房地產(chǎn)項目公司運營管理思路隨著土地供應、銀銀行信貸、房房屋預售、個個人按揭等等一系列涉涉及房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控控政策的出出臺，目前前我國的房房地產(chǎn)市場場將遭遇一一段調(diào)整期期。調(diào)整期期后，房地地產(chǎn)業(yè)的贏贏利模式將將從土地贏贏利向產(chǎn)品品贏利轉(zhuǎn)變變，對資本本的需求更更大，對產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新新能力也提提出了更高高的要求。這這意示著中中國從此由由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。這些條條件必將加加速行業(yè)重重新洗牌的的進程，促促使房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)向規(guī)規(guī)?；?、集集團化轉(zhuǎn)型型。多數(shù)的的民營房地地產(chǎn)集團公公司是由原原來單一的的房地產(chǎn)開開發(fā)公司逐逐步發(fā)展成成為集房地地產(chǎn)開發(fā)、建建筑施工、物物業(yè)管理以以及商業(yè)地地產(chǎn)開發(fā)等等為一體的的綜合性房房地產(chǎn)集團團公司。下下屬房地產(chǎn)產(chǎn)項目公司司必須配合合集團發(fā)展展戰(zhàn)略，提提高自身的的運營管理理水平。一、領導力五要要要素在項目公司的運運運營管理理方面面，我認認為應應該參考考領導導力五要要素（激激勵人心心、共共啟愿景景、使使眾人行行、挑挑戰(zhàn)現(xiàn)狀狀、以以身作則則）。1)激勵人心心心。建立項目公司的的的戰(zhàn)略目目標體體系。將將該戰(zhàn)戰(zhàn)略體系系細化化成考核核項目目公司的的長中中短期目目標（年年度關鍵鍵業(yè)績績指標，即即KKPI），再再分解為為各部部門的年年度關關鍵業(yè)績績指標標（KPI），各各部門分分解為為每個員員工的的KPI。同同樣，還還要分分解成公公司的的、部門門的、個個人的季季度績績效目標標（KKQA）,以以及公司司的、部部門的、個個人人的月度度績效效目標（KMMA）。在KKMA基礎上上設定周周工作作計劃和和上周周工作總總結，以以周例會會、月月例會、季季度度例會的的形式式進行事事中控控制。KPII\KQQA\\KMA都是是由本人人根據(jù)據(jù)項目公公司的的年度計計劃提提出、上上級核核準的，有有明明確的量量化考考核標準準的（百百分制）。年年度關鍵業(yè)績績指標（KPPI）與獎金金、年度底薪薪增長、職位位提升相掛鉤鉤。在我的使使用過程中，這這是一種行之之有效的措施施，能夠充分分地調(diào)動員工工的積極性。2)共啟愿景景景。項目公司要緊跟跟跟企業(yè)文文化所所指出的的方向向。要有有一個個能夠激激動人人心的發(fā)發(fā)展遠遠景，讓讓每一一個員工工都能能從中發(fā)發(fā)現(xiàn)自自己的奮奮斗方方向，這這樣就就有了前前進的的目標。3)使眾人行行行。進行組織結構搭搭搭建。根根據(jù)結結構化的的目標標體系要要求，明明確公司司必須須執(zhí)行的的價值值鏈，通過過對對價值鏈鏈的有有效分析析，明明確“以客戶為為導導向”的價值鏈鏈模模塊。根據(jù)集團公司價價價值鏈模模塊和和組織建建設的的原則建建立項項目公司司的組組織業(yè)務務結構構，關鍵鍵業(yè)績績指標的的根源源也來自自這里里。建立立企業(yè)業(yè)組織行行政結結構，根根據(jù)其其要做的的事情情決定人人財物物的優(yōu)先先關系系。要做做到以以事業(yè)凝凝聚人人，以發(fā)發(fā)展吸吸引人，以以業(yè)業(yè)績考核核人。將將最合適適的人人才放在在最合合適的崗崗位上上，凝聚聚為一一個整體體，為為了共同同的目目標，協(xié)協(xié)調(diào)一一致地工工作。各各部門工工作職職責做出出明確確的界定定，分分清責權權利。以以制度的的形式式明確各各部門門在一段段工作作中的主主控和和配合關關系，給給出權重重，附附以量化化的考考核。這這樣分分清責權權利后后，各部部門必必然會提提高責責任心，出出成成績或問問題后后無法推推諉，獎獎勵或處處罰后后心服口口服。組織業(yè)務結構確確確定后，要要合合理授權權，帶帶出一支支能打打硬仗的的隊伍伍。如果果授權權的問題題沒有有解決好好，就就會出現(xiàn)現(xiàn)高層層累死，員員工工閑死的的情況況。越是是高層層管理者者工作作強度越越是超超強，總總經(jīng)理理、副總總們、總總監(jiān)、部部門經(jīng)經(jīng)理們經(jīng)經(jīng)年累累月天天天加班班，有時時開會會到后半半夜，節(jié)節(jié)假日也也不休休息；主主管、員員工們按按時準準點上下下班，上上班時機機械地地執(zhí)行命命令，從從不肯多多動一一點腦筋筋考慮慮自己的的工作作是否正正確，有有無可能能出現(xiàn)現(xiàn)紕漏。結結果果工作中中總是是在員工工控制制的細節(jié)節(jié)上出出現(xiàn)致命命的疏疏漏，給給公司司屢屢?guī)頍o無法彌補補的損損失，比比如施施工質(zhì)量量出問問題，設設計失失誤頻繁繁，采采購產(chǎn)品品質(zhì)次次價高，客客戶戶經(jīng)常投投訴，等等等。必必須敢敢于放權權，知知人善任任。成成熟的公公司會會給予相相應級級別的管管理人人員以相相應的的職權，可可以以“先斬后奏”，使其及及時時做出符符合當當時情況況的決決策，并并以制制度督促促其與與相關各各部門門溝通。對對于于獨當一一面的的中高層層職位位，要用用對人人，要相相信人人，所謂謂的“疑人不用用，用用人不疑”。孫子兵兵法法中稱其其為：：“將能而君君不不御者勝勝”。不能對對人人才處處處牽制制，不敢敢使用用，只認認為自自己的能能力在在各方面面比任任何手下下人都都強就事事事都都不放手手。而而對于一一般員員工，其其實能能力都是是在鍛鍛煉中成成長的的，沒有有真正正的鍛煉煉，員員工們既既不會會有責任任感，也也不會學學到工工作能力力，不不能因為為怕他他們有失失誤就就不把工工作教教給他們們，而而是應該該象教教練那樣樣教會會他們。這這樣樣雖然教教授時時比親自自做還還要麻煩煩，但但是等他他們的的能力提提高以以后一切切工作作會更加加順暢暢，領導導可以以騰出精精力來來思考更更重要要的工作作，同同時也為為自己己準備好好了提提升以后后的接接班人。松松下下幸之助助說過過，帶領1000人的隊伍伍，我站站在隊隊伍的前前列；；帶領10000人的隊伍伍，我站站在隊隊伍的中中間；；帶領100000人的隊隊伍，我我站在在隊伍后后面的的山上。在在公公司初創(chuàng)創(chuàng)期，每每個人都都在一一線奮斗斗。但但是隨著著公司司的發(fā)展展、團團隊工作作能力力的提高高、團團隊磨合合的完完成，必必然走走向分批批次、分分部門的的有監(jiān)監(jiān)督的授授權。4)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀狀狀。很多房地產(chǎn)公司司司會出現(xiàn)現(xiàn)各部部門工作作銜接接不上的的情況況，總是是存在在中空地地帶。由由于公司司的中中、高層層管理理者元老老級員員工較多多，各各部門依依靠以以前不成成文的的習慣做做法來來交接工工作，不不肯以流流程、制制度來約約束和和界定各各部門門的工作作交接接。在有有人員員更換時時，剛剛接手的的員工工要適應應３～～６個月月才能能弄清工工作的的程序。各各部部門在經(jīng)經(jīng)常出出現(xiàn)工作作交接接不上，互互相相不通氣氣。一一旦出現(xiàn)現(xiàn)問題題則互相相指責責，總經(jīng)經(jīng)理忙忙于判斷斷責任任、總結結教訓訓，但是是都是是一事一一議。最最后往往往是各各打二十十大板板。下次次還會會有新的的交接接問題。這這樣樣的問題題不能能被歸咎咎于中中高層管管理者者不親自自負責責工作中中的每每一個細細節(jié)，而而是說明明管理理上出現(xiàn)現(xiàn)了問問題。也也有時時候在公公司里里會有老老板安安插的一一些特特權人物物，他他們往往往帶頭頭打破公公司的的管理制制度，挑挑戰(zhàn)上級級的管管理權威威，形形成指揮揮上的的混亂。各各種種難以處處理的的問題，糾糾結結著各種種關系系和利益益，以以各種形形式在在工作中中都會會反映出出來。這這時候，身身為為管理人人員，必必須能夠夠勇于于挑戰(zhàn)現(xiàn)現(xiàn)狀，讓讓公司獲獲得最最大的收收益，哪哪怕付出出任何何的代價價。挑挑戰(zhàn)現(xiàn)狀狀，是是需要智智商、情情商和正正直的的品格的的。5）以身作則。要求別人做到的的的，管理理者先先要做到到，所所謂“正人先正正己己”。其實這這是是真正很很難做做到的。二、項目管控方方方面1.項目管控控控內(nèi)容上上為以以下六個個方面面：財務務管控控、客戶戶管控控、渠道道管控控、質(zhì)量量管控控、組織織管控控、供應商商管控。財務管控：企業(yè)的虧損，究究究其原因因，有有政策調(diào)調(diào)控、市場場競爭、材材料漲價、施施工復雜、周周期長等客客觀條件，也也有管理水水平低下、材材料管理計計劃失衡、人人員流失等等主觀原因因。要管控控以下三個個方面：財務預算――關關關注什么么，投投資什么么法制文化――對對對財務結結果一一視同仁仁，重重視成本本控制制。結果導向――利利利潤優(yōu)先先，業(yè)業(yè)績說話話，重重視財務務增長長。客戶管控：以客戶為導向，站站在客戶立場場考慮滿意度度?？蛻羰瞧笃髽I(yè)利潤來源源，是企業(yè)生生存和發(fā)展之之根本，所以以企業(yè)必須建建立以“客戶為導向向”的價值鏈流流程體系，一一切為了客戶戶，一切應答答客戶的需求求。然而在現(xiàn)現(xiàn)實的房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)中，我我工作過的企企業(yè)都是內(nèi)部部打造，以自自我為中心，采采用簡單的指指令性的工作作方式進行操操作。這是脫脫離市場和客客戶的流程。我我認為應該建建立建立以“客戶為導向向”的流程管理理體系。主要要為：1)我們的客客客戶在哪哪里？？2)我知道客客客戶到底底想要要什么嗎嗎？3)如何傳遞遞遞價值給給我們們的客戶戶？4)我們的客客客戶滿意意嗎？？渠道管控渠道控制必須實實實行法制制化、程程序化。渠渠道道建設分分為兩兩個部分分，一一個是內(nèi)內(nèi)部供供應鏈，一一個個是外部部供應應鏈，它它們直直接對成成本產(chǎn)產(chǎn)生影響響，也也是房地地產(chǎn)企企業(yè)很難難控制制的一個個方向向，因為為它將將延伸到到企業(yè)業(yè)的相關關方，包包括與項項目策策劃代理理、設設計、監(jiān)監(jiān)理、物物業(yè)等多多方關關系，是是企業(yè)業(yè)成本最最難以以控制的的一個個部分。外外部部供應鏈鏈主要要體現(xiàn)在在責任任連帶上上。我我認為應應該以以“成本核算”為基礎，制制制定內(nèi)外外部供供應鏈流流程和和標準。主主要要為：1）戰(zhàn)略選擇，多多多贏發(fā)展展2）簡單化、直直直接化、成成本本控制優(yōu)優(yōu)先質(zhì)量管控實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量11100%合格格。產(chǎn)品、服務質(zhì)量量量一直是是客戶戶滿意度度重要要考察指指標之之一，沒沒有了了品質(zhì)的的保證證，就談談不上上客戶滿滿意；；沒有了了客戶戶滿意，企企業(yè)業(yè)的利潤潤就失失去了基基礎。尤尤其在品品牌影影響的今今天，質(zhì)質(zhì)量成為為了品品牌的代代名詞詞。然而而，我我們在實實際中中也看到到客戶戶與房地地產(chǎn)企企業(yè)的沖沖突越越來越多多，不不僅僅體體現(xiàn)在在開發(fā)商商，更更多體現(xiàn)現(xiàn)在了了物業(yè)管理理、商商貿(mào)、建建筑等等等方面面。關關注行業(yè)業(yè)內(nèi)著著名的品品牌房房地產(chǎn)企企業(yè)，我我們不難難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，其質(zhì)質(zhì)量是是可以復復制的的，這就就是房房地產(chǎn)行行業(yè)未未來的戰(zhàn)戰(zhàn)略走走勢。企企業(yè)必必須嚴格格品質(zhì)質(zhì)和個人人報酬酬的連帶帶關系系，也只只有這這樣，房房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)品品牌意意識才能能夠建建立。1）對質(zhì)量“三三三重屬性（相相對性、依賴賴性、情感性性）”的塑造來獲獲取超額利潤潤2）如果我們的的的價格漲高高，需需要更高高的的的質(zhì)量。3）我們的質(zhì)量量量形成需要要階階段性目目標。組織織管控各有其職、各盡盡盡其能，各各盡盡其責，團團隊隊合作。根根據(jù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標和組組織設設計原則則進行行。1)組織結構構構必須適適應組組織戰(zhàn)略略目標標要求，組組織織搭建高高效、快快速2)建立一套套套不依賴賴于人人的因素素的績績效考核核人力力資源系系統(tǒng)3)為組織儲儲儲備后備備力量量。供應商管控從容應對供應商商商危機，實實現(xiàn)現(xiàn)雙贏。供應商管理是任任任何房地地產(chǎn)企企業(yè)老板都關注注的的事項，房房地地產(chǎn)行業(yè)業(yè)也是是各供應應商的的焦點，都都屬屬于房地地產(chǎn)行行業(yè)的附附屬鏈鏈條。對對于供供應商的的管理理和控制制就是是房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)成本價價值鏈鏈之源頭頭，然然而在實實際中中由于拖拖欠貨貨款等原原因，房房地產(chǎn)企企業(yè)和和供應商商之間間的關系系有些些緊張，這這屬屬于房地地產(chǎn)企企業(yè)經(jīng)營營比較較模糊的的地帶帶。采用用能人人執(zhí)行或或熟人人執(zhí)行，使使得得成本無無法從從制度上上進行行控制，如如何何對供應應商控控制變得得透明明？應該該基于于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加加大大供應商商的篩篩選、選選擇、培培養(yǎng)、評評價、考考核、退退出等等規(guī)范化化透明明控制。主主要要內(nèi)容為為：供應商管控的唯唯唯一出路路在于于打通各各個環(huán)環(huán)節(jié)，實實現(xiàn)跨跨企業(yè)間間的協(xié)協(xié)同作業(yè)業(yè)，比如設定“戰(zhàn)略略略合作伙伙伴”，并幫助助其其提高服服務水水平。2)供應商格局局向向雙贏合作作作管理模模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，鏟鏟除灰灰色地帶帶。2.項目管控在在時時間上要抓抓抓住以下下三個個階段：：事前前、事中中、事事后。事前控制優(yōu)于事事事中控制制，凡凡事均應應做好好預案；；事中中控制要要及時時跟進，有有具具體措施施來確確保質(zhì)量量、進進度、成成本、安安全等；；事后后控制要要著眼眼于為今今后下下一步工工作積積累經(jīng)驗驗教訓訓，做出出數(shù)據(jù)據(jù)庫。這種種工工作的方方法論論適用于于政府府手續(xù)辦辦理、策策劃、設設計、施施工、銷銷售等等開發(fā)的的全過過程，必必須使使各個部部門均均能理解解并嚴嚴格執(zhí)行行，拿拿出具體體辦法法來。比比如對對設計單單位的的資源整整合，其其要點如如下：：1）事前控制（設設設計工作作開始始之前）：：（1）選擇合適適的的高、中、低低類資源對應應我方不同檔檔次的項目。（2）對乙方在在合合同里確定定定設計進進度、成成本、質(zhì)質(zhì)量控控制方法法。如如在合同同里規(guī)規(guī)定設計計院以以下條款款：a、本設計項目目目組的管理理架架構和具具體的的設計組組織方方案；b、哪些圖紙由由由哪些具體體人人員設計計及審審核；c、設計人的技技技術等級和和主主要作品品表；；d、主要設計人人人在設計進進程程內(nèi)不得得從事事其它項項目的的設計并并附懲懲罰條款款；e、乙方未經(jīng)甲甲甲方同意不不得得調(diào)整合合同中中確定的的設計計人員；；f、甲乙方簽字字字認可共同同討討論通過過的《設設計進度度表》并并附懲罰罰條款款；g、過程中甲方方方發(fā)現(xiàn)設計計人人水平差差可要要求乙方方更換換；新?lián)Q換人員員對以前前設計計成果負負責修修改到位位；h、對設計失誤誤誤造成甲方方損損失的賠賠償約約定；i、限額設計做做做法達不到到要要求的懲懲罰條條款；j、乙方設計水水水平差甲方方可可中止合合同；；k、施工圖單位位位乙方內(nèi)部部《各各專業(yè)圖圖紙審審查單》在在合合同約定定的日日期提交交甲方方監(jiān)督否否則視視為違約約；l、施工圖單位位位乙方內(nèi)部部各各專業(yè)會會簽要要按合同同計劃劃時間請請甲方方人員參參加并并事后兩兩天內(nèi)內(nèi)提交《會會簽簽意見書書》否否則視為為違約約；m、方案設計未未未考慮各專專業(yè)業(yè)合理性性造成成施工圖圖設計計返工的的追究究方案設設計單單位責任任及整整改處理理辦法法及懲罰罰條款款；n、各階段設計計計圖紙深度度須須滿足《xxx地產(chǎn)設計計圖圖紙深度度要求求》；o、各階段設計計計圖紙內(nèi)容容須須吻合我我公司司出具的的《設設計任務務書》要要求；p、合同中落實實實概算不超超估估算，預預算不不超概算算的要要求；q、確定階段成成成果匯報人人和和匯報稿稿的完完成人；；r、在擬定合同同同前了解設設計計單位的的本項項目組織織架構構和獎金金分配配機制；；s、特殊項目可可可以聘請專專業(yè)業(yè)的設計計監(jiān)理理單位；；t、根據(jù)全程策策策劃時間、施施工進度要給給定施工圖設設計合理的設設計工期；2）事中控制：：：及時取得設計中中中間成果果，設設計部與與營銷銷、總經(jīng)經(jīng)理多多溝通。督督促促設計單單位不不斷改進進設計計思路，待待取取得各方方滿意意后再集集中匯匯報成果果，爭爭取一稿稿通過過，可縮縮短設設計進度度，提提高效率率。訂訂立完善善的計計劃，嚴嚴格要要求資源源單位位，親自自監(jiān)督督執(zhí)行，實實行行獎懲。設設計計合同執(zhí)執(zhí)行過過程中:a)檢查合同的的執(zhí)執(zhí)行情況，有有異常情況采采取補救措施施。節(jié)點前提提示要求出中中間成果，內(nèi)內(nèi)部討論后給給出修改方向向；成果不好好，要處理確確認，限定時時間延長多少少天，重新訂訂立計劃，以以傳真、例會會、付款延后后的形式解決決問題。b)發(fā)生偏差差差立即處處理，進進行人員員調(diào)換換、設計計思路路的轉(zhuǎn)換換。c)乙方設計計計負責人人有特特殊情況況（請請假、換換人等等）影響響工期期和質(zhì)量量要先先征得我我方同同意，以以合同同為標尺尺來控控制設計計方。d)由于政府府府審批進進行設設計修改改，我我方應以以書面面文件明明確時時間延后后；在在合同里里明確確如無政政府批批文時也也要及及時出圖圖。把把設計方方每次次的違約約書面面記錄下下來，發(fā)發(fā)文警告告或者者中止合合同。e)甲方各專業(yè)業(yè)人人員要對設設設計人員員一對對一的面面談,,能力不行行我我方另外外找人人，要求求乙方方接受我我方指指定的人人。f)到計劃節(jié)點點現(xiàn)現(xiàn)場抽查，如如果人、圖不不到崗，立刻刻傳真給出懲懲罰措施。設計部對項目部部部：發(fā)文文要求求做出現(xiàn)現(xiàn)場樣樣板，要要求參參加重要要部位位建成效效果的的驗收及及要求求費用支支付簽簽字權；；對施施工效果果的控控制要求求劃定定A、B、CC類資源施施工工部分。設計部對采購部部部：給出出設計計部參與與控制制采購的的清單單；設計部對造價部部部：及時時提出出本階段段造價價計算要要求并并及時調(diào)調(diào)整設設計；對對策劃劃部要求求各階階段尤其其是施施工圖設設計成成果的簽簽字確確認；3）事后控制設計完成后填寫寫寫《設計計單位位評分表表》以以給資源源單位位按照ＡＡＢＣＣ級別分分類確確定今后后的合合作單位位?？偪偨Y合同同執(zhí)行行過程中中的問問題是什什么，改改進、提提高的的措施是是什么么，設計計單位位的選擇擇尚存存在何種種問題題，過程程督促促、控制制手段段有何不不妥，繼繼續(xù)合作作有哪哪些建議議，應應該予以以哪些些獎懲。a)進行預算、結結結算與估算算或或概算的的差異異分析，總總結結經(jīng)驗，落落實實到其他他工程程的設計計控制制。b)以自身經(jīng)驗驗實實力，幫助助助資源單單位提提高技術術能力力，完善善管理理水平。增增強強市場意意識、提提高鑒賞賞能力力，發(fā)展展壯大大，與我我共贏贏。c)利用施工圖圖審審查單位提提提高施工工圖設設計單位位的水水平，并并為我我把關。d)與采購部、工工工程管理中中心心聯(lián)手控控制材材料部品品的選選擇，并并應用用于施工工圖設設計。e)讓設計單位位參參與共同解解解決施工工現(xiàn)場場問題，促促其其技術完完善。再比如對施工單單單位的資資源整整合，其其要點點如下：：1）事前控制嚴格發(fā)包：選擇擇擇一個合合適的的承包方方是工工程建設設成功功的一半半，有有經(jīng)驗、管管理理規(guī)范的的承包包方，在在工程程建設中中會省省建設方方好多多的事的的。由由于乙方方的管管理規(guī)范范會使使工程建建設中中規(guī)避很很多的的風險。雖雖然然成本上上可能能有所增增加，但但是權衡衡一下下風險的的成本本，應該該能節(jié)節(jié)省一些些。有有的工程程發(fā)包包時，乙乙方采采用低價價中標標的策略略進行行的招標標，結結果進來來以后后，管理理一團團糟，進進度嚴嚴重滯后后，質(zhì)質(zhì)量更不不用提提，到頭頭來還還是進行行隊伍伍的撤換換，一一反一正正白白白浪費大大量資資金。2）事中控制：：：a)規(guī)范管理理理：強調(diào)調(diào)一定定要嚴格格按照照項目管管理規(guī)規(guī)范的要要求進進行規(guī)范范的計計劃管理理，成成本控制制。加加強計劃劃管理理和預算管管理理。計劃管管理往往往總是是在工作作中比比較缺失失的，更更多是根根據(jù)銷銷售合同同把工工程交付付日期期敲定了了，然然后，項項目部部就拼命命的要要求承包包方趕趕工，結結果到到頭來質(zhì)質(zhì)量不不是，進進度也也不是，還還要要每天給給客戶戶進行賠賠款。所所以項目目開始始時建設設各方方坐下來來，仔仔細看看看圖紙紙及現(xiàn)場場的實實際情況況制定定一個合合理的的工期，然然后后把計劃劃細化化到最起起碼的的三級執(zhí)執(zhí)行計計劃上，最最后后再去和和客戶戶簽合同同，進進行開工工建設設，這樣樣就對對客戶負負責，同同時也對對公司司自己負負責。這這樣的房房地產(chǎn)產(chǎn)公司的的信譽譽才能上上去。對對于嚴格格預算算管理，在在圖圖紙出來來以后后要盡快快的把把工程預預算出出來，以以便于于以后的的成本本控制，在在發(fā)發(fā)包中中中標價價要嚴格格控制制在預算算范圍圍內(nèi)，對對于大大型的變變更要要嚴格控控制。b)靈活控制：：這這一點好像像像和上一一點矛矛盾，但但是在在工程現(xiàn)現(xiàn)場的的管理中中確實實要根據(jù)據(jù)實際際情況進進行靈靈活的變變化。一一是計劃劃要根根據(jù)實際際情況況進行不不對檢檢查、調(diào)調(diào)整。二二是在進進度、質(zhì)質(zhì)量、安全全上要在在不同時時間有有不同的的側重重點;三是在在承包商商管理理上要靈靈活，在在嚴格按按照合合同執(zhí)行行上進進行變通通。曾曾經(jīng)有個個工地地，因為為過年年時承包包商不不能給工工人發(fā)發(fā)下工資資，把把個工地地給鬧翻了天天。在在重大節(jié)節(jié)日((春節(jié)、農(nóng)農(nóng)忙忙)時，建設設方要體體諒承承包商的的苦衷衷，給與與適當當?shù)撵`活活運用用會收到到意想想不到的的效果果。曾經(jīng)經(jīng)有一一家房地地產(chǎn)開開發(fā)公司司在春春節(jié)時主主動支支付了本本應年年后支付付的工工程款，使使得得施工隊隊伍的的工人都都高高高興興的的回家家過年了了，由由于此工工程工工期緊，項項目目經(jīng)理希望望他他們過完完年能能干一下下進度度，結果果，年年初六，所所有有工人都都進了了工地，沒沒過過十五，工工程程就復工工，整整個工程程得以以順利的的交付付。而對對于房房地產(chǎn)公公司確確實沒有有多大大的損失失。成成本在控控制范范圍之內(nèi)內(nèi)。c)信息暢通通通：現(xiàn)在在這個個信息時時代，信信息不暢暢通，后后果是什什么樣樣，這就就不用用說了。對對于于項目部部來說說，建立立完善善的會議議制度度，文檔檔管理理制度，是是非非常必要要的。制制定相應應的流流程，設設定合合適的審審批制制度，公公文分分發(fā)制度度，是是保證信信息暢暢通的必必要手手段。一一個設設計變更更已經(jīng)經(jīng)批準了了，結結果施工工隊伍伍的手中中還是是老圖紙紙，后后果會是是非常常嚴重的的。d)控制變更：：變變化是項目目目管理的的核心心內(nèi)容，對對于于房地產(chǎn)產(chǎn)工程程來說，更更是是變化很很多。房房地產(chǎn)工工程的的變更主主要來來于：1、設設計缺陷陷，這這個必須須變，預預算也必必須變變，帶來來的成成本由設計計院院買單。2、市市場的需需求，客客戶的需需求，這這要好好好研究究，是不不是共共性的需需求，往往往銷售售人員員為了銷銷售，就就會夸大大需求求的面，所所以以這個最最好是是狀況評評審會會進行確確定。33、技術創(chuàng)創(chuàng)新新，處理理方法法同2。但是是對于現(xiàn)現(xiàn)場項項目部來來說，對對任何變變更都都要進行行很好好的控制制。3.項目管控在在授授權上要按按按照以下下三個個原則：：預算算先行、三三權權分立、審審計計監(jiān)督。預算先行：項目目目開發(fā)之之前，先先做出全全程各各部門的的統(tǒng)一一工作計計劃（項項目戰(zhàn)略略目標標）。再再根據(jù)據(jù)此計劃劃做出出公司及及部門門的年度度計劃劃、季度度計劃劃、月度度計劃劃（戰(zhàn)略略目標標分解）。同同時，在設計計方案的基礎礎上做出項目目的估算、在在初步設計的的基礎上做出出項目的概算算、在施工圖圖的基礎上做做出項目的預預算，結合景景觀、市政工工程等做出整整個項目的所所需資金預算算。然后根據(jù)據(jù)以上文件做做出項目全程程、年度、季季度、月度資資金使用計劃劃上報給集團團。這樣，集集團資金使用用上能夠做到到心中有數(shù)，既既不閑置資金金，也不會造造成現(xiàn)金流不不足。三權分立：房地地地產(chǎn)的每每一個個工作都都涉及及幾個部部門，需需要不同同的部部門分工工協(xié)作作才能順順利完完成。每每種工工作都會會有主主要責任任部門門作為專專家，其其它部門門附助助才能完完成。根根據(jù)這個個特點點，將開開發(fā)過過程分為為不同同工作內(nèi)內(nèi)容，不不同內(nèi)容容由不不同的委委員會會主導，各各部部門都參參與到到委員會會工作作之中，并并對對一項工工作分分別給委委員會會中的每每個人人設定了了不同同的權重重，以以對工作作的責責、權、利利進進行劃分分。根根據(jù)工作作內(nèi)容容，從各各部門門人員內(nèi)內(nèi)抽調(diào)調(diào)人員成成立圖圖紙審查查委員員會（由研研發(fā)發(fā)部總工工領導導，相關關部門門領導參參加）、施施工招標委委員會（由由工程管理理部部長領領導，相關關部門領導導參加）、采購招標委員會（由采購造價部部長領導，相關部門領導參加）、工程管理委員會（由工程管理部部長領導，相關部門領導參加）、營銷委員會（由總經(jīng)理和營銷部部長領導，相關部門領導參加）。在委員會內(nèi)部，對組長、副組長、委員進行工作責權利的百分比劃分，獎懲都可以按照此比例來進行，并計入其“關鍵業(yè)績指標”的得分。這樣，公司的結構不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結構；公司的組織設定不再以權力和專業(yè)劃分，而是以做好每件事來設定。權力關系上，也實現(xiàn)了“三權分立”，避免了權力的過分集中而產(chǎn)生腐敗，也能確保不出現(xiàn)互不合作、互相推諉的情況。審計監(jiān)督：1、對采購全過過過程、全方方位位的監(jiān)督督。全全過程的的審計計是指從從計劃劃、審批批詢價價、招標標、簽簽約、驗驗收、核核算、付