如何搭建高效的薪酬管理體系第1頁/共105頁如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起遠景戰(zhàn)略目標人/財/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標短期目標商業(yè)活動(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15%三年內(nèi)銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍使命我們是誰？第2頁/共105頁人力資源管理為業(yè)務(wù)部門提供的支持招聘培訓(xùn)激勵業(yè)績管理職業(yè)發(fā)展薪酬技能提升離職管理…….你是你下屬唯一的激勵因素上級應(yīng)該成為下級的教練第3頁/共105頁人力資源管理人員的角色演變警察服務(wù)人員顧問伙伴商人第4頁/共105頁戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析-職位說明書崗位評估薪酬激勵人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心人力資源框架第5頁/共105頁薪酬的目的--薪酬推動行為/結(jié)果

PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior/result吸引Attract保留Retain激勵Motivate加入Tojoin工作Towork改善企業(yè)績效Toimproveorganizationperformance商業(yè)目標BusinessObjectives完成商業(yè)活動第6頁/共105頁報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責任感

褒獎的機會

成就感

發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當?shù)纳鐣匚粯酥?/p>

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔工作

自助食堂式報酬

便利的通訊報酬體系第7頁/共105頁薪酬方案的目標CompensationProgramObjectives對內(nèi)公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解第8頁/共105頁平衡(1)Balance$成本對外競爭性ExternalCompetitive企業(yè)支付能力Affordable第9頁/共105頁平衡(2)Balance競爭公平對外競爭性ExternalCompetitive對內(nèi)公平性InternalEquity第10頁/共105頁薪酬體系的設(shè)計思路薪酬策略：如何支付薪酬支付哲學(xué)：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價值：崗位評估工資幅度職級劃分薪酬支付體系第11頁/共105頁薪酬哲學(xué)四個基本問題：Why,What,How,WhoWhy:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞絎ho:哪些人適合該薪酬計劃？合格的標準是什么？第12頁/共105頁薪酬的理念（續(xù)）Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？Attract吸引:Motivate激勵：Retain保留：Align一致：Recognize承認：ProvideSecurity提供保障：第13頁/共105頁薪酬的理念（續(xù)）What:我們支付什么？付酬的因素是什么？OrganizationalObjectives組織的目標（關(guān)鍵業(yè)績指標）Departmental/TeamObjective部門/團隊目標PersonalObjective個人目標RoleRequirements職位要求（職位所要求的知識、經(jīng)驗、技能等）PersonalDevelopment個人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）第14頁/共105頁How:我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞叫匠甑睦砟睿ɡm(xù)）DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工資+（津貼）2、變動薪酬：短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系）長期激勵(略）IndirectCompensation間接薪酬：1、福利：2、Perquisites臨時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務(wù)計劃、特別津貼）OtherCompensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計的薪酬支付計劃）第15頁/共105頁RoleofTotalRewardsComponents各種支付方式的作用支付方式吸引保留承諾激勵基本工資短期激勵長期激勵退休福利醫(yī)療福利零時津貼延期薪酬發(fā)展機會高：中：低：第16頁/共105頁RoleofTotalRewardsComponents各種支付方式的作用支付方式初創(chuàng)期成長期成熟期收獲期基本工資短期激勵長期激勵福利零時津貼高：中：低：第17頁/共105頁薪酬計劃的有效性取決于：員工的價值期望：員工對自己勞動回報的預(yù)期平衡：平衡員工與雇主之間不同的需求（通常情況下是不致的）勞動力市場：技能、職業(yè)素質(zhì)、供求、地理因素風險導(dǎo)向：公司的決策和意愿負擔能力：溝通：公司是否有能力讓所有員工都明白和理解第18頁/共105頁薪酬因素固定薪酬：基本工資反映職位的水平、職責和角色反映任職人的技術(shù)和能力反映公司的風險承擔能力第19頁/共105頁薪酬因素變動薪酬：短期激勵以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的付酬將短期目標的完成和薪酬相聯(lián)系將員工的業(yè)績與公司的業(yè)績相聯(lián)系提供變動的薪酬結(jié)構(gòu)強調(diào)業(yè)績結(jié)果和業(yè)務(wù)流程第20頁/共105頁薪酬因素變動薪酬：長期激勵以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的付酬將長期目標的完成和薪酬相聯(lián)系將高管的歷史貢獻聯(lián)系起來聯(lián)系員工和股東的利益基于資產(chǎn)收益的工具第21頁/共105頁薪酬因素直接薪酬：津貼作為薪酬的一種補充形式主要為高管層支付短期地“彌補”性支付未來的趨勢：逐漸減少……第22頁/共105頁關(guān)于付薪理念的討論(我們?yōu)槭裁锤缎?)3P工資Payfor…….Payfor…….Payfor…….第23頁/共105頁Payfor…..職位第24頁/共105頁什么是工作？什么是崗位？什么是職位？工作：組織內(nèi)部分性質(zhì)相近或相關(guān)任務(wù)的組合，是構(gòu)成組織最基本活動的單元，是組織內(nèi)相對獨立的責權(quán)統(tǒng)一體。崗位：一個或多個工作相對穩(wěn)定的集合，是組織內(nèi)工作設(shè)計的結(jié)果。職位：組織中適合單個人完成的相對穩(wěn)定的任務(wù)集合。工作方式、方法和績效是任職者的特征，崗位的目的和職責是崗位的特征。崗位獨立于崗位任職者而存在。關(guān)于職位的定義第25頁/共105頁工作分析（jobanalysis）也可稱之為職位分析。它是一種系統(tǒng)地收集和分析與職位有關(guān)的各種信息的方法。這些信息包括職位的職責內(nèi)容、任職資格、職位關(guān)系、工作環(huán)境等。工作分析的產(chǎn)出-職位說明書什么是工作分析/職位分析第26頁/共105頁對職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說明明確職位的職責明確工作權(quán)限和責任大小明確對任職者的要求任職者與上級的溝通和承諾過程職位說明書是：第27頁/共105頁上級對職位的期望任職者本人的理解共識區(qū)域上級對職位的期望共識區(qū)域任職者本人的理解職責澄清與職位共識第28頁/共105頁分配工作責任澄清責任期望/要求理解溝通承諾接受職責分配與澄清第29頁/共105頁招聘——新設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競爭者比較的基礎(chǔ)benchmark，確定機構(gòu)需要的技能、知識業(yè)績管理目標、晉升、考核的基礎(chǔ)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)組織發(fā)展OD——調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強組織變化。確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標一致設(shè)備、技能需求上下間督導(dǎo)權(quán)限人際關(guān)系職位評估及級別認識各崗位的價值對比職位說明書上級簽字：任職者簽字：日期：日期：文件編號：職位名稱:任職者姓名：部門名稱：匯報上級:職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)第30頁/共105頁

職位工資-崗位職級劃分-職位評估按承擔“職位價值”的大小確定工資額必須弄清“職位價值”按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進行職位評價主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價值的大小職位價值≠人的價值職位價值≠實際貢獻職位評估第31頁/共105頁LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估的應(yīng)用（一）評估前的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)宏觀了解職位的相互關(guān)系第32頁/共105頁職位評估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9

銷售代表

8

行政代表

人事代表

會計

商務(wù)代表

7

銷售助理

級別

行政部

人力資源部

財務(wù)部

銷售部

商務(wù)部

培訓(xùn)部

15

14

市場總監(jiān)

13

人力資源部

經(jīng)理

財務(wù)經(jīng)理

市場部經(jīng)理

12

商務(wù)部經(jīng)理

11

行政經(jīng)理

招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理

培訓(xùn)部經(jīng)理

10

高級人事代表

高級會計

高級銷售代表第33頁/共105頁職位評估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)第34頁/共105頁職位評估的應(yīng)用（三）員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫VIVIIIIII290220170130100公司等級標準工資承認挑戰(zhàn)風險烏托邦提升的進度依照公司等級而定標準工資隨公司等級變化而變化提升是由技能決定，而非僅由績效而定第35頁/共105頁職位評估方法多元回歸職位評估是一種用多元回歸統(tǒng)計的方法，將一個組織的職位對知識、技能和職責因素的要求，與市場的標準職位的價值進行比較分析，得出職位級別的評估模式

第36頁/共105頁級別最低值中位值最高值標準職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,000$35,000$42,000會計1$22,400$28,000$33,600前臺排序法舉例第37頁/共105頁因素比較法舉例第38頁/共105頁點值評估法-評估系統(tǒng)因素確定知識職責技能教育背景經(jīng)驗資格/證書要求專業(yè)知識電腦/軟件應(yīng)用知識

……溝通能力培訓(xùn)計劃能力解決問題能力決策能力……下屬人數(shù)與類型工作跨度

……

第39頁/共105頁1教育背景42工作經(jīng)驗73資格/證書要求34專業(yè)知識65電腦/軟件應(yīng)用知識36英語知識47溝通技巧58培訓(xùn)能力49計劃能力610解決問題能力611創(chuàng)新能力512決策能力613下屬人數(shù)714下屬人員類型515工作跨度716對企業(yè)的影響4題號題目級別82個可參考級別第40頁/共105頁職位評估練習第41頁/共105頁成立評估委員會固定成員：項目負責人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務(wù)部門負責人職位評估由上至下評估是對職位而不是個人任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責任范圍、負責程度、復(fù)雜程度等）職位評估的建議第42頁/共105頁關(guān)于點值評估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進行評估如何設(shè)定每個評估因素的分值如何運用每個職位在評估后的分值結(jié)果如何劃分分數(shù)段……第43頁/共105頁RegressionAnalysis

回歸分析反映職位價值趨勢反映市場價值趨勢可以建立預(yù)測關(guān)系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制第44頁/共105頁MedianByJobSize

選取所有序列的中點$JobSize05101520253035050100150200250300350第45頁/共105頁最大擬合線

LineofBestFit$JobSize0510152025303540050100150200250300350第46頁/共105頁指數(shù)回歸

ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1第47頁/共105頁標準工資例如：基本工資職級基本工資市場供求造成第48頁/共105頁中點增加率

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize15%~20%漸進適用職級較多的大公司20%~30%穩(wěn)健35%陡峭適用職級較少的辦事處第49頁/共105頁外部競爭性分析了解市場薪酬水平政府公布的工資指導(dǎo)線行業(yè)統(tǒng)計、媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調(diào)查第50頁/共105頁確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurvey薪酬調(diào)查的一般步驟：選擇有代表性的職位設(shè)計調(diào)查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠職位匹配JobMatching數(shù)據(jù)檢查checkdata數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計趨勢分析外部競爭性分析第51頁/共105頁外部競爭性分析職位匹配JobMatching1、收集整理職位信息

整理職位說明書收集被調(diào)查方信息2、選擇需要調(diào)查的職位

Identifybenchmarkjobs

Benchmarkjobs應(yīng)該具有大多數(shù)公司的特性，而且覆蓋全面

Benchmarkjobs應(yīng)該具備一個組織所應(yīng)該具有的基本功能3、針對職位說明書的職責進行匹配被調(diào)查的職位的職責必須與benchmarkjobs70~80%相符“不要以貌取人”，不要被職位名稱所迷惑第52頁/共105頁確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本術(shù)語第53頁/共105頁MedianisnormallylessthantheMean.（一般情況先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.Median第54頁/共105頁Meanisbetterwhen:samplesizeissmallcomputingyear-to-yearchangesMedianisbetterwhen:asamplehaswidelyvaryingvaluesyouwanttoidentifya“typical”payrateInmostcases,themedianisthebestvaluetouse.SomeConsideration:第55頁/共105頁Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)n=2325thpercentile 75thpercentile=(0.25)(23+1) = (0.75)(23+1)=(0.25)(24) = (0.75)(24)=6thdatapoint = 18thdatapoint=420 = 462第56頁/共105頁參考市場薪酬水平GradeGrade$BaseSalary基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050第57頁/共105頁ReferenceSalary標準工資GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)標準工資線市場調(diào)查第58頁/共105頁3P工資之二Payfor……為？付薪第59頁/共105頁如何建立能力模型動機社會角色知識技能意愿特性行為第60頁/共105頁Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情緒/情感自我意識精確的自我評估自信Empathy組織意識自我控制信任適應(yīng)性以結(jié)果為導(dǎo)向主動影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導(dǎo)向溝通變革創(chuàng)新沖突管理團隊協(xié)作EI能力模型第61頁/共105頁我們需要哪些能力？第62頁/共105頁如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS行為錨定法BOS行為觀察法BES行為期望法第63頁/共105頁主動性

沒有完成:一直等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負面作用。

部分完成:有時等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也這樣;需要詳盡指令才能完成工作。

完成: 不必等候任務(wù)或者指令;可以獨立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。

優(yōu)秀: 自己主動尋找任務(wù);可以獨立完成工作;只有在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。

杰出: 能夠預(yù)測變化,準備備用方案,即使在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。能力—行為舉例第64頁/共105頁職位分析提升與薪酬期望目標設(shè)定招聘選拔定崗定編與技能差距分析培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移業(yè)績評估職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃能力模型能力模型的應(yīng)用第65頁/共105頁薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計Grade最高工資最低工資中點工資（標準工資）Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習階段第66頁/共105頁薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計幅寬

Max-MinMin幅寬=X100%Mid=Max+Min2由中點開始(或標準工資)

決定幅度

定最低工資

定最高工資Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習階段MaxMinMid第67頁/共105頁幅度重疊

RangeOverlap過度重疊適度重疊沒有重疊第68頁/共105頁幅度重疊RangeOverlap超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.第69頁/共105頁Compa-Ratio

=舉例： 實際工資 = 13,500

工資中點 = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90or90% or90

實際工資標準工資（中點工資）13,50015,000中點工資實際工資Compa-Ratio第70頁/共105頁通過能力評估決定工資水平能力標準評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團對協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32.8評估結(jié)果/標準=93%其工資水平為標準工資的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用

第71頁/共105頁P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設(shè)幅寬為50%第72頁/共105頁<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩陣假設(shè)薪酬增長比例為10%、假設(shè)幅度分為3個區(qū)間幅度分區(qū)與能力評估結(jié)果的應(yīng)用第73頁/共105頁職級基本工資一個完整的工資結(jié)構(gòu)職級基本工資市場供求造成第74頁/共105頁關(guān)于寬幅薪酬結(jié)構(gòu)的介紹Grade弱化崗位評估減少付薪層級強調(diào)任職人的能力弱化任職人的職責強調(diào)團隊合作適合于研發(fā)機構(gòu)或項目小組最高工資最低工資將三級合并為一級第75頁/共105頁以客戶為導(dǎo)向團隊合作溝通協(xié)調(diào)專業(yè)技術(shù)分析和解決問題積極影響他人變革與創(chuàng)新自我發(fā)展以結(jié)果為導(dǎo)向發(fā)現(xiàn)并解決問題戰(zhàn)略性思考前瞻性的革新商業(yè)性思維發(fā)展培養(yǎng)下屬決策與授權(quán)技術(shù)員高級技術(shù)員技術(shù)負責人特點有限的幾個級非常寬的級很大重疊度沒有象職級結(jié)構(gòu)那樣的中點每個工作可能根據(jù)市場確定“目標價”一個典型的寬幅薪酬結(jié)構(gòu)模型優(yōu)點增加組織靈活度通過按能力付酬，更直接與員工個人發(fā)展掛鉤鼓勵發(fā)展通才及無界組織允許組織獎勵橫向發(fā)展和持續(xù)學(xué)習缺點晉升機會似乎減少員工擔心結(jié)構(gòu)的不精確員工可能過估工資的變動控制不好，工資成本可能遞增第76頁/共105頁3P工資之三Payfor……為？付薪第77頁/共105頁案例練習：張三績效較好，能力較強，態(tài)度一般李四績效好，能力一般，態(tài)度一般王五績效一般，能力一般，態(tài)度較好趙六績效較差，能力一般，態(tài)度好10,000元獎金如何分配給他們？管理獎勵第78頁/共105頁目標支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標總現(xiàn)金收入績效獎金機制實際支付總現(xiàn)金高于目標激勵的獎金低于目標激勵的獎金績效優(yōu)良績效較差業(yè)績獎金分配示意圖第79頁/共105頁個人業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權(quán)重分配示意圖討論不同類人員的獎金組成比例(PerformanceMix)第80頁/共105頁獎金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設(shè)每級分為5個區(qū)間薪酬級別考核等級80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%5卓越1.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%4超過要求1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%3達到要求1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%2需要改進1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%1不能接受00000第81頁/共105頁獎金分配練習：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為50%；該級分為5個區(qū)間；張三的基本工資為2500；李四為2800；王五為3000；趙六為3300；上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為7:3上訴四人的考核結(jié)果分數(shù)分別為4等，及“超過要求”；請各組計算出他們四人應(yīng)該得到多少獎金？第82頁/共105頁銷售人員薪酬設(shè)計第83頁/共105頁銷售人員薪酬設(shè)計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式一：直接傭金基本工資：無傭金：月計目標收入：60000無封頂%的銷售任務(wù)/目標%的銷售額獎勵0~100%4%超過100%7%方式二：變動傭金基本工資：30000傭金：月計目標收入：60000無封頂%的銷售任務(wù)/目標%的銷售獎勵產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0~100%3%5%9%超過100%5%8%12%第84頁/共105頁銷售人員薪酬設(shè)計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式三：獎金計劃基本工資：42000獎金：月計目標收入：60000封頂%的月銷售任務(wù)/目標%的月目標激勵（）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：LinkedPlan基本工資：42000傭金：月計目標收入：60000無封頂以銷售額的6%為計算基數(shù)季度利潤激勵毛利傭金提取比例15%0%20%10%25%25%第85頁/共105頁銷售人員薪酬設(shè)計市場調(diào)研產(chǎn)品策劃廣告促銷傳媒公關(guān)培訓(xùn)潛在客戶……談判直接銷售合同簽定聯(lián)系客戶……客戶咨詢產(chǎn)品技術(shù)支持售后服務(wù)CallCenter……市場銷售客戶服務(wù)JobBJobAJobC同為銷售人員，其所負職責不同，所擔的風險和直接創(chuàng)造的價值也不盡相同第86頁/共105頁現(xiàn)金報酬激勵形式: 工資 獎金 傭金報酬組合 100%/0% 50%/50% 0%/100%(固定/變動)

薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵程度高低激勵程度固定工資可變工資銷售需要說服的程度100%第87頁/共105頁組合：銷售員在勸說客戶購買決策過程中越重要，銷售激勵獎金與固定工資比例應(yīng)該越大。杠桿：風險越大，收益越大。常見的杠桿作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4組合和杠桿第88頁/共105頁舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣某銷售經(jīng)理的基本工資為64000目標收入為80000（其固定收入和浮動收入比例為8:2)有封頂?shù)?9頁/共105頁薪酬政策第90頁/共105頁制定薪酬方案的考慮因素（1）ConsiderationinCompensationDesign宏觀影響因素MacroFactor

經(jīng)濟因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate

政府因素GovernmentIssue:例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等人口統(tǒng)計學(xué)因素DemographicIssues:勞動力市場結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢社會因素SocialIssue:工會今后的地位第91頁/共105頁制定薪酬方案的考慮因素（2）ConsiderationinCompensationDesign微觀影響因素MicroFactor

公司所處行業(yè)Industry例如High-Tech公司工資水平遠遠高于消費品行業(yè)競爭對手Competitor:例如競爭對手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits

公司商業(yè)計劃和所處生命周期Businessplanandlifecycles

公司財務(wù)狀況FinancialCondition例如利潤率，支付能力

公司內(nèi)員工關(guān)系外部內(nèi)部第92頁/共105頁制定薪酬方案的考慮因素（3）ConsiderationinCompensationDesign企業(yè)文化(例如是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)市場供求機構(gòu)規(guī)模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性質(zhì)（例如經(jīng)常性出差）工作地點(北京/天津/深圳？)機構(gòu)類別(國有/外資/民營)員工期望激勵的因素(員工需要什么，不需要什么)第93頁/共105頁薪酬支付理念的比較(1)ComparisonofPayPhilosophy惠普公司的支付理念市場上領(lǐng)先的薪酬支付績效工資薪酬管理中注重公平性原則讓員工了解公司的薪酬制度第94頁/共105頁霍尼韋爾公司的支付理念每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力同一家子公司內(nèi)部，每個人的薪酬必須相對公平薪酬必須被溝通。溝通時必須解釋總的支付原理，詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成每家子公司基本上自己負責建立和維護自己的薪酬體系薪酬支付理念的比較(2)ComparisonofPayPhilosophy第95頁/共105頁崗位評估的分數(shù)決定崗位價值指定分數(shù)段中所有崗位被放入同一職級所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平PayforPosition!XXX的薪酬支付理念(1)崗位工資第96頁/共105頁職級基本工資標準工資基本工資第97頁/共105頁個人