廣電傳媒戰略轉型與發繞不開的戰略轉型——簡析省級廣電媒體的發展方向選擇吳叔平在形態、競爭環境、業務結構、生產方式和商業模式將發生帶根本性、趨勢性的變革。目前行業中多數企業或尚未深切感知或尚未著手應對，存在被邊緣化、小眾化的現狀趨勢”合.資源所有權和經營播合自支,員工收入.替代者四面包圍。.同行的競爭同質化媒分體運.母體以喉舌業務和壟斷資源經營管理容及其它業公司化，國有控產權多元。.替代者強勢包圍。.同行間呈多極化寡才和資源向優勢與企業收入掛鉤。分化省級省級電視整合電視業務/收入結構媒體內容生產方式業務/收入結構媒體商業模式小(節目策劃與大.優勢企業業態相關滲透整合；弱勢企.優勢企業非廣告收，弱勢企業收入.行業內優勢企業的較優勢整合業內與社道、人才)，實現產滲透與延伸。二、戰略轉型何以會發生——三種力量推動業——平面媒體、出版業、互聯網、演2.2要素市場對電視傳媒企業的資源配置(資本、人才、渠道、節目投放)正在發接的主導作用。輪改革：事業化體制、企業化管理；營。3.2企業員工收入高低己與企業經營收入多寡密切相關，企業收入多寡又受市場選“強勢企業”則渴望抓住先機構建競爭門檻。三、戰略轉型將改變現有行業競爭格局，在欄目與節目形態、延伸業務運營上形成：邊緣化、小眾化企業，以服務屬地化“喉舌”功能和經營行政性播出資業務?做什么認為現行的“喉舌+傳媒”?怎么做與“事業體制+企業化管企業理”的形態在相當長時期定位?缺什么能力資源1.2將成為什么?比較優勢是什么?為這不是企業能自己決?為這不是企業能自己決?資源經營管控模式處于“機關化—事業化—企業化”交織狀態線人才向二、三線流，干部機構臃腫。“事制”。受此影響，“員工能進難出、干部能上難下”由于電視傳媒企業的業務經營(廣告/節目購銷)充分市場化，現有的生產關化廣告經營+節目經營+電視購物。廣告收入占總收入80%-90%。2.3業務發展遭遇“天花板”加劇，收視率和廣告收入的增長空間越來越窄。3.1企業的生存能力集中在產業發展“微笑曲線”的低附加值部分能力建設與企業在前二輪改革中的力度與深度密切相關。目前國內電視傳媒業中，多數企業的節目研發策劃、品牌建設與經營、業務開拓與創新能力等，與行業領先企業(如電視湘軍)相去甚遠；與國際同行中的品牌企業相比，距離更遠。節目以模仿加外購為主，難以形成品牌效應，因而也缺乏向．業務開拓創新圖3電視傳媒企業的“微笑曲線”力力乃至要不要構建核心能力并不清晰。或者有規劃但由于受體制與機制的制約”。資源配置粗放項資源，不對資源配置的投入產出“較真”。如節目制作預算基本不對技術投入成本作量化核算；節目團隊的報酬也不與節目經營的投入產出緊密掛鉤；在播欄目團隊與下線或休整期團隊人員的薪酬分配資源經營不足電視傳媒企業三類主體資源：(1)頻道(頻率)(2)內容(具有產品與資源雙重屬性)(3)品牌。頻道(頻率)可視作“剛性資源”，經營空間的可塑性小；內容與品牌可視作“彈性資源”，經營空間的可塑性大。與此相對應，電視傳媒業的主營業務鏈彈性也很大。因此，如果只關注剛性資源經營，業務鏈就短，收入結構單一；反之，業務鏈變長，收入空間也將打開。但目前多數企業的資源經營以頻道(頻率)的廣告時段為主，內容與品牌資源的延伸與滲透經營很少涉獵。在企業定位既定的前提下，“能力—資源—業務”構成傳媒企業可持續經營但由于傳媒企業定位及機制/能力問題，業內多數企業仍微利乃至虧損。五、戰略轉型—方向/路徑/抓手1.1明確存在形態(企業定位)。整體體制轉換取決政府政策，但企業在存在形態(企業定位)上至少有兩種選擇：(1)小事業(新聞宣傳/國資管理)大企業(電視主營業務/相關(2)大事業(新聞宣傳/國資管理小企業(新業務/新媒體)傳媒集團 (做專/做精/做(邊緣化(邊緣化/小眾化)地化傳2.1戰略梳理。對存在形態/業務/能力/資源的現狀進行梳理，以明確戰略變革2.2戰略變革。(1)局部體制轉換。無論“小事業/大企業”還是“大事業/小企業”，都涉及部分業務從事業體制轉向企業體制(公司化)。這一過程在第一輪改革時就己發生，只是程度不一，且小企業受“大事業”影響，公司化機制不到位。(2)機制(制度)創新。(3)能力建設。(4)業務運營的商業2.3戰略轉型。戰略轉型與戰略變革是關聯、漸進、持續的過程。目前，業內有些企業的戰略轉型己展開并正在向縱深發展。典型如電視湘軍，先在電視主營業務的娛樂細分領域打造不可復制的內容創新核心能力和“快樂中國”品牌，即在上分析湖南、上海、江蘇等先行展開戰略轉型的省級傳媒集團的實踐，戰略