包走入人們的視野中，大家起先留意到這個模式；而到了1997年頒布的《建筑法》，國家起先提倡總承包，激勵進行工程總承包，這標記著工程總承包推行的起先；到了2003年，建設(shè)部發(fā)出《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導看法》（建市[2003]30號），至此工程總承包的相關(guān)概念得到了明確，國家也越來越重視它的推行。本文的探討課題來自中南高校工程管理探討所正在進行的《EPC工程總承包的探究和實踐》。該探討工作涉及EPC工程項目的管理模式、設(shè)計管理、選購 管理、施工管理、費用、進度管理等各方面。筆者所在的畢業(yè)設(shè)計小組成員的探討工作都圍繞這樣一個課題，總共分為十一個子課題：①EPC工程總承包項目管理模式②EPC工程總承包項目的設(shè)計管理③EPC工程總承包項目的選購 管理④EPC工程總承包項目的施工管理⑤EPC工程總承包項目的費用/進度限制⑥EPC工程總承包項目的質(zhì)量管理⑦EPC工程總承包項目的平安、環(huán)境、職業(yè)健康管理⑧EPC工程總承包項目的合同管理⑨EPC工程總承包項目的風險限制⑩EPC工程總承包項目的績效考核?EPC工程總承包項目的集成管理本文是該大課題中的子課題，結(jié)合株洲冶煉集團股份有限公司循環(huán)經(jīng)濟建設(shè)工程搭配鋅浸出渣KIVCET干脆煉鉛項目，從承包商管理的角度，對EPC工程總承包項目集成管理中的業(yè)務集成管理進行深化探討。⑵項目概況業(yè)主單位：株洲冶煉集團股份有限公司。建設(shè)地點：湖南省株洲市清水塘。項目名稱：株冶循環(huán)經(jīng)濟建設(shè)工程搭配鋅浸出渣KIVCET干脆煉鉛項目。項目工期：供應經(jīng)雙方審核確認的KIVCET煉鉛技術(shù)后18個月。項目質(zhì)量：合格，爭取建安工程優(yōu)良率≥80%。平安環(huán)保：符合國家及湖南省平安環(huán)保法律法規(guī)要求，細致落實平安“三同時”管理，確保無重大平安環(huán)境責任事故。項目特點：本工程是業(yè)主循環(huán)經(jīng)濟建設(shè)規(guī)劃中的建設(shè)項目，也是株洲市5115工程項目。建設(shè)規(guī)模：年產(chǎn)粗鉛12萬噸（金屬量）；年產(chǎn)電鉛10萬噸。業(yè)主單位項目主管部門：株洲冶煉集團股份有限公司循環(huán)經(jīng)濟辦公室（以下簡稱“循環(huán)辦”）。總承包單位：長沙有色冶金設(shè)計探討院。總承包實施機構(gòu)：長沙有色冶金設(shè)計探討院株冶工程總承包項目部。1.1.2ECP工程總承包項目的需求圖1-1顯示了最近10年來我國全社會固定資產(chǎn)投資的數(shù)額[[]中華人民共和國[]中華人民共和國2010年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公報[EB/OL]..圖1-12000-2010年全社會固定資產(chǎn)投資額由于固定資產(chǎn)投資的增加，作為國家實現(xiàn)固定資產(chǎn)投資的主要載體的工程建設(shè)項目也有新的發(fā)展趨勢：工程規(guī)模增大，困難程度增高。隨著工程項目的變更，從體統(tǒng)、整體思想上考慮的管理模式越來越收到人們的認可和運用。其中EPC作為目前國際上流行的一種工程項目管理模式，有很多優(yōu)點,在工程項目管理過程中發(fā)揮著很重要的作用。EPC是Engineering（工程設(shè)計）Procurement（設(shè)備選購 ）Construction（主持建設(shè)）的縮寫。EPC模式是指由一家承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、采辦、施工直至交付運用進行全過程總承包的方式[[]韓宇.工程項目管理中的[]韓宇.工程項目管理中的EPC模式及其應用問題探討[D].天津：天津高校，2004.表1-1顯示了聞名EPC公司Bechtel部分年份的總營業(yè)收入。從表上可以看出整體營業(yè)額成增長趨勢。這也從一個側(cè)面表明EPC模式的應用越來越多，接受它的人也越來越多。表1-1Bechtel部分年份的總營業(yè)收入（億美元）營業(yè)收入2000200120022007200820092010Bechtel142.9134.0116.2177.0216.6266.3197.1近幾年來，在中國市場，EPC工程總承包得到越來越多的認可和需求，其在部分大型建筑業(yè)企業(yè)所占的比重也增大。如中國冶金科工股份有限公司2011年EPC工程總承包營業(yè)額占分部營業(yè)額的77.08%。1.1.3集成管理的需求隨著項目管理的日益發(fā)展，以下三個問題越來越被重視[[]劉禹.集成建設(shè)系統(tǒng)[]劉禹.集成建設(shè)系統(tǒng)探討[D].大連：東北財經(jīng)高校，2009.⑴項目管理的整體性。項目管理不能僅僅探討某一階段或某項作業(yè)，只對他們提出優(yōu)化措施和評價模型，而是應當從項目的整體角度動身，為項目供應系統(tǒng)的支配、組織和限制的看法和方法。⑵管理要素的關(guān)聯(lián)性。對于成本、質(zhì)量和工期等要素的管理，不能僅停留在孤立的、單一的探討，而應當把她們納入到一個統(tǒng)一的管理體系中來，這樣有助于分析它們相互的影響，也助于在實際管理中能對某一要素變更引起的其它要素的變更得到精確預料。⑶項目參和者的互動性。完成一個項目不僅僅是承包方的任務，更加是供應方、業(yè)主方、設(shè)計方、承包方和分包方的任務。在如今的競爭模式中，強調(diào)的是“雙贏”的局面，所以須要各個項目參和方更多的互動，相互支持和相互理解，共同完成項目。對于EPC工程總承包來說，并不是把設(shè)計、選購 和施工簡潔組合起來。它除了通過高效率改進階段性盈利水平，更加重視的是運用協(xié)調(diào)和整合實力，對市場資源的駕馭以及對各專業(yè)分包的管理實力為業(yè)主創(chuàng)建價值，因此對于EPC工程總承包項目集成管理尤為重要[[]羅景龍.建設(shè)項目全過程集成管理[]羅景龍.建設(shè)項目全過程集成管理探討及系統(tǒng)探討[D].北京：華北電力高校，2006.1.2國內(nèi)外探討綜述1.2.1國外探討狀況⑴CIMS技術(shù)體系中的集成思想現(xiàn)代集成思想是從計算機集成制造系統(tǒng)(ComputerIntegratedManufactureSystem,CIMS)逐步形成的[[]徐曉飛等.計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）學問新解[M].北京：兵器工業(yè)出版社，2000.]。CIMS把生產(chǎn)過程中的技術(shù)和管理相結(jié)合，把信息流和物流相結(jié)合，這種結(jié)合不是簡潔的一加一，而是找出它們的內(nèi)在聯(lián)系從而加以集成，從而在原有的管理基礎(chǔ)上，提出了運營、人員、技術(shù)三個系統(tǒng)所組成的管理綜合系統(tǒng)，使原本相對[]徐曉飛等.計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）學問新解[M].北京：兵器工業(yè)出版社，2000.在CIMS理論中，強調(diào)信息共享和協(xié)調(diào)工作，把原本孤立的信息加以收集和處理，從而能使各方得到更多的信息，把原本獨立的工作相互聯(lián)系起來，從而使工作更加協(xié)調(diào)。把CIMS理論運用在工程建設(shè)項目上，項目建設(shè)中也應當重視信息的集成和項目各參和方的協(xié)同工作，把各個相對獨立的業(yè)務集成到一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的系統(tǒng)中，優(yōu)化項目的實施，使項目能達到最終目標，產(chǎn)生最大效益。⑵并行工程另一個體現(xiàn)集成思想的就是并行工程（ConcurrentEngineering：CE）的提出。并行工程在國外的探討和應用大致可以歸納為以下幾個階段[[]寧汝新等[]寧汝新等.并行工程的發(fā)展及實現(xiàn)機理：先進生產(chǎn)模式與制造哲理研討會論文集[C].大連：大連理工高校，1997.①初步探討階段（1985—1992年）。該階段主要對并行工程進行探究，主要探討成果為提出并行工程的基本理論。②應用探討階段（1991—1996年）。該階段主要把并行工程在航空、軍事，制造等領(lǐng)域加以應用，主要探討成果是將并行工程和計算機技術(shù)相結(jié)合，使其具有更加廣泛的應用空間。③創(chuàng)新持續(xù)階段（1995年以后）。該階段由于科技的不斷發(fā)展，數(shù)據(jù)重要性的體現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)的興起，并行工程的應用范圍和應用方法越來越廣袤，也越來越有新的意義，面對生命周期的理念也讓并行工程的理論得到深化。并行工程是從產(chǎn)品開發(fā)生命周期考慮的，它部單獨看待產(chǎn)品開發(fā)的各個活動，而是把他們理解成一個整體，從全局優(yōu)化，從而縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)質(zhì)量。并行工程在工程建設(shè)領(lǐng)域加以應用，人們就提出并行建設(shè)（ConcurrentConstruction）這個新理念。“并行建設(shè)”是把全部項目階段集成在一個單一的過程中。它要求人們找出一個項目的主干，然后將其他的各個部分統(tǒng)一于這個主干中，并明確各個部分所屬的組織和擔當?shù)娜蝿眨€要明確各個部分之間的關(guān)系，最終以集成化的方式形成一個單一的過程。在并行建設(shè)模式下，通過集成項目各種業(yè)務，使決策、設(shè)計、施工和運營統(tǒng)一規(guī)劃，最終使項目價值最大化[[]A.Jaafar[]A.Jaafari.Concurrentconstructionandlife-cycleprojectmanagement[J].Journalofconstructionengineeringandmanagement.1997，123(4):427～436.⑶業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組(BusinessProcessReengineering:BPR)是國外集成思想的又一體現(xiàn)，它是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，調(diào)整業(yè)務活動，使業(yè)務活動變得更加有效并能產(chǎn)生更多價值，從而變更企業(yè)經(jīng)營過程。業(yè)務流程重組在工程建設(shè)領(lǐng)域加以應用，人們就提出了新的概念建設(shè)過程重組（ConstructionProcessReengineering，CPR）[[]盧勇.工程項目的建設(shè)過程重組[J].建筑，2005(3):5[]盧勇.工程項目的建設(shè)過程重組[J].建筑，2005(3):5～國內(nèi)探討狀況⑴工程建設(shè)項目全壽命期的集成化管理東南高校的成虎教授對建設(shè)項目全壽命期集成管理進行了相應的探討[[]成虎.建設(shè)項目全壽命期集成管理探討[D].哈爾濱：哈爾濱工業(yè)高校.2001.]，將“項目全壽命期各階段的集成”作為建設(shè)項目全壽命期集成管理的一個主要探討內(nèi)容。他提出了“建立建設(shè)項目的系統(tǒng)邏輯過程，將項目的整個壽命期，包括項目構(gòu)思、項目的目標系統(tǒng)設(shè)計、可行性探討、決策、設(shè)計和支配[]成虎.建設(shè)項目全壽命期集成管理探討[D].哈爾濱：哈爾濱工業(yè)高校.2001.⑵三維工程項目集成管理模型李瑞涵提出了一個三維的工程項目集成化管理的模型，包括全生命周期集成，管理要素集成和外部集成[[]李瑞涵.工程項目集成化管理理論與創(chuàng)新探討[D].天津：天津高校，2003.][]李瑞涵.工程項目集成化管理理論與創(chuàng)新探討[D].天津：天津高校，2003.⑶基于現(xiàn)代信息技術(shù)的集成管理天津高校的陳勇強教授則對基于現(xiàn)代信息技術(shù)的超大型工程建設(shè)項目集成管理進行了探討[[]陳勇強.基于現(xiàn)代信息技術(shù)的超大型工程建設(shè)項目集成管理探討[D].天津：天津高校，2004.][]陳勇強.基于現(xiàn)代信息技術(shù)的超大型工程建設(shè)項目集成管理探討[D].天津：天津高校，2004.1.3探討內(nèi)容和方法1.3.1探討內(nèi)容本文以探討EPC工程總承包項目集成管理中的業(yè)務集成和信息系統(tǒng)集成為目標，共分為六章。第一章是緒論。通過對EPC項目發(fā)展和集成管理需求的分析；同時通過國內(nèi)外探討狀況的分析，介紹課題的目的意義、以及探討的內(nèi)容和方法。其次章是EPC工程總承包項目集成管理。在對EPC工程總承包項目集成管理的相關(guān)原理、方法和技術(shù)進行相關(guān)分析的基礎(chǔ)上，對EPC工程總承包項目集成管理的要素進行歸納和說明，進而得到EPC工程總承包項目集成管理體系的模型第三章是EPC工程總承包項目業(yè)務集成模型。從業(yè)務集成管理相關(guān)概念起先分析，把EPC工程總承包項目的業(yè)務進行劃分，然后把劃分出來的業(yè)務進行集成，從而建立出EPC工程總承包項目業(yè)務集成模型框架，并對其中內(nèi)涵加以分析說明。第四章是EPC工程總承包項目業(yè)務集成技術(shù)方法。依據(jù)建立的模型，提出一些在EPC工程總承包項目業(yè)務集成管理中所用的技術(shù)方法。第五章是“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成管理分析。依據(jù)實習經(jīng)驗結(jié)合實際項目，對“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成管理進行分析。第六章是結(jié)論。總結(jié)概括本文的內(nèi)容。本文邏輯框架如圖1-2所示：緒論緒論EPC工程總承包項目集成管理EPC工程總承包項目業(yè)務集成模型構(gòu)建EPC工程總承包項目業(yè)務集成技術(shù)方法實踐分析與結(jié)論理論探討實踐應用圖1-2邏輯框架圖1.3.2探討方法本文主要實行以下幾種探討方法：⑴參考借鑒國內(nèi)外探討成果，在查閱大量文獻的基礎(chǔ)上，分析相關(guān)理論，明確集成思想在項目管理中的運用，不僅僅局限于工程建設(shè)領(lǐng)域的集成管理，同時參考機械制造領(lǐng)域和企業(yè)管理領(lǐng)域的集成管理，并將它們借鑒到工程建設(shè)領(lǐng)域中來。⑵理論聯(lián)系實踐，通過參與EPC工程總承包項目——株洲冶煉集團股份有限公司循環(huán)經(jīng)濟建設(shè)工程搭配鋅浸出渣KIVCET干脆煉鉛項目，把集成管理放到實踐中來，在實踐中加深對EPC工程總承包項目集成管理的理解。⑶通過理論和實踐建立業(yè)務集成模型框架，從而系統(tǒng)地分析EPC工程總承包項目業(yè)務集成，并依據(jù)實踐提出相應的技術(shù)方法。其次章EPC工程總承包項目集成管理2.1EPC工程總承包項目集成管理要素EPC工程總承包是一種具有管理性質(zhì)的承發(fā)包模式，由業(yè)主完成項目前期的立項審批等工作，然后和總承包商簽訂合同，由總承包商負責之后的設(shè)計、選購 、施工、試車等全部工作，將項目完成并交付運用。因而，從本質(zhì)上講，EPC工程總承包項目集成管理就是從全局動身，以項目整體效益的最大化為目標，以設(shè)計、選購 、施工、開車等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和整合為主要內(nèi)容而進行綜合性管理的活動。為了使EPC工程總承包項目的各種工作能夠有機地協(xié)調(diào)統(tǒng)一，滿足甚至超過項目參和方的預期，協(xié)調(diào)多方面的目標和要求，支配和支配滿足的行動方案，以及變更管理和協(xié)調(diào)各方面的工作，須要對EPC工程總承包項目進行集成管理。針對EPC工程總承包模式的特點，本文將EPC工程總承包的集成管理分為目標集成、組織集成、業(yè)務集成、信息集成和資源集成等五大方面，五種集成要素的含義分別如下：⑴目標集成EPC工程總承包項目同時具有進度目標，成本目標，質(zhì)量目標，技術(shù)和功能目標，職業(yè)健康、項目平安和環(huán)境愛護（HSE）目標等多個相互制約和影響的管理目標，而EPC工程總承包項目的目標集成管理就是以項目全壽命周期的視角，在策劃、設(shè)計、選購 、施工和試車等各個階段采納多種技術(shù)、方法對這些目標要素進行全面地動態(tài)地規(guī)劃和限制，以使項目達到整體最優(yōu)。⑵組織集成在EPC工程總承包項目中，項目參和方包括業(yè)主、總承包商、分包商、詢問監(jiān)理單位、設(shè)備材料供應商等，通常它們之間的關(guān)系由相關(guān)的合同確定，這簡潔引起各參和方之間的溝通障礙，進而影響之間的合作。本文提出以信息技術(shù)為基礎(chǔ)進行EPC工程總承包項目的組織集成管理，依據(jù)“合作”和“共贏”的理念，以合作伙伴關(guān)系構(gòu)建一個以總承包商為組織核心并由多方參和的總包式虛擬組織，建立項目參和各方溝通和協(xié)調(diào)的途徑，提高組織效率，最終達到保證質(zhì)量、限制成本、合理進度、限制風險、多方共贏的目的。⑶業(yè)務集成業(yè)務集成可以使項目全壽命周期中的各項業(yè)務活動更好的相互連接和協(xié)作，成為一系列業(yè)務活動的統(tǒng)一體，即實現(xiàn)業(yè)務的集成管理。在EPC工程總承包項目中，總承包商是項目管理的主體，須要完成眾多的業(yè)務，包括策劃、設(shè)計、選購 （包括分包商的選擇和設(shè)備材料的選購 ）、施工、開車等工作，將這些業(yè)務進行集成管理，能夠充分發(fā)揮EPC工程總承包模式的優(yōu)勢，實現(xiàn)項目總目標。⑷信息集成信息集成是指項目參和方通過組織支配和人員培訓，并利用軟件系統(tǒng)、硬件設(shè)備等組合而成一個信息集成平臺，即EPC工程總承包項目集成管理系統(tǒng)，它為目標集成、組織集成、業(yè)務集成供應平安、穩(wěn)定、高效的信息技術(shù)解決方案。⑸資源集成EPC工程總承包商須要動用大量的資源來滿足工程建設(shè)的須要，這些資源包括人力、物力、財力、學問、技術(shù)等，有時這些資源不只來源于項目組織內(nèi)部，因此項目部須要利用組織集成的優(yōu)勢，動用公司總部、專業(yè)分包商和設(shè)備材料供應商的相應資源來保證任務的完成，資源集成就是基于這種觀念提出的，它要求總承包商充分調(diào)動項目組織內(nèi)部和外部的各種資源，進行有效地支配和運用，實現(xiàn)集成管理，以便EPC工程總承包項目順當?shù)貙嵤?.2EPC工程總承包項目集成管理體系構(gòu)成2.2.1集成管理體系組成⑴集成管理體系的主體結(jié)構(gòu)本文將EPC工程總承包項目的目標、組織、業(yè)務、信息和資源五個方面的集成管理要素分為目標集成、組織集成和業(yè)務集成三個維度，以及信息集成和資源集成兩個基礎(chǔ)。⑵集成管理要素的分解結(jié)構(gòu)將目標、組織、業(yè)務、信息、資源五個集成管理要素再進行分解，可以得到它們各自的集成子要素，分別是：①目標集成子要素主要包括成本限制，進度限制，質(zhì)量限制，技術(shù)和功能要求以及職業(yè)健康、項目平安和環(huán)境愛護；②組織集成子要素包括業(yè)主、EPC總承包商、專業(yè)分包商、詢問和監(jiān)理單位、設(shè)備和材料供應商以及其他項目參和方；③業(yè)務集成子要素主要包括策劃、設(shè)計、選購 、施工、開車等業(yè)務活動；④信息集成子要素包括軟件系統(tǒng)、硬件設(shè)備、組織管理和培訓工作；⑤資源集成子要素主要包括人力、物力、財力、學問、技術(shù)等。⑵集成管理影響因素對EPC工程總承包項目集成管理產(chǎn)生影響的因素多種多樣，可以從項目內(nèi)部和項目外部兩個來源來進行分類：內(nèi)部影響因素主要包括資金限制、資源限制、項目參和方的實力和素養(yǎng)、所采納的技術(shù)方法和管理措施；外部影響因素則主要是指環(huán)境條件的限制，包括自然環(huán)境因素和社會環(huán)境因素。2.2.2集成管理模型在上述集成管理體系分析的基礎(chǔ)上，可以構(gòu)建EPC工程總承包項目集成管理的模型如圖2-1所示，這個集成管理模型是從總承包商的視角，對EPC工程總承包項目進行集成管理，其運行機制的主要邏輯框架是以信息和資源集成管理為基礎(chǔ)，目標管理集成為方向，組織管理集成為保證，業(yè)務集成管理為主線，并考慮多種因素的影響。組織集成組織集成其他項目參與方影響因素目標集成業(yè)主EPC總承包商專業(yè)分包商設(shè)備材料供應商詢問監(jiān)理單位成本限制進度限制質(zhì)量限制項目平安、職業(yè)健康與環(huán)境愛護虛擬組織合作伙伴關(guān)系策劃設(shè)計選購 施工開車業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務信息集成資源集成：人力、物力、財力、技術(shù)等業(yè)務集成技術(shù)與功能圖2-1EPC工程總承包項目集成管理模型第三章EPC工程總承包項目業(yè)務集成模型3.1業(yè)務集成管理相關(guān)概念3.1.1集成對于集成的概念并沒有統(tǒng)一的相識或公認的定義，學術(shù)界的很多學著對此也做了大量的探究和探討，企圖從不同角度給出集成的概念，具有代表性的是以下四種觀點[[]秋明．集成管理理論[]秋明．集成管理理論探討[D]．武漢：武漢理工高校，2004.一是戴汝為教授認為，對于一個困難的事物，我們可以從不同角度不同層次把它分解為許很多多部分，這些部分有好的也有壞的，然后把好的部分聚集在一起，從而形成強強聯(lián)合之勢，優(yōu)勢互補，最終達到整體效益上的提升，即集其大成[[][]戴汝為等.智能系統(tǒng)的綜合集成[M].杭州:浙江科技出版社，1995.二是龔建橋教授認為，把原本分散的、互不相連的部分收集在一起，再經(jīng)過加工處理，找到他們的聯(lián)系點，使它們能夠形成一個整體，這樣的過程稱之為集成[[][]龔建橋等.科技企業(yè)集成管理探探討綱[J].科技管理，1996(3).三是李寶山教授認為，假如要素的結(jié)合是無選擇性的、隨意的結(jié)合，這樣并不能算集成。所謂的集成是指將要素經(jīng)過細致篩選，分別歸類，找到能相互搭配相互促進的要素，并讓它們能夠有機地結(jié)合起來的過程。在這個過程中，要特殊留意要素的本身屬性和搭配時的方法[[][]李寶山等.集成管理—高科技時代的管理創(chuàng)新[M].北京:中國人民高校出版社，1998.四是海峰教授認為，多個要素須要依據(jù)某一規(guī)律進行有機組合，從而使整體得到提升，這樣的過程叫做集成。在這個理解中，特殊留意要素的組合結(jié)構(gòu)和結(jié)合方式，須要形成一個有機整體，而不是拼湊的整體[[][]海峰.企業(yè)管理集成的理論和方法[D].武漢：武漢理工高校，2001.我們總結(jié)以上觀點可以發(fā)覺，首先集成的對象是要素，我們必需明白一個事物的組成要素才能談集成，其次這些要素依據(jù)各自的屬性進行組合，也就是說必需分析每一個要素的優(yōu)點和缺點，使組合能夠優(yōu)勢互補，而且組合也不是雜亂的隨意的組合，而是要遵循肯定的規(guī)律和結(jié)構(gòu)，最終形成一個通過內(nèi)部優(yōu)勢放大而使整體效益得到提高的系統(tǒng)。3.1.2業(yè)務集成業(yè)務是指為完成工程項目目標所做的一系列有邏輯關(guān)聯(lián)的活動，其中涉及信息的交換和資源的利用[[][]湯洪濤.業(yè)務過程管理實施方法理論及應用的探討[D].浙江：浙江高校，2004.業(yè)務集成是指把相互有關(guān)的業(yè)務活動進行集成，從而超出單個業(yè)務所獲得的效益，獲得整體上的較優(yōu)。業(yè)務集成一般要遵循以下原則：⑴系統(tǒng)性。業(yè)務的集成并不是單純把兩個業(yè)務相組合，業(yè)務組成后須要成為一個具有肯定功能的新系統(tǒng)，該系統(tǒng)向內(nèi)要具有關(guān)聯(lián)性，即內(nèi)部結(jié)構(gòu)緊密有邏輯，向外要具有適應性，即能隨著外部環(huán)境的變更而變更。⑵相關(guān)性。只有業(yè)務之間存在某種關(guān)聯(lián)性才能進行集成，也就是說在業(yè)務集成的過程中，得明確各個業(yè)務的屬性和特征，找出業(yè)務之間的聯(lián)系屬性，分析它們單獨存在時的優(yōu)缺點，盡量在集成過程中能夠形成優(yōu)勢互補，提高整體所獲得的效益。⑶目的性。業(yè)務集成不能盲目，要有目標。業(yè)務集成的目標要服務于整個項目的目標。業(yè)務集成的目的不外乎提高質(zhì)量、節(jié)約費用和縮短工期，只有當業(yè)務集成后能達到上述目的才能說明這次集成是可行的。而在集成過程中也要時時思索如何能更好地完成上述目的。只有業(yè)務集成能具有目的性，它才對整個項目具有貢獻，否則最終反而會使項目目標不能達成。⑷創(chuàng)建性。項目是在變更的，每一個項目的業(yè)務集成也是在變更的。上一個項目業(yè)務集成的方法不肯定適合下一個項目。所以業(yè)務集成須要創(chuàng)新性，而創(chuàng)新的來源須要全部參和項目人員提出建議和看法。同理，在一個項目中，兩個相同業(yè)務的集成也不是一成不變的。3.1.3業(yè)務集成管理業(yè)務集成管理是以集成理念為指導思想的，依據(jù)工程項目的特點，通過管理的固有的支配、組織，指揮、協(xié)調(diào)和限制等職能，以此指導各種業(yè)務集成活動的進行，從而達到整合增效的目的[[][]周三多．管理學——原理與方法[M]．上海：復旦高校出版社，1993.對于業(yè)務集成來說，管理就是一種促進業(yè)務集成的活動。而業(yè)務集成管理就是要對業(yè)務中涉及到的人、財、物、信息、時間等各種資源進行集成化管理，即通過編制支配、制定限制措施、配置資源等過程使業(yè)務能夠更好地集成。只有經(jīng)過有效的管理才能使業(yè)務集成結(jié)構(gòu)合理、聯(lián)系緊密、優(yōu)勢互補，才能更好地服務整體。業(yè)務集成管理的實施有以下優(yōu)點：第一，業(yè)務集成管理不僅能保證各項業(yè)務的有效實施，而且能保證工程建設(shè)項目的順當實施，甚至能超出預期的目標，并最大限度滿足項目利益相關(guān)者的需求。其次，業(yè)務集成管理對承包商來說，相當于對整個工程項目的實施進行了優(yōu)化，它去除了一些業(yè)務中的冗余工作，使各項業(yè)務能夠更好地進行，相互補充，相互依靠，這無疑讓工程項目的實施更加順當和流暢。第三，通過業(yè)務集成管理可以縮短工程建設(shè)周期，通過業(yè)務的集成可以提高業(yè)務執(zhí)行效率，優(yōu)化業(yè)務流程。第四，由于設(shè)計業(yè)務和施工業(yè)務的集成，工程變更可以向有利的方向選擇，削減了工程變更的手續(xù)和成本。第五，業(yè)務集成管理還有助于各項業(yè)務人員的溝通，使承包商人員協(xié)作更加嫻熟，促進承包商的發(fā)展。3.1EPC工程總承包項目業(yè)務劃分3.1.1傳統(tǒng)建設(shè)項目業(yè)務劃分傳統(tǒng)建設(shè)項目的業(yè)務可以分為兩個大的部分，專業(yè)工作的業(yè)務和管理工作的業(yè)務[[][]王乾坤.建設(shè)項目集成管理探討[D].武漢：武漢理工高校，2006.專業(yè)工作的業(yè)務是面對建設(shè)項目標的，例如設(shè)計業(yè)務、施工業(yè)務、開車業(yè)務等，對應的，這些業(yè)務又可向下劃分出下一級的業(yè)務，例如傳統(tǒng)建設(shè)項目的施工業(yè)務又可向下分為基礎(chǔ)工程、框架工程、安裝設(shè)備工程等專業(yè)施工業(yè)務，專業(yè)工作的業(yè)務執(zhí)行者是建設(shè)項目中該工作的主要實施者，例如建設(shè)項目的承包商。管理工作的業(yè)務則是由在項目建設(shè)過程中一系列相互關(guān)聯(lián)的管理活動所組成的，建設(shè)項目管理的各種職能（如支配、限制等）以及各管理部門在項目建設(shè)過程中相互影響、相互依存，它們之間的工作過程的聯(lián)系成為工作流，而信息的聯(lián)系成為信息流，從而構(gòu)成了一個項目完整的管理過程，建設(shè)項目管理工作的邏輯關(guān)系也是由其構(gòu)成。通過對項目管理工作進行具體分析，將其中的相關(guān)流程、相關(guān)操作、相關(guān)邏輯提煉出來，從而形成一個動態(tài)的管理過程。例如完整的管理可劃分為成本管理、質(zhì)量管理、合同管理等，同時成本管理又可以劃分為很多管理活動，如預料、決策、組織、實施、限制、反饋、評價等，建設(shè)項目管理工作的業(yè)務工作執(zhí)行者是建設(shè)項目的管理組織。3.1.2EPC工程總承包項目業(yè)務劃分依據(jù)EPC工程總承包項目的特點，本文將其業(yè)務劃分為設(shè)計、選購 和施工三個業(yè)務如表3-1所示[[][]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2008.表3-1EPC工程總承包項目業(yè)務設(shè)計選購 施工方案設(shè)計（設(shè)備、材料選型等）設(shè)備、材料選購 、專業(yè)分包商的選擇土木工程施工（工期限制、多專業(yè)穿插設(shè)計、品質(zhì)保證、平安限制等）施工圖及綜合布置詳圖設(shè)計設(shè)備訂貨及進場時間、儲存管理等設(shè)備安裝、調(diào)試的支配管理竣工圖設(shè)計施工分包和設(shè)計分包綠化環(huán)保等⑴設(shè)計設(shè)計業(yè)務包括方案的設(shè)計、施工圖的繪制、設(shè)備主材型號的選擇以及關(guān)于綜合布置具體圖紙的繪制以及包括選購 和施工規(guī)劃在內(nèi)的一切和工程項目的設(shè)計有關(guān)的工作。方案設(shè)計的內(nèi)容主要是探討工程整體方案，確定實施技術(shù)原則。包括編制總體布置圖、技術(shù)工藝設(shè)計、相關(guān)工藝流程圖以及制定系統(tǒng)設(shè)計規(guī)則等。具體設(shè)計的內(nèi)容主要是綜合布置詳圖及施工圖的設(shè)計、設(shè)備技術(shù)規(guī)定和施工技術(shù)規(guī)定。在工程變更、設(shè)備選購 中涉及的工程設(shè)計方面的問題也屬于具體設(shè)計的范疇。竣工圖設(shè)計的內(nèi)容主要是依據(jù)總包項目施工圖及設(shè)計變更進行其竣工圖設(shè)計，提交總包項目的全套竣工圖。⑵選購 選購 業(yè)務包括在設(shè)計過程中的分包，在施工過程中的分包以及相關(guān)設(shè)備材料的選購 等工作內(nèi)容。其中有大量的有關(guān)于合同的工作，如合同的談判、合同的評議等。和我國傳統(tǒng)建筑企業(yè)的選購 部門相比，選購 內(nèi)容更加多樣化，流程及方法更加困難。⑶施工施工業(yè)務包括對工程總體工期限制、質(zhì)量限制、成本限制等，以及保證工程完成所須要的措施（如臨時電、水、場地管理、環(huán)保措施等）。總承包商必需自己完成工程的主體結(jié)構(gòu)。3.2EPC工程總承包項目業(yè)務集成模型構(gòu)建3.2.1業(yè)務集成模型框架本文建立的EPC工程總承包項目業(yè)務集成模型框架，如圖3-1所示。功能信息功能信息可施工性信息設(shè)備材料Engineering設(shè)計Procurement選購 Construction施工統(tǒng)一的目標體系信息共享平臺圖3-1EPC工程總承包項目業(yè)務集成模型框架3.2.2業(yè)務集成模型內(nèi)涵在EPC工程總承包項目業(yè)務集成模型中，將一個EPC工程項目的業(yè)務劃分為設(shè)計、選購 和施工三部分。可以看出，在模型中，每個業(yè)務都相互支持，也都基本全部參和了EPC工程總承包項目的全部過程。他們之間有相互重疊和相互搭接，從而可以相互集成在一起管理。模型中的實心箭頭表示的是信息流。具體來說，設(shè)計向選購 供應了功能性的信息，從而更好地指導選購 的實施，而選購 又向施工供應設(shè)備材料，從而確保施工的完成，而施工則向設(shè)計反饋可實施性的信息，從而完善設(shè)計的可行性。三個業(yè)務形成了一個動態(tài)的、可自身優(yōu)化的集成模型。模型中空心剪頭代表EPC工程總承包項目業(yè)務集成的兩大支柱，一是統(tǒng)一的集成的目標體系，另一個是有效的信息共享。統(tǒng)一的目標體系能夠保障三個業(yè)務有機地協(xié)調(diào)和協(xié)作，它能夠使EPC工程總承包項目的利益相關(guān)者的需求反映出來，可以調(diào)整項目方案支配支配以及分析項目最終能達到的目標，使三個業(yè)務是圍繞各方利益、項目最終目標來運行的。可以說，統(tǒng)一的目標體系是EPC工程總承包項目業(yè)務集成的指導明燈，從某種意義上說，統(tǒng)一的目標體系是一種全局的集成，業(yè)務只有圍繞它執(zhí)行才能不偏離正確的軌道。有效的信息共享可以使各業(yè)務的參和方溝通和合作更加融洽和快速，也可以使各個業(yè)務剛好調(diào)整，從而創(chuàng)建更多的價值。第四章EPC工程總承包項目業(yè)務集成技術(shù)方法4.1有效的信息溝通4.1.1集成管理信息系統(tǒng)的提出圖4-1總結(jié)了如今建設(shè)項目信息溝通存在的問題，同時提出向什么方向去變更[[][]宋志航．工程管理信息化與工程項目增值的思索[R]．同濟高校工程管理探討所奧運會信息平臺項目評審會講稿，2003圖4-1建設(shè)項目信息溝通圖在EPC工程總承包項目實施過程中會形成很多信息流，保證這些信息的暢通溝通和共享是業(yè)務集成的前提和支柱。因此建立一個集成化管理信息系統(tǒng)是特別有必要的[[][]賈惠義．構(gòu)建我國建筑業(yè)業(yè)務應用信息系統(tǒng)[J]．建筑管理現(xiàn)代化，2000(2)：44～45.傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)（MIS）雖然包括集成的含義，但它的集成并不是本文所提到的將外部系統(tǒng)所集成，它更強調(diào)的是自身系統(tǒng)的集成，即在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上的完整性和穩(wěn)定性。而業(yè)務的集成強調(diào)的是分散在外部系統(tǒng)的集成，這須要外部信息的集成。因此提出了集成管理信息系統(tǒng)（Integration-MIS）的概念[[]宋志航．建設(shè)項目管理集成信息系統(tǒng)的探討[D].上海：同濟高校[]宋志航．建設(shè)項目管理集成信息系統(tǒng)的探討[D].上海：同濟高校，2002.集成管理信息系統(tǒng)是以功能和信息為基礎(chǔ)，分析找出它們的統(tǒng)一點，然后選擇數(shù)據(jù)分布的形式和結(jié)構(gòu)，從而指導外在單元相互協(xié)調(diào)、功能互補的開放性的動態(tài)新系統(tǒng)。4.1.2集成管理信息系統(tǒng)的功能在EPC工程總承包項目中，想要讓業(yè)務更有效的集成，集成管理信息系統(tǒng)須具備以下功能。⑴項目資料管理。在EPC工程總承包項目業(yè)務實施中會產(chǎn)生大量的資料，這些資料是項目發(fā)展的軌跡，也是管理的依據(jù)。I-MIS須要將這些資料數(shù)字化和集中化，確保資料的完整和統(tǒng)一，從而便利設(shè)計、選購 和施工之間的信息共享，也使業(yè)務集成管理更具全面性和全局性。⑵業(yè)務成員的溝通。集成管理信息系統(tǒng)須要為參和設(shè)計、選購 和施工的成員供應一個便利快捷的信息溝通平臺，各方可以從平臺系統(tǒng)中精確快捷地了解工程的最新進展和最新資料，以及項目變更信息。⑶業(yè)務成員的協(xié)同工作。集成管理信息系統(tǒng)須要供應一個協(xié)調(diào)工作的平臺，使設(shè)計、選購 和施工可以暢通溝通，協(xié)同工作。在平臺中，設(shè)計人員可以了解現(xiàn)場施工的最新狀況，剛好調(diào)整設(shè)計；選購 人員可以從設(shè)計和施工處的信息發(fā)布中更精確地限制設(shè)備的采買時間和進場時間；施工人員可以更好地協(xié)調(diào)設(shè)計和選購 ，保證工程質(zhì)量和進度。4.2統(tǒng)一的目標體系和業(yè)務數(shù)據(jù)庫4.2.1目標體系的建立⑴建立方法的選擇項目目標體系是一種層次結(jié)構(gòu)（如圖4-2），從上到下可以分成總目標、子目標以及可執(zhí)行目標。下層目標是由上層目標分解得到的，是其的具體化；上層目標是由下層目標組成的，是其的指導。圖4-2目標結(jié)構(gòu)體系圖項目目標體系的建立，可以選擇項目結(jié)構(gòu)分解（ProjectBreakdownStructure，PBS）的方法[NOTEREF_Ref326741686\f\h9]。在EPC工程總承包項目中，項目分解結(jié)構(gòu)是指為滿足項目設(shè)計、選購 和施工的限制和運行需求，運用系統(tǒng)的思想對項目的總目標的探討分析，將總目標分解為若干相互聯(lián)系的子項目單元，最終以這些子項目單元為管理對象。PBS的形成是一個變更動態(tài)的過程[[]樂云等.大型困難群體項目分解結(jié)構(gòu)（PBS）概念與方法探討[J].項目管理技術(shù)，2010(2).]，它并不是一成不變的，從項目立項到項目實施再到最終交付運用的各個過程，它都會有變更。隨著項目的對象的深化程度的變更，PBS有四個階段。第一階段的PBS是在項目立項階段形成的，它是對項目初步的分解；其次階段的PBS是在項目設(shè)計階段形成的，由于設(shè)計的起先，須要對項目對象進行進一步的分析和規(guī)劃，此時項目對象就不同于項目立項時，經(jīng)過了細化和加工；第三階段的PBS是在項目實施的初始階段形成的，這個階段增加了諸多因素，從而須要具體地對項目對象進行分析處理，以符合各利益相關(guān)者的需求。第四階段的PBS是在[]樂云等.大型困難群體項目分解結(jié)構(gòu)（PBS）概念與方法探討[J].項目管理技術(shù)，2010(2).選擇項目分解結(jié)構(gòu)的理由。過去的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）不能干脆作為項目系統(tǒng)分解的結(jié)果。其理由為：①在范圍上，WBS分解的對象僅僅是工作，它并不涉及系統(tǒng)的思想，因此范圍很窄；而PBS的對象是項目的業(yè)務，較為系統(tǒng)，范圍寬廣。②在應用上，WBS往往被歸結(jié)為支配范疇的，是支配的產(chǎn)物；而PBS貫穿整個項目周期，而且不停地更新，為下一步做指導。③PBS是運用系統(tǒng)思想分析出來的結(jié)果，是從全局考慮的，因此它是系統(tǒng)的、完整的。而WBS是單一分析的結(jié)果，是有缺陷的[NOTEREF_Ref326741686\f\h9]。⑵PBS的作用①確保系統(tǒng)和完整的項目結(jié)構(gòu)。分解的結(jié)果代表了該項目的范圍和被管理的部分，它應當包括系統(tǒng)單元中包含的全部項目，以便它可以確保該項目的設(shè)計，規(guī)劃，限制的完整性。PBS賜予項目結(jié)構(gòu)明確的分解和組成，清晰的結(jié)構(gòu)，以及項目的概述。使人們能夠駕馭整個項目，便于視察，了解和限制整個項目。②建立項目組織責任制度的基礎(chǔ)。PBS可用于建立項目的目標保證體系，對項目的分包供應指導，同時可作為建立項目的職責系統(tǒng)的基礎(chǔ)。③作為項目職能管理集成的工具。PBS作為總支配和總限制的基礎(chǔ)，他能夠集成項目的職能管理。在繪制項目的網(wǎng)絡(luò)支配時，可以通過在PBS上分析和找到各個業(yè)務的邏輯關(guān)系，從而便于繪制網(wǎng)絡(luò)支配圖；在網(wǎng)絡(luò)分析結(jié)束后，也可以依據(jù)PBS所供應的邏輯關(guān)系得到項目橫道圖；完成項目橫道圖后，再依據(jù)PBS把支配成本安排到由PBS分解的各個項目子單元，明確各個項目子單元的成本后，項目成本S曲線也可以繪制；同理，可依據(jù)PBS把資源的運用狀況安排到由PBS分解的各個項目子單元，明確各個項目子單元的資源運用狀況后，項目的資源曲線也可以繪制；制定由PBS分解的各個項目子單元的質(zhì)量要求，將他們歸類就可得到項目的質(zhì)量支配；依據(jù)項目PBS進行分包，明確個項目子單元的負責者，就可得到項目職責體系。④由于PBS的細化，使各個業(yè)務的目標更加明確，同時也保證了完成各個業(yè)務后，可以保證總目標的實現(xiàn)，減小偏差。4.2.2業(yè)務數(shù)據(jù)庫的建立⑴業(yè)務的步驟和工作方法①業(yè)務步驟要標準化以EPC工程總承包項目中的選購 為例，選購 一般包括以下步驟：第一步進行詢價采買，確保設(shè)備質(zhì)量型號和到場日期，對于重要設(shè)備材料，必要時進行催交。其次步是對設(shè)備的檢驗，一般包括設(shè)備在制造中的檢驗和設(shè)備出場時的檢驗。第三步是設(shè)備材料的運輸和交付，包括現(xiàn)場服務和倉庫管理。第四步是選購 收尾工作，即對選購 過程中產(chǎn)生的文檔（包括變更前的文檔）存檔歸類。②業(yè)務工作方法要標準化還是以EPC工程總承包項目中的選購 為例，選購 活動具有較強的閱歷性、實踐性和獨特性，它不是一成不變的，它的工作方法是依據(jù)選購 對象的不同而變更的。例如，對符合招投標方式選購 的設(shè)備、材料嚴格按項目設(shè)備材料選購 招投標管理方法進行選購 。對存量管理制的材料采納預備方式選購 （庫存最低限量限制），非存量管理制的材料采納實量選購 方式選購 。對備品備件、管道附件等的選購 可以視具體狀況采納通過制造廠、經(jīng)銷商、代理商代理選購 的方式。⑵標準化的業(yè)務數(shù)據(jù)庫建立①以工程業(yè)務的步驟和工作方法為核心數(shù)據(jù)的工程數(shù)據(jù)庫。包括設(shè)計資料系統(tǒng)的電子化，選購 工作系統(tǒng)的電子化，施工管理系統(tǒng)的電子化以及配套的軟硬件設(shè)施。②以信息資料為核心數(shù)據(jù)的管理數(shù)據(jù)庫。信息資料是指在業(yè)務中所產(chǎn)生的信息流的有效載體，該數(shù)據(jù)庫包括對信息資料的收集、分析、歸類、存儲，同時向須要這些信息的人員供應支持。③以上兩個數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)的電子文檔管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是從國外引進的集成系統(tǒng)，可以是數(shù)據(jù)更加簡練，滿足運用人員的要求，并且兼容其他系統(tǒng)，有良好的適用性和集成性，有利于業(yè)務集成管理。⑶業(yè)務數(shù)據(jù)庫對業(yè)務集成管理的作用①業(yè)務數(shù)據(jù)庫可以使管理者全面諦視各項業(yè)務的步驟和工作方法，找出它們之間的邏輯關(guān)系，分析它們之間的聯(lián)系點，從而發(fā)覺業(yè)務集成管理中的限制點，從而更加簡潔從整體角度進行管理。②通過業(yè)務數(shù)據(jù)庫的共享，可以使參和各個業(yè)務的人員更加清晰自己所須要做的工作以及別人的工作，從而能做到相互理解、相互支持、相互協(xié)調(diào)。同時可以集思廣益，改進業(yè)務數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容，形成良性循環(huán)。4.3業(yè)務的并行思想4.3.1并行工程相關(guān)理論⑴并行工程的概念并行工程（ConcurrentEngineering：CE）于1988年被美國國防部防衛(wèi)分析探討所提出。該概念當時主要用于制造產(chǎn)業(yè)，它是集成、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)化方法。其作用是從全局、全壽命的角度動身考慮產(chǎn)品的相關(guān)因素，以縮短產(chǎn)品的制造時間，同時可以提高產(chǎn)品的質(zhì)量[[]王亮.基于并行工程的建設(shè)工程項目管理模式[]王亮.基于并行工程的建設(shè)工程項目管理模式探討[D].重慶：重慶高校，2007.(2)并行工程的基本原則①越早發(fā)覺問題越好，問題在早期解決的代價較小。②隨著項目的進行，變更所付出的代價越來越大，而效果越來越小。③將工作向下細分，有利于每個工作的完成，將能同時進行的工作并行，削減不必要的時間。④從整體而系統(tǒng)的角度動身進行項目的優(yōu)化，不要只著眼于某一階段的優(yōu)化，這樣往往得不償失。⑤提倡學問共享和溝通，各參和人員可以有效共享和溝通學問；⑥相互理解，相互支持，在清晰自己工作的同時也應當明白其他人的工作；⑦目標統(tǒng)一，最大努力滿足各利益相關(guān)者的需求[[]Prasad[]PrasadKumarDay.ProcessRe-EngineeringforEffectiveImplementationofProject[J].InternationalJournalofProjectManagement,19并行工程思想在業(yè)務集成管理中的運用⑴設(shè)計EPC工程總承包項目中，設(shè)計是使項目從概念階段轉(zhuǎn)向?qū)嶓w階段的重要業(yè)務，它須要對項目的質(zhì)量標準，可實施性，費用等因素綜合考慮，它也是選購 和施工集成的關(guān)鍵因素。因此并行工程在設(shè)計中的運用可以從以下幾個方面考慮：①業(yè)主作為項目的發(fā)起人應當參和到設(shè)計中來，幫助設(shè)計的完成以符合業(yè)主的期望；成立項目開發(fā)協(xié)調(diào)小組，該小組負責協(xié)調(diào)設(shè)計，比選方案；②邊設(shè)計邊把設(shè)計圖紙網(wǎng)絡(luò)化，讓施工和選購 人員能清晰設(shè)計的進度，便利提前支配工作；③設(shè)計人員和施工人員多溝通，確保設(shè)計有良好的可施工性，在設(shè)計中應包括施工方法技術(shù)、施工所需材料，施工依次等；④可以邊設(shè)計邊施工，提前施工已經(jīng)確保合格的設(shè)計，削減工期；可以邊設(shè)計邊選購 ，提前選購 有利于降低成本，削減工期。⑵選購 EPC工程總承包項目中，選購 是服務于施工的，同時選購 也是設(shè)計的體現(xiàn)，它是設(shè)計和施工的橋梁。因此并行工程在選購 中的運用可以從以下幾個方面考慮：①多項選購 同時進行；②對于邊設(shè)計邊選購 ，選購 中遇到的問題應剛好反饋給設(shè)計，便于修改設(shè)計；③選購 和施工應保證暢通的溝通，設(shè)備的進出場和材料的剩余都能更好地通過溝通解決，盡量不出現(xiàn)設(shè)備無法進場，材料過多剩余的狀況；④選購 的信息肯定要第一時間傳達給設(shè)計和施工。⑶施工EPC工程總承包項目中，施工是項目實現(xiàn)既定目標的重要手段，也是資源投入量最多的時候。因此并行工程在選購 中的運用可以從以下幾個方面考慮：①區(qū)分于傳統(tǒng)施工，可以多項施工同時進行，對于一個項目，可以依據(jù)其功能分為多個部分施工；②在多項施工時，施工人員不能僅僅了解自己手頭的工作，需了解整個項目的施工；③邊施工邊把施工狀況反饋給設(shè)計，如哪些原材料多余，這樣可以通過協(xié)調(diào)設(shè)計，削減原材料的奢侈；④主動和選購 人員聯(lián)系，將施工支配網(wǎng)絡(luò)化，便利選購 人員提前進行選購 。第五章“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成管理分析5.1“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成5.1.1“株冶煉鉛”項目的業(yè)務劃分整個“株冶煉鉛”項目從起先到結(jié)束的專業(yè)型業(yè)務可以劃分為策劃、設(shè)計、選購 、施工和開車。最起先的策劃由長沙有色冶金設(shè)計探討院負責，策劃結(jié)束后，其后的設(shè)計、選購 、施工和開車由長沙有色冶金設(shè)計探討院株冶工程總承包項目部負責，本次實例分析主要涉及設(shè)計、選購 和施工這三大塊業(yè)務[[]黃飛.株洲冶煉集團股份有限公司循環(huán)經(jīng)濟建設(shè)工程搭配鋅浸出渣[]黃飛.株洲冶煉集團股份有限公司循環(huán)經(jīng)濟建設(shè)工程搭配鋅浸出渣KIVCET干脆煉鉛項目總體實施支配.長沙有色冶金設(shè)計探討院株冶工程總承包項目部，200“株冶煉鉛”項目設(shè)計和選購 的集成在“株冶煉鉛”項目中，設(shè)計和選購 須要相互協(xié)作，有序交叉，即在設(shè)計的同時進行選購 ，這樣不僅能保證設(shè)計的質(zhì)量和效率以及選購 設(shè)備、材料的精確，而且因為提前知道設(shè)計方案，從而可以提前預定設(shè)備、材料，大大削減建設(shè)工期。對于設(shè)計和選購 的集成，一般在進行設(shè)計工作（找尋適當?shù)漠a(chǎn)品）的同時也綻開選購 工作（了解產(chǎn)品的供貨周期和價格），將設(shè)計和選購 相集成，這樣設(shè)計工作結(jié)束時，選購 的詢價工作也同時基本結(jié)束。在“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成管理中將設(shè)計和選購 這兩塊業(yè)務相集成，不僅在保證各自合理周期的前提下可以縮短總工期，而且在設(shè)計中就要確定工程將來所須要的各種設(shè)備和材料，因此，總承包商可提前對成本心中有數(shù)。在實際“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成管理中，在設(shè)計和選購 的集成須要留意幾個重要的接口：請購文件的校審，報價技術(shù)評審的結(jié)論以及供貨廠商圖紙的審核。這三個接口可以采納以下措施進行限制：請購文件應當由設(shè)計向選購 提交，其校審流程須要按設(shè)計文件的校審流程進行，然后設(shè)計經(jīng)理檢查并簽字。設(shè)計經(jīng)理應當組織相關(guān)專業(yè)設(shè)計人員進行報價技術(shù)評審，然后撰寫評審結(jié)論并在其中提出看法。選購 人員負責催交供貨廠商供應的圖紙，這的圖紙包括前期確認圖及最終確認圖，設(shè)計人員負責審核簽字；假如有關(guān)鍵設(shè)備時，應當召開制造廠協(xié)調(diào)會議。當出現(xiàn)技術(shù)問題時，相關(guān)技術(shù)人員應當負責；當出現(xiàn)商務問題時，相關(guān)選購 人員應當負責。5.1.3“株冶煉鉛”項目施工和選購 的集成在“株冶煉鉛”項目中，選購 向施工進行技術(shù)要求的輸入，施工則是依據(jù)選購 供應的原材料實施的，須要安裝所選購 的設(shè)備和大型機械，同時選購 設(shè)備的進出場也須要施工現(xiàn)場的調(diào)整。只要施工和選購 相互協(xié)作，集成管理，能有效限制項目的費用和工期。在“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成管理中，項目成本產(chǎn)生的主要的兩個環(huán)節(jié)是施工和選購 ，想要降低或限制成本也須要從這兩個環(huán)節(jié)入手；項目實施過程是項目業(yè)務中投入最大的過程，而項目實施過程中的施工和選購 則各自占有重要地位。在實際“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成管理中，在施工和選購 的集成須要留意幾個重要的接口：設(shè)備材料的到達時間；現(xiàn)場開箱驗收：對設(shè)備材料出現(xiàn)的問題的處理。這三個接口可以采納以下措施進行限制：按項目進度和質(zhì)量要求，選購 經(jīng)理應當對全部設(shè)備或材料到達現(xiàn)場的時間以及設(shè)備或材料的質(zhì)量進行限制，同時應當符合施工的需求。設(shè)備或材料的現(xiàn)場開箱驗收工作應當由施工人員和選購 人員共同執(zhí)行。選購 人員應負責在施工過程中出現(xiàn)的和設(shè)備或材料質(zhì)量、型號等有關(guān)的問題，并將問題反映給供貨商，協(xié)同供貨商解決問題。5.2.4“株冶煉鉛”項目設(shè)計和施工的集成在“株冶煉鉛”項目中，設(shè)計和施工是由一家承包商所負責的，對于它們集成，最好雙方人員相互借鑒，有效溝通。由負責施工業(yè)務的人員提前介入設(shè)計業(yè)務，依據(jù)以往的工程閱歷和這只是積累和對現(xiàn)在階段項目的了解狀況，對方案的設(shè)計提出更具有實施性的看法，削減設(shè)計變更。同時，負責設(shè)計業(yè)務的人員也應當介入施工，為施工提出設(shè)計變更的方案或者評估施工方提出的設(shè)計變更的方案，同時指導施工。在“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成管理中，設(shè)計和施工是保證項目實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，須要加強它們之間的溝通管理，供應溝通場所和機會。在實際“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成管理中，在施工和選購 的集成須要留意幾個重要的接口：設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)一樣性；設(shè)計交底或圖紙會審；現(xiàn)場設(shè)計問題的處理；設(shè)計變更的處理。這四個接口可以采納以下措施進行限制：設(shè)計應當滿足施工的需求，并確保工程的進度和質(zhì)量，同時，施工方應在現(xiàn)有條件下向設(shè)計方提出一些具有建設(shè)性的方案。設(shè)計人員應當向施工人員進行設(shè)計交底，確保施工方能明確設(shè)計內(nèi)容；施工經(jīng)理負責組織圖紙會審，進一步確認圖紙的可施工性。設(shè)計人員應負責剛好處理現(xiàn)場提出的有關(guān)設(shè)計問題及參與施工過程中的質(zhì)量事故處理。全部設(shè)計變更，均應按變更限制程序辦理，設(shè)計經(jīng)理和施工經(jīng)理應對設(shè)計變更的有關(guān)文件、資料分別歸檔。5.2“株冶煉鉛”項目業(yè)務集成管理措施5.2.1完善信息共享平臺在“株冶煉鉛”項目的實習過程中，他們有自己的內(nèi)部信息溝通軟件，類似于QQ客戶端，這有利于各業(yè)務人員相互溝通。在此基礎(chǔ)上，筆者覺得可以通過該客戶端建立更加完善的信息共享平臺，制作出類似于新聞發(fā)布的彈窗，剛好更新項目關(guān)鍵信息，例如設(shè)計變更、設(shè)備材料進出場時間。這樣的信息共享是面對大眾的，使各個業(yè)務人員都能第一時間知道并做出相應反應。而不是通過上級對下級的層層傳遞，讓執(zhí)行層人員措手不及。在該項目中，相互業(yè)務之間的信息溝通往往集中在每周實行的例會上，這導致該例會信息流較大較集中，不利于各業(yè)務之間的信息溝通。而即時發(fā)布信息可以淡化信息之間的沖突，使各業(yè)務之間能更好地進行協(xié)作，提高效率。例如，在一次例會中，由于設(shè)計的變更沒有剛好通知選購 人員，原來可以采納較小公稱壓力的閥門，結(jié)果采買的是較大公稱壓力的閥門，這樣造成了奢侈。假如剛好發(fā)布這項變更信息，則可以避開此類事情的發(fā)生。5.2.1建立業(yè)務數(shù)據(jù)庫在“株冶煉鉛”項目的實習過程中，整理紙質(zhì)文檔是筆者主要的工作，這些文檔量大且零散，往往設(shè)計、選購 、施工等人員查找資料不易，耽擱時間，影響工期。筆者認為，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)信息化的發(fā)展，EPC工程總承包項目業(yè)務集成管理可以漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)闊o紙化，這不但符合可持續(xù)發(fā)展的思想，同時能讓信息溝通更快捷，在實踐中，大量的紙質(zhì)文檔已經(jīng)成為制約業(yè)務集成管理的因素。因此有必要建立業(yè)務數(shù)據(jù)庫，這樣可以使各種業(yè)務資料信息化，便利查閱，而業(yè)務人員也要習慣于通過數(shù)據(jù)庫查找自己想要的資料。例如，在實習中，一次有一個現(xiàn)場施工人員想查找起重機的資料，結(jié)果筆者及同學由于選購 資料的零散找了很久才找到，這樣不但耽擱了時間，而且不利于選購 和施工的集成。第六章結(jié)論本文嘗試從集成管理的角度動身對EPC工程總承包項目的業(yè)務進行探討，著重探討了EPC工程總承包項目業(yè)務中的設(shè)計、選購 和施工這三塊內(nèi)容。本文主要結(jié)論如下。⑴在分析了EPC工程總承包項目特點的基礎(chǔ)上，把EPC工程總承包項目的業(yè)務劃分成三部分，即設(shè)計、選購 和施工。同時依據(jù)集成的思想，建立了EPC工程總承包項目業(yè)務集成模型框架，提出了在統(tǒng)一的目標體系和信息共享平臺的支撐下才能完成三大業(yè)務的集成，并分析了它們集成的可能性。⑵在上述模型的基礎(chǔ)上，提出了三條EPC工程總承包項目業(yè)務集成的技術(shù)方法，包括信息平臺的共享、統(tǒng)一目標和業(yè)務數(shù)據(jù)庫的建立以及并行工程的運用。這三個技術(shù)方法都是EPC工程總承包項目業(yè)務集成管理的實踐應用。⑶結(jié)合筆者在“株冶煉鉛”項目的實習，分析了該項目的業(yè)務集成，并給出一些建議，希望能拋磚引玉。結(jié)束語幾經(jīng)修改,畢業(yè)論文最終順當定稿。本次論文緊密結(jié)合實際并綜合了本專業(yè)所學的學問，對我這四年之所學做了較好的總結(jié)。在論文寫作過程中，遇到很多困難。但是在指導老師的悉心指導以及組內(nèi)同學的相互幫助下，困難迎刃而解，而我也學到了很多以前欠缺的學問，更學會了一種做學問的看法。感謝王孟鈞教授和陳輝華教授，你們嚴謹?shù)闹螌W看法、淵博的學問讓我倍受啟發(fā)；你們對畢業(yè)小組傾注了無私的心血，使我們能為四年的學習畫上一個較為圓滿地句號。感謝崔忠東師兄和陳建師兄，你們的幫助使我的論文得以順當完成。感謝畢業(yè)設(shè)計小組的其他成員，你們在整個畢業(yè)設(shè)計過程中始終在我身邊鼓舞著我。由于時間倉促以及本人實力有限，論文定稿后還是留下了一些缺憾，存在的不足之處希望各位老師和同學在查閱時予以指責指正。參考文獻[1[2]韓宇.工程項目管理中的EPC模式及其應用問題探討[D].天津：天津高校，2004.[3]劉禹.集成建設(shè)系統(tǒng)探討[D].大連：東北財經(jīng)高校，2009.[4]羅景龍.建設(shè)項目全過程集成管理探討及系統(tǒng)探討[D].北京：華北電力高校，2006.[5]徐曉飛等.計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）學問新解[M].北京：兵器工業(yè)出版社，2000.[6]寧汝新等.并行工程的發(fā)展及實現(xiàn)機理：先進生產(chǎn)模式和制造哲理研討會論文集[C].大連：大連理工高校，1997.[7]A.Jaafari.Concurrentconstructionandlife-cycleprojectmanagement[J].Journalofconstructionengineeringandmanagement.1997，123(4):427～436.[8]盧勇.工程項目的建設(shè)過程重組[J].建筑，2005(3):5～18.[9]成虎.建設(shè)項目全壽命期集成管理探討[D].哈爾濱：哈爾濱工業(yè)高校.2001.[10]李瑞涵.工程項目集成化管理理論和創(chuàng)新探討[D].天津：天津高校，2003.[11]陳勇強.基于現(xiàn)代信息技術(shù)的超大型工程建設(shè)項目集成管理探討[D].天津：天津高校，2004.[12]秋明．集成管理理論探討[D]．武漢：武漢理工高校，2004.[13]戴汝為等.智能系統(tǒng)的綜合集成[M].杭州:浙江科技出版社，1995.[14]龔建橋等.科技企業(yè)集成管理探探討綱[J].科技管理，1996(3).[15]李寶山等.集成管理—高科技時代的管理創(chuàng)新[M].北京:中國人民高校出版社，1998.[16]海峰.企業(yè)管理集成的理論和方法[D].武漢：武漢理工高校，200