酒店管理開發(fā)酒店業(yè)主代表所謂“酒店業(yè)主代表”，顧名思義，就是業(yè)主方在酒店的利益代表。其重要職責(zé)，就是通過對酒店的管理團(tuán)隊(duì)在平常經(jīng)營管理決策及實(shí)行過程和結(jié)果的檢查和監(jiān)督，以達(dá)成保證業(yè)主資產(chǎn)的保值和增值的目的。業(yè)主代表的“責(zé)”：作為業(yè)主方在酒店的利益代言人，業(yè)主代表們必須給自己在酒店的角色一個(gè)清楚的定位，即正如上述職責(zé)所闡述的那樣，應(yīng)將自己超脫于酒店的平常經(jīng)營與管理的具體行為之外，以一個(gè)旁觀者的身份來思考、分析、判斷酒店管理團(tuán)隊(duì)的平常經(jīng)營管理是否偏離了業(yè)主對酒店在整體發(fā)展上所設(shè)定的目的及盼望值，并就自己的觀測、建議和結(jié)論向業(yè)主做出報(bào)告。之后，根據(jù)業(yè)主的指示，將相關(guān)的意見、建議、規(guī)定向酒店管理團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)達(dá)，并監(jiān)督其整改的過程及結(jié)果。Representativesoftheownersofthe"responsibility":一名真正的“業(yè)主代表”應(yīng)盡量避免參與到酒店的具體管理中去。這里有一個(gè)職責(zé)分派的問題。酒店在管理中實(shí)行的是“總經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，即規(guī)定總經(jīng)理必須對自己所決策的一切經(jīng)營行為的結(jié)果負(fù)責(zé)。假如業(yè)主代表運(yùn)用自己的特殊地位，將自己的意見強(qiáng)加給酒店的管理團(tuán)隊(duì)，假如出現(xiàn)不盡如人意的結(jié)果，總經(jīng)理就無法為這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣做的不利之處及也許產(chǎn)生的不良后果也許涉及以下幾個(gè)方面：也許在酒店內(nèi)部產(chǎn)生“雙重管理”的結(jié)果，即令出多頭，會使員工們在管理上無所適從。業(yè)主代表本不應(yīng)對酒店的管理結(jié)果負(fù)責(zé)，但假如直接介入到管理之中去，必然加強(qiáng)了這方面的責(zé)任，使自己的身份名不符實(shí)。使酒店的管理團(tuán)隊(duì)無法完全按照自己的經(jīng)營思緒來經(jīng)營和管理酒店。由于也許的“雙重管理”，將會極大地影響酒店公司文化方面的建設(shè)。假如你是一名有經(jīng)驗(yàn)的酒店管理人員，受業(yè)主的聘請?jiān)诰频陜?nèi)擔(dān)任業(yè)主代表之職，并且希望將自己的知識和經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于酒店的經(jīng)營與管理之中的話，你可以采用以下的一些方法：與酒店的總經(jīng)理保持全方位的溝通，一方面了解總經(jīng)理的經(jīng)營與管理思緒，從中找出與自己一致的方面，并以此為基礎(chǔ)，與總經(jīng)理建立起彼此之間的信任。切忌直接向酒店的管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)行下達(dá)自己的管理命令，特別是在沒有與總經(jīng)理進(jìn)行過溝通的情況下。在酒店的平常管理過程中，要注意維護(hù)酒店總經(jīng)理的管理權(quán)威，避免給人一種“爭權(quán)”的感覺。多參與酒店內(nèi)的各種專業(yè)和決策方面的會議，了解酒店各項(xiàng)決策出臺的因素及過程。在會議中，將自己的經(jīng)驗(yàn)及知識向大家做出推薦，并使之融入到集體的決策中去。這里特別要指出的，是要避免在不了解某項(xiàng)政策出臺的因果時(shí)，就公開對其表達(dá)不批準(zhǔn)見。當(dāng)發(fā)現(xiàn)酒店在平常經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題時(shí)，要避免直接對責(zé)任部門提出任何指責(zé)，而應(yīng)將所發(fā)現(xiàn)的問題形成文字，轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理，責(zé)成酒店管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整改，并將結(jié)果做出回饋。這些都將成為將來業(yè)主對酒店管理團(tuán)隊(duì)的考核依據(jù)。當(dāng)然，假如從維護(hù)與總經(jīng)理之間的良好合作關(guān)系來考慮，你也可以私下與總經(jīng)理進(jìn)行溝通，但作為業(yè)主代表，你絕對不可以因“私”而忘“公”。由于假如你與酒店的管理團(tuán)隊(duì)“私交”過密，則也許使你在執(zhí)行你的使命時(shí)而忽視了你的職責(zé)，從而使去業(yè)主對你的信任。名義上講，“業(yè)主代表”與酒店的管理團(tuán)隊(duì)在利益和目的的追求上是一致的，但在實(shí)行的過程中則是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系。無論如何，要想使酒店達(dá)成抱負(fù)的經(jīng)營狀態(tài)，業(yè)主代表與酒店管理團(tuán)隊(duì)之間的和諧相處，利益共榮就成為酒店經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。業(yè)主代表的“權(quán)”：業(yè)主代表既然是代表業(yè)主在酒店中工作，必然會涉及到與其職責(zé)相相應(yīng)的權(quán)利。在酒店大多數(shù)員工的眼中，業(yè)主代表是真正的老板，而酒店的管理團(tuán)隊(duì)只是職業(yè)經(jīng)理人們。因此，在員工們心中，業(yè)主代表的權(quán)利應(yīng)更大些。事實(shí)上，業(yè)主代表一般來說分為兩種情況，一種是在那些所謂“國際大品牌酒店管理集團(tuán)”中的業(yè)主代表們。大多數(shù)這些“國際大品牌”的酒店管理集團(tuán)在管理協(xié)議中都會對業(yè)主代表在酒店中的權(quán)利進(jìn)行限制，即不允許業(yè)主代表參與到酒店的平常經(jīng)營和管理決策中來的。在這些“大品牌”管理的酒店中，業(yè)主代表只有建議權(quán)，而沒有管理權(quán)。只有當(dāng)酒店所需的固定資產(chǎn)投資額達(dá)成一定限額時(shí)，業(yè)主代表才有權(quán)利根據(jù)業(yè)主的授權(quán)對其進(jìn)行審核，并代表業(yè)主批準(zhǔn)這些投資。因此，這些業(yè)主代表們更多的是一種“虛職”，并不代表任何實(shí)質(zhì)的權(quán)力。而在國內(nèi)的酒店業(yè)來說，更多的則是由業(yè)主自行管理，或是由業(yè)主自行聘請酒店的職業(yè)經(jīng)理人來為業(yè)主管理的酒店。在這種酒店中，業(yè)主代表的權(quán)力則大得多，并在很多時(shí)候，經(jīng)常給人的感覺，是業(yè)主代表在管理酒店，而不是酒店的總經(jīng)理。導(dǎo)致這樣現(xiàn)象的因素，就是業(yè)主代表未能很好地理解自己的角色，將業(yè)主授予的權(quán)力絕對化，并在酒店的平常經(jīng)營管理過程中，處處以“業(yè)主”的身份來壓酒店的管理團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行自己的管理意志。而另一方面，業(yè)主代表們又不樂意對自己的決策負(fù)責(zé)，特別是當(dāng)酒店的經(jīng)營或管理上出現(xiàn)問題時(shí)，承擔(dān)責(zé)任的總會是酒店的管理團(tuán)隊(duì)。這就導(dǎo)致了一個(gè)怪現(xiàn)象，即實(shí)為管理者只說不負(fù)責(zé)，而名義上的管理者也無法對酒店的結(jié)果負(fù)責(zé)任。這也是導(dǎo)致這些酒店的越來越不具有市場競爭力的一個(gè)重要因素。而導(dǎo)致這種現(xiàn)象的主線因素，就在于在業(yè)主代表與酒店總經(jīng)理之間在“權(quán)”上面的分派不清。業(yè)主一方面希望酒店管理團(tuán)隊(duì)能為酒店發(fā)明最大的效益，而另一方面，又對酒店的職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)不放心，處處通過業(yè)主代表對酒店的經(jīng)營管理決策和實(shí)行過程加以限制。其實(shí)，從原則上講，業(yè)主們都明白酒店職業(yè)化管理的重要性。在對酒店管理層的權(quán)力界定中，業(yè)主們也都會強(qiáng)調(diào)在經(jīng)營和管理上要以酒店的管理團(tuán)隊(duì)為主的原則。在在實(shí)行的具體過程中往往就變了形。由于不像那些“大品牌”管理的酒店，在這些由業(yè)主自主管理的酒店中，每一筆花費(fèi)都在由業(yè)主代表最后審核批準(zhǔn)。也就是這“最后批準(zhǔn)”的權(quán)力，使業(yè)主代表們無形中就擁有了酒店的最高權(quán)力。這個(gè)問題解決不好，會對酒店的最終經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生極為負(fù)面的影響。要想解決好這個(gè)問題，下面的一些因素應(yīng)當(dāng)被認(rèn)真考慮：業(yè)主對“業(yè)主代表”的授權(quán)是否會妨礙酒店的管理團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營和管理上的效力？業(yè)主代表對酒店的管理行為是否會提高酒店在綜合管理上的效率？業(yè)主代表是否具有與酒店管理團(tuán)隊(duì)同等水平的管理知識和專業(yè)能力？業(yè)主代表是否具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)和解決問題的能力？業(yè)主代表在酒店應(yīng)當(dāng)起到的首要作用，是保證業(yè)主資產(chǎn)的安全性，另一方面才是資產(chǎn)的保值和增值的問題。因此，一個(gè)成熟的業(yè)主代表，應(yīng)與酒店的總經(jīng)理同樣，必須具有宏觀的管理理念，著眼于酒店未來的發(fā)展，而不是將目光只盯在酒店每日的運(yùn)作過程。因此，要想真正解決好與酒店管理團(tuán)隊(duì)在“權(quán)”方面的分派，可以著重以下幾點(diǎn)：與總經(jīng)理建立起長效的溝通機(jī)制，定期互換彼此對酒店的經(jīng)營管理方面思緒和想法，求同存異。與總經(jīng)理在平常經(jīng)營管理中有關(guān)“權(quán)力”的分派上做到各司所職，明確細(xì)節(jié)，避免誤解。在所有酒店的員工面前要互相支持、互相補(bǔ)臺。盡量避免在下屬面前發(fā)生分歧。有不批準(zhǔn)見時(shí)應(yīng)私下溝通。對已通過酒店財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后的事項(xiàng)，應(yīng)盡量尊重其權(quán)威，除非出現(xiàn)重特大的差錯(cuò)，一般不予以否決。但可以將自己的意見與總經(jīng)理溝通。在向業(yè)主反映酒店的情況時(shí)，必須做到客觀、公正，不能參雜任何的私心。當(dāng)業(yè)主代表也許在酒店內(nèi)分管財(cái)務(wù)、人事等職能部門時(shí)，應(yīng)尊重酒店總經(jīng)理在業(yè)務(wù)上對這些部門給予的專業(yè)性指導(dǎo)的權(quán)力。其實(shí)，做好上述所有的工作，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是彼此之間互相的尊重。只要做好這一點(diǎn)，一切的工作就有了良好的基礎(chǔ)。對于那些在“大品牌”國際酒店管理集團(tuán)所管理的酒店中的業(yè)主代表們來說，最要一方面注意的是解決“怕”的問題，即在與外方管理者打交道時(shí)，由于語言及文化差異等方面也許帶來的“心理畏懼”。對于那些科班出身，并已具有一定酒店高層管理經(jīng)驗(yàn)的業(yè)主代表來說，這也許不是問題。但假如你自身對酒店的了解不夠，或是與外方管理者在直接溝通時(shí)有語言障礙，就有也許在心理上被這些“大品牌”壓過一頭。這也會對你履行好你自身的職責(zé)產(chǎn)生負(fù)面作用。這時(shí)的你，絕對不能由于管理者是外國人而維其是瞻。只要你對的理解你的了職責(zé)，在平常工作中履行好自己的職責(zé)。你就會成為一名合格的業(yè)主代表。業(yè)主代表的“利”在一個(gè)人的職業(yè)生涯中，責(zé)、權(quán)、利是密不可分的三個(gè)方面。在前面談到了責(zé)和權(quán)之后，業(yè)主代表的“利”也是使你履行好自身職責(zé)的一個(gè)非常重要的方面。與酒店的總經(jīng)理同樣，絕大多數(shù)的業(yè)主代表也是受聘于業(yè)主的職業(yè)經(jīng)理人，只但是在職責(zé)上與酒店的管理者有所區(qū)別。業(yè)主代表也是人，也有著對生活質(zhì)量及個(gè)人職業(yè)發(fā)展的追求。在一些酒店中，業(yè)主一方面會給業(yè)主代表們施加很大的壓力，并使其在酒店的管理中發(fā)揮盡也許大的作用，而另一方面，由于很多的業(yè)主代表們都是業(yè)主的親戚、親信、或朋友，其個(gè)人的待遇又遠(yuǎn)低于酒店的總經(jīng)理，甚至低于酒店部門一級的管理者。這就會給業(yè)主代表帶來心理上的平衡。而這種不平衡又也許成為與酒店管理團(tuán)隊(duì)合作不和諧的重要因素。因此，要想解決好這個(gè)問題，業(yè)主不能僅憑一句“信任”就可以擺平的。解決好這個(gè)問題，就必須一方面擬定業(yè)主代表在酒店中的定位及其職責(zé)。無論你是在那些“大品牌”國際酒店管理集團(tuán)中，還是在業(yè)主自管的酒店中任業(yè)主代表，你都是酒店中的最高決策層之一，因此待遇也應(yīng)當(dāng)以市場價(jià)值為準(zhǔn)，而不應(yīng)以業(yè)主的親情價(jià)值作為參考。作為業(yè)主，也應(yīng)以同樣的思緒來考慮招聘自己在酒店中的代表。這樣才干使自己的代表可以心情快樂地為你工作。在工資之外，尚有一項(xiàng)就是業(yè)主代表們在酒店運(yùn)營中的福利待遇問題，涉及用車、住房標(biāo)準(zhǔn)、用餐標(biāo)準(zhǔn)、洗衣標(biāo)準(zhǔn)、招待標(biāo)準(zhǔn)等等。一個(gè)聰明的總經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)視業(yè)主代表為自己的合作伙伴，積極使其享受到酒店總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，盡管業(yè)主代表的職務(wù)也許是副總，或者他們在酒店的待遇并未得到業(yè)主的明確指示。在這方面，總經(jīng)理絕對不能為了所謂的“成本控制”而剝奪業(yè)主代表的利益，而業(yè)主代表們也應(yīng)當(dāng)在此方面，對總經(jīng)理加以理解。當(dāng)然，假如這一切都能得到業(yè)主的合理分派，其結(jié)果將更為積極。總結(jié)：在理解了業(yè)主們對酒店資產(chǎn)的關(guān)心后，也就理解了設(shè)立酒店業(yè)主代表的必要性。對于酒店這樣的公司來說，如何解決好業(yè)主代表與酒店經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，是酒店能否最終取得社會效益和經(jīng)濟(jì)效益雙豐收的關(guān)鍵。這里即關(guān)系著一個(gè)公司良好的公司文化的建立，更極大地影響著酒店經(jīng)營與管理的結(jié)果。對于業(yè)主代表來說，從“做人”和“做事”兩個(gè)方面來說，無疑“做人”比“做事”更加重要。一個(gè)本著積極心態(tài)來配合酒店管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)主代表，也自然會被管理團(tuán)隊(duì)所尊重。一個(gè)形成合力的酒店管理團(tuán)隊(duì)，才干將酒店最終帶上正常發(fā)展的快車道。不管什么因素導(dǎo)致業(yè)主代表與酒店管理團(tuán)隊(duì)失和，都會直接影響到酒店的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。這點(diǎn)也是業(yè)主代表所必須認(rèn)真對待的。酒店業(yè)主代表的崗位描述崗位名稱：業(yè)主代表（或副總經(jīng)理、執(zhí)行董事）直接上級：董事長（總裁、分管副總裁）直接下級：秘書職責(zé)描述：代表業(yè)主對酒店管理團(tuán)隊(duì)的決策及其實(shí)行過程進(jìn)行有效的檢查和監(jiān)督。職責(zé)一：參與酒店各種行政級別的會議執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：參與酒店的早例會，了解酒店的每日運(yùn)營規(guī)定及特點(diǎn)，在必要時(shí)給出自己的意見和建議。參與酒店的周例會（或稱行政辦例會），參與酒店政策的制訂并監(jiān)督其貫徹情況。參與酒店的月度經(jīng)營分析會及信貸會，了解酒店的財(cái)務(wù)狀況，并在必要時(shí)給出自己的意見和建議。參與酒店的月度安保會議，監(jiān)督酒店安保工作的貫徹情況，并在給出自己的意見和建議。職責(zé)二：以專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定自己執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：每日保持自身整潔的職業(yè)形象。在符合酒店標(biāo)準(zhǔn)的禮貌禮節(jié)對待客人和同事。職責(zé)三：代表業(yè)主維護(hù)好各種社會關(guān)系執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：做好業(yè)主所規(guī)定的各種社會關(guān)系的拜訪和維護(hù)工作。代表業(yè)主在酒店內(nèi)接待好各種社會關(guān)系，特別是政府官員、大客戶等在酒店消費(fèi)時(shí)，應(yīng)積極代表業(yè)主及酒店對其表達(dá)歡迎，并在必要時(shí)坐陪。積極計(jì)劃并實(shí)行對這些重要社會關(guān)系的宴請。代表業(yè)主和酒店，參與由政府及大客戶所組織的重要會議，并將會議內(nèi)容向業(yè)主及酒店總經(jīng)理作通報(bào)。職責(zé)四：代表業(yè)主對酒店的費(fèi)用支出進(jìn)行控制執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)酒店的財(cái)務(wù)制度，認(rèn)真審核每一筆申請發(fā)生的費(fèi)用，以保證其合理性。原則上，需審批的報(bào)告應(yīng)于不超過24小時(shí)批復(fù)給呈報(bào)部門，特殊狀況應(yīng)不超過72小時(shí)，以保證酒店管理的時(shí)效性。如不批準(zhǔn)應(yīng)加以說明。職責(zé)五：代表業(yè)主對酒店的平常運(yùn)作實(shí)行監(jiān)督與檢查執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：對酒店所有的經(jīng)營與管理行為實(shí)行監(jiān)督與檢查。在發(fā)現(xiàn)酒店的經(jīng)營和管理過程中的問題時(shí)，及時(shí)與酒店總經(jīng)理進(jìn)行溝通，并督促整修的效果。將所發(fā)現(xiàn)的問題及其整改情況匯總到自己的月度報(bào)告中，向業(yè)主或自己的直接上司報(bào)告。向業(yè)主或直接上司提出對酒店經(jīng)營及管理的建議和意見。職責(zé)六：（在酒店授權(quán)的情況下）分管酒店的安全、人力資源及財(cái)務(wù)部執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：具體了解所分管部門平常經(jīng)營的特點(diǎn)。參與所分管部門的各種例會，對部門的管理工作進(jìn)行指導(dǎo)。對所分管部門的上報(bào)檔或報(bào)告要提前審核，嚴(yán)格把關(guān)。職責(zé)七：與酒店高管保持良好的溝通執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：定期或不定期地與酒店高管，特別是總經(jīng)理舉行各種正式或非正式的會談，增進(jìn)彼此了解，就酒店的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展方向互換意見。與酒店高管互相尊重，特別是在公開場合上和下屬面前互相支持。遇有問題時(shí)，應(yīng)及時(shí)與其他酒店高管溝通，在了解事情原委后再下結(jié)論。當(dāng)對酒店的經(jīng)營和管理有不同想法時(shí)，及他與其他酒店高管，特別是總經(jīng)理溝通以互換思想，取得共識。職責(zé)八：保證業(yè)主資產(chǎn)的安全性及共保值和增值執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：監(jiān)督財(cái)務(wù)部對酒店固定資產(chǎn)管理制度的建立及其貫徹情況。監(jiān)督財(cái)務(wù)部對酒店固定資產(chǎn)臺帳的對的性。監(jiān)督財(cái)務(wù)部在酒店固定資產(chǎn)定期更新方面的管理工作。監(jiān)督酒店各部門在固定資產(chǎn)管理方面是否嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)部的規(guī)定運(yùn)作。職責(zé)九：協(xié)助酒店管理團(tuán)隊(duì)做好酒店的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)業(yè)主對酒店所下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)，監(jiān)督、檢查酒店經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的平常管理效果，協(xié)助酒店管理團(tuán)隊(duì)最終完畢酒店的業(yè)主考核任務(wù)。監(jiān)督酒店在公共關(guān)系的維護(hù)和市場宣傳方面的工作，以保證酒店的社會效益最大化，從而提高酒店的無形資產(chǎn)的價(jià)值職責(zé)十：協(xié)調(diào)好業(yè)主、業(yè)主公司與酒店之間的關(guān)系執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：負(fù)責(zé)完整地轉(zhuǎn)達(dá)業(yè)主、業(yè)主公司對酒店的規(guī)定和盼望。在酒店內(nèi)負(fù)責(zé)業(yè)主、業(yè)主公司方面的各項(xiàng)接待工作。在溝通上起到酒店管理團(tuán)隊(duì)與業(yè)主之間的橋梁作用。在向業(yè)主報(bào)告酒店的工作時(shí)，要做到公正、公平，不帶有任何私人評判。在向酒店管理團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)達(dá)業(yè)主的意見時(shí)，要做到完整、客觀，不帶有任何個(gè)人色彩。職責(zé)十一：完畢業(yè)主或直接上司交給的其它任務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)地完畢由業(yè)主交辦的其它臨時(shí)性質(zhì)的任務(wù)。及時(shí)將結(jié)果向業(yè)主或直接上司做出回饋。業(yè)主與酒店管理公司的合作關(guān)系現(xiàn)狀部分業(yè)主和管理公司未能對酒店項(xiàng)目嚴(yán)格評估，酒店項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)雙方的既定目的存在困難。一些初次涉足酒店投資領(lǐng)域的酒店業(yè)主，對酒店項(xiàng)目自身硬件的規(guī)定重視不夠，對于酒店專業(yè)化限度估計(jì)局限性，而又未求助于專業(yè)酒店征詢顧問和業(yè)內(nèi)專家，也未委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審慎的可行性分析，有的酒店項(xiàng)目是由收購的爛尾樓改建而成，工程設(shè)計(jì)方面遺留問題很多，隨著時(shí)間的推移而逐漸暴露出來。一些酒店管理公司為了爭奪市場份額，對項(xiàng)目自身的硬件設(shè)施、項(xiàng)目所處區(qū)位是否能吸引到足夠的目的客源也未做審慎的評估。在酒店經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)酒店硬件設(shè)施不符合相關(guān)規(guī)定和需要而改建又需要投入大量資金時(shí)，雙方的分歧便會暴露出來。一些國內(nèi)二線城市尚未形成成熟的商務(wù)環(huán)境和配套設(shè)施，缺少高星級酒店所需要的集中、密集的商務(wù)活動(dòng)，客源遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到當(dāng)初預(yù)計(jì)的樂觀水平。當(dāng)酒店出租率下滑，房價(jià)疲軟，酒店的經(jīng)營收益尚局限性以提取酒店物業(yè)折舊和還本付息，且經(jīng)營不利的狀況長時(shí)間得不到改觀時(shí)，酒店業(yè)主和酒店管理公司的矛盾就會激化。一些酒店業(yè)主認(rèn)為，管理公司不參股或貸款表白合作誠意不夠。有些酒店業(yè)重規(guī)定酒店管理公司在酒店參股或貸款，甚至作為酒店管理公司參與競爭的前提條件，盼望以此使酒店管理公司具有與酒店業(yè)主同樣的利益取向，并以此對其產(chǎn)生有效的激勵(lì)約束。大多數(shù)酒店管理公司都完畢了從地產(chǎn)投資公司到酒店運(yùn)營公司的轉(zhuǎn)變，除非項(xiàng)目具有非同一般的優(yōu)勢且能增強(qiáng)酒店管理公司的市場競爭力，酒店管理公司通常不會參股或貸款。雙方在這方面的分歧將在一定限度上影響雙方在其他方面共識的達(dá)成。部分業(yè)主未能對酒店管理公司進(jìn)行嚴(yán)格選擇和評估。據(jù)不完全記錄，目前已有40多家國際酒店管理公司進(jìn)入了中國內(nèi)地。酒店業(yè)主面臨眾多的國際酒店管理公司近乎同質(zhì)化競爭的現(xiàn)狀，在專業(yè)知識缺少和信息不夠通達(dá)的情況下，難以對酒店管理公司多方考證，進(jìn)行全方位的選擇和評估。目前在業(yè)內(nèi)仍缺少一個(gè)較為合理、客觀地選擇、評價(jià)酒店管理公司的標(biāo)準(zhǔn)或參照體系，有些業(yè)主在選擇酒店管理公司時(shí)顯得無所適從。部分業(yè)主未能對酒店總經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格選擇和評估。酒店總經(jīng)理是酒店管理公司在酒店的代表，在平常酒店運(yùn)營中全權(quán)代表酒店管理公司，負(fù)責(zé)酒店的平常經(jīng)營管理和與酒店業(yè)主的溝通，是酒店業(yè)主和酒店管理公司聯(lián)絡(luò)的橋梁和紐帶。其經(jīng)驗(yàn)、資歷、經(jīng)營管理水平和溝通能力對于酒店經(jīng)營和維系酒店業(yè)主與酒店管理公司的良好合作關(guān)系至關(guān)重要。由于酒店總經(jīng)理是由酒店管理公司委派的，有些酒店業(yè)主未能行使審核的權(quán)利，或雖然通過審核卻由于專業(yè)水平的限制難以對總經(jīng)理人選做出中肯的評價(jià)。假如在酒店經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理不能完全勝任其職務(wù)，將會在一定限度上導(dǎo)致與酒店管理公司的分歧，這種分歧若不能得到及時(shí)解決，將會嚴(yán)重影響酒店的正常運(yùn)營。部分酒店的品牌與酒店定位和特色不完全匹配。當(dāng)前許多酒店管理公司大力拓展其酒店產(chǎn)品線，針對特定的細(xì)分市場提供服務(wù)，盼望獲取更多的市場份額。一些酒店管理公司進(jìn)入了所有細(xì)分市場，以某知名品牌為例，其細(xì)分品牌有十幾個(gè)之多，產(chǎn)品線覆蓋了從豪華酒店到經(jīng)濟(jì)型酒店的幾乎所有細(xì)分市場。缺少經(jīng)驗(yàn)的酒店業(yè)主面對眾多的酒店管理公司和品牌，經(jīng)常以品牌的豪華限度和知名度作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)，而未能與酒店自身的定位和特色相匹配，在支付額外的設(shè)計(jì)費(fèi)用和改造費(fèi)用之后，相應(yīng)的經(jīng)營收益卻未見明顯增長。更有少數(shù)酒店業(yè)主將酒店管理公司在國外酒店市場上的中檔品牌當(dāng)作高檔品牌加以引進(jìn)，成為日后引發(fā)雙方分收益仍有也許是負(fù)數(shù)。這在接受本文和訪談的國際品牌酒店中絕非個(gè)案。然而即使酒店業(yè)主在酒店板塊的收益是虧損的，按照與酒店管理公司簽訂的酒店管理協(xié)議，仍需準(zhǔn)時(shí)支付高額的管理費(fèi)，一些酒店業(yè)主對此難以接受。基本管理費(fèi)與酒店管理績效相關(guān)性不強(qiáng)，占酒店總收入的比例過高，獎(jiǎng)勵(lì)管理費(fèi)占經(jīng)營毛利（GOP）的比例過高。管理費(fèi)與業(yè)主利潤相關(guān)性不強(qiáng)集中體現(xiàn)在基本管理費(fèi)和獎(jiǎng)勵(lì)管理費(fèi)的計(jì)提方式上。基本管理費(fèi)通常占酒店?duì)I業(yè)收入的一定比例（目前市場平均水平為1.5%%－2%%，依雙方談判實(shí)力而定），且無任何業(yè)績基準(zhǔn)。這意味著不管酒店經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾危频旯芾砉径紝凑諈f(xié)議約定獲得一定比例的酒店?duì)I業(yè)收入。獎(jiǎng)勵(lì)管理費(fèi)通常都約定一個(gè)業(yè)績考核基準(zhǔn)，如經(jīng)營毛利、經(jīng)營毛利率或出租率等，且通常根據(jù)業(yè)績考核基準(zhǔn)的規(guī)定實(shí)行累進(jìn)比率（目前市場平均水平為5%%－10%%，依雙方談判實(shí)力而定）。通常計(jì)算下來，獎(jiǎng)勵(lì)管理費(fèi)和基本管理費(fèi)之和占酒店年度總收入的5％－8％左右。在營毛利和出租率等；二是一些酒店主線就未設(shè)立業(yè)績考核基準(zhǔn)，使得獎(jiǎng)勵(lì)管理費(fèi)實(shí)質(zhì)上成為另一筆基本管理費(fèi)，完全失歧和矛盾的根源之一。酒店管理公司的報(bào)酬問題管理費(fèi)與業(yè)主利潤的相關(guān)性不強(qiáng)。酒店業(yè)主利潤是由酒店?duì)I業(yè)收入減去經(jīng)營費(fèi)用和基本管理費(fèi)得到的經(jīng)營毛利（GOP），再扣除獎(jiǎng)勵(lì)管理費(fèi)（IncentiveFee）和重置準(zhǔn)備金（FF＆E）后得到的，用于酒店業(yè)主衡量酒店經(jīng)營的毛利。對于酒店業(yè)主來說，還需要在此基礎(chǔ)上扣除房產(chǎn)稅、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、計(jì)提折舊及相關(guān)固定成本攤銷、財(cái)務(wù)費(fèi)用后才干得到酒店板塊對于業(yè)主的利潤奉獻(xiàn)。一個(gè)年?duì)I業(yè)收入（GOR）幾千萬人民幣、年經(jīng)營毛利（GOP）達(dá)成上千萬人民幣的酒店，在計(jì)提了所有相關(guān)費(fèi)用后，調(diào)查與眾多國際品牌酒店業(yè)主代表的訪談中，發(fā)現(xiàn)存在兩個(gè)方面的問題：一是獎(jiǎng)勵(lì)管理費(fèi)的業(yè)績考核基準(zhǔn)不合理，如經(jīng)去了獎(jiǎng)勵(lì)管理費(fèi)的激勵(lì)約束作用。技術(shù)協(xié)助收費(fèi)不夠合理，酒店開業(yè)準(zhǔn)備費(fèi)收費(fèi)不夠合理。許多業(yè)主代表認(rèn)為，酒店管理公司收取的技術(shù)協(xié)助費(fèi)和開業(yè)準(zhǔn)備費(fèi)存在三個(gè)方面的問題：一是質(zhì)疑這兩種費(fèi)用收取的合理性。既然酒店業(yè)主向酒店管理公司支付管理費(fèi)，并且雙方也是合作伙伴的關(guān)系，在管理費(fèi)之外再單獨(dú)就開業(yè)和技術(shù)協(xié)助收取額外費(fèi)用是不合理的；二是技術(shù)協(xié)助費(fèi)和開業(yè)準(zhǔn)備費(fèi)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不夠透明，存在一些有爭議的地方；三是開業(yè)準(zhǔn)備、技術(shù)協(xié)助等服務(wù)內(nèi)容存在界定不清之處。認(rèn)為，開業(yè)費(fèi)重要是為了滿足酒店開業(yè)所需的員工工資、培訓(xùn)、招募、市場推廣、設(shè)備購置而支出的費(fèi)用，此筆費(fèi)用酒店管理公司另行收費(fèi)是合理的；酒店管理公司從總部或其他酒店派遣人員支持酒店開業(yè)而收取的技術(shù)協(xié)助費(fèi)的確有值得商榷之處。中央預(yù)訂系統(tǒng)等費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)不夠合理中央預(yù)訂系統(tǒng)費(fèi)用分?jǐn)傆卸喾N方法：按酒店年?duì)I業(yè)收入的一定比例分?jǐn)偂搭A(yù)訂交易的次數(shù)分?jǐn)偂搭A(yù)訂客房的數(shù)量分?jǐn)偟鹊龋恍┵M(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的確有不合理之處。除此之外，尚有酒店管理公司總部的營銷推廣費(fèi)用、教育哺育費(fèi)用、管理信息系統(tǒng)費(fèi)用、集中采購費(fèi)用等。有的酒店為此不得不參與了一些本不打算參與的活動(dòng)，支付了相應(yīng)的費(fèi)用。有一些酒店業(yè)主認(rèn)為，既然已經(jīng)支付了管理費(fèi)和預(yù)訂費(fèi)用，酒店管理公司不應(yīng)再就其他的服務(wù)另行收費(fèi)，此外在對這些費(fèi)用的審核和支付方面雙方也存在著一定的分歧。酒店管理公司的控制問題：酒店管理公司業(yè)績條款未能真正體現(xiàn)激勵(lì)作用。文中所稱業(yè)績條款指酒店業(yè)主和酒店管理公司事先在酒店管理協(xié)議中約定一個(gè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，酒店未達(dá)成這一標(biāo)準(zhǔn)的，酒店業(yè)主可以提前終止協(xié)議。通過此種方式在一定限度上起到對酒店管理公司的激勵(lì)約束作用。在本文所做的訪談中，很少有酒店有類似的約定，個(gè)別酒店即使有業(yè)績條款，如出租率連續(xù)3年低于競爭組合的某一特定比例等，所設(shè)立的業(yè)績衡量基準(zhǔn)也無法充足體現(xiàn)酒店管理公司的經(jīng)營能力，未能將此業(yè)績衡量基準(zhǔn)與酒店的經(jīng)營業(yè)績充足掛鉤，對酒店管理公司的激勵(lì)約束作用十分有限。酒店業(yè)主缺少對酒店重大經(jīng)營管理決策的影響力，對酒店重要管理人員提出更換或保持人員穩(wěn)定的意見有時(shí)難以得到采納。盡管酒店管理公司具有酒店的經(jīng)營自主權(quán)，但對于影響到酒店經(jīng)營的重大決策，業(yè)主仍應(yīng)保存其最終的審批權(quán)。由于酒店總經(jīng)理、駐店經(jīng)理等重要管理人員是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常會在一定范圍內(nèi)對這些人員進(jìn)行調(diào)配，以保證各酒店的經(jīng)營需要。酒店業(yè)主與酒店管理公司在酒店重要管理人員調(diào)配上存在兩個(gè)方面的分歧：一是酒店業(yè)主對酒店重要管理人員的調(diào)換規(guī)定有時(shí)難以得到酒店管理公司合理的重視；二是酒店管理公司對酒店重要管理人員過于頻繁的調(diào)換易引進(jìn)業(yè)主的擔(dān)憂。酒店年度預(yù)算審批得不到有效的信息支持，雙方在經(jīng)營指標(biāo)的設(shè)定上存在分歧，酒店年度和季度績效評估結(jié)果不能貫徹。酒店財(cái)務(wù)報(bào)告和業(yè)績報(bào)告是酒店一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)營成果的反映，年度預(yù)算更是關(guān)系到下一年酒店經(jīng)營指標(biāo)的擬定和測算。但酒店管理公司提交的年度預(yù)算數(shù)據(jù)背后的支持細(xì)節(jié)和經(jīng)營策略通常難認(rèn)為業(yè)主所知曉。更重要的是，雙方在年度經(jīng)營指標(biāo)的設(shè)定上經(jīng)常存在分歧，酒店業(yè)主設(shè)定的經(jīng)營指標(biāo)通常會高于酒店管理公司制訂的經(jīng)營指標(biāo)，而最終的解決辦法通常是，以酒店管理公司的經(jīng)營指標(biāo)付諸實(shí)行，達(dá)成酒店業(yè)主設(shè)定的經(jīng)營指標(biāo)時(shí)對酒店管理公司予以獎(jiǎng)勵(lì)。這種“雙重指標(biāo)”存在于多數(shù)國際品牌酒店。酒店業(yè)主對酒店年度和季度績效評估的結(jié)果有時(shí)未能得到完全貫徹。不能合理解釋實(shí)際經(jīng)營成果低于預(yù)測因素，不能采用有效措施改善低于預(yù)測的經(jīng)營狀況。當(dāng)酒店實(shí)際經(jīng)營成果低于預(yù)測時(shí)，通常不外乎以下三個(gè)因素：一是酒店管理公司對于經(jīng)營預(yù)測過于樂觀，預(yù)測指標(biāo)制訂過高；二是酒店管理公司經(jīng)營策略和管理水平未能達(dá)成預(yù)期水平；三是出現(xiàn)了不可抗力的意外事件或不利經(jīng)濟(jì)形勢的影響。在酒店實(shí)際經(jīng)營成果低于預(yù)測時(shí)，酒店管理公司對于其因素的解釋通常難以使酒店業(yè)主滿意。有的業(yè)主代表指出，在年中實(shí)際經(jīng)營成果已經(jīng)低于預(yù)測，發(fā)現(xiàn)難以完畢全年經(jīng)營預(yù)算時(shí)，酒店管理公司仍持樂觀態(tài)度，且未能審慎地分析因素并采用有效措施改善經(jīng)營狀況，到年終實(shí)際經(jīng)營成果距離預(yù)算尚有很大差距時(shí)，就會引發(fā)酒店業(yè)主的不滿。業(yè)主對酒店資金集中管理的效果不抱負(fù)，一些重要支出的業(yè)主告知和認(rèn)可程序得不到執(zhí)行。一是酒店管理協(xié)議中對于酒店基本賬戶中維持平常經(jīng)營所需的運(yùn)營資金未明確規(guī)定其數(shù)額，從而也許引發(fā)雙方對運(yùn)營資金數(shù)額的爭執(zhí)；二是對于超過酒店基本賬戶中所規(guī)定的運(yùn)營資金上限、應(yīng)劃轉(zhuǎn)業(yè)主的那部分資金的劃轉(zhuǎn)時(shí)間，有的酒店規(guī)定為一個(gè)月，有的為一周，有的是隨時(shí)，沒有明確的規(guī)定，帶有很大的隨意性，不便于酒店業(yè)主提高資金運(yùn)作效率；三是對于重置準(zhǔn)備金的管理大都由酒店總經(jīng)理負(fù)責(zé)，有的酒店甚至還允許做短期的定期存款業(yè)務(wù)。重置準(zhǔn)備金關(guān)系到酒店的更新改造，應(yīng)由酒店業(yè)主或第三方管理更為安全可靠。業(yè)主派駐酒店的管理人員難以充足發(fā)揮作用。通常酒店業(yè)主會從業(yè)主方派遣副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)副總監(jiān)、工程副總監(jiān)等到酒店任職，旨在培養(yǎng)人才，同時(shí)起到監(jiān)督作用。然而根據(jù)對國際品牌酒店業(yè)主代表的訪談，酒店副總經(jīng)理在酒店重要負(fù)責(zé)政府公共關(guān)系、保安、工程等方面的事務(wù)，盡管也參與酒店行政會議和酒店重要的經(jīng)營決策，但由于職責(zé)和精力所限，業(yè)主派駐酒店的管理人員在酒店經(jīng)營業(yè)務(wù)的深度和廣度上都有所欠缺，難以充足發(fā)揮監(jiān)督作用。酒店管理公司的競爭問題選擇酒店管理公司時(shí)未充足引入市場競爭。眾多的酒店業(yè)主代表認(rèn)為，在選擇酒店管理公司時(shí)的確對不同的酒店管理公司進(jìn)行了比較，但同時(shí)考慮的酒店管理公司非常有限，并且僅僅限于在一些重要條款上的比較，未對適合本酒店的各家酒店管理公司進(jìn)行系統(tǒng)、全面的衡量和比較，也未能通過引入市場競爭機(jī)制在各家故意向的酒店管理公司中進(jìn)行競爭擇優(yōu)。選擇酒店總經(jīng)理時(shí)未充足引入市場競爭。酒店總經(jīng)理由人選由酒店管理公司推薦，酒店業(yè)主參與了面試和審核，但由于專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)的限制，酒店業(yè)主通常很難在酒店總經(jīng)理的人選上做出中肯的評價(jià)，也較少規(guī)定酒店管理公司推薦多個(gè)人選加以選擇和比較。當(dāng)經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和技能難以完全承擔(dān)酒店全面經(jīng)營責(zé)任而規(guī)定調(diào)換時(shí)，則會在一定限度上引發(fā)雙方的分歧。酒店經(jīng)營業(yè)績與業(yè)內(nèi)競爭組合相比不抱負(fù)。有部分酒店的經(jīng)營業(yè)績與業(yè)內(nèi)競爭組合相比不夠抱負(fù)。重要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是競爭組合的選擇不合理，甚至有部分酒店已經(jīng)開業(yè)近一年時(shí)間，至今尚未商定本酒店的競爭組合名單；二是競爭指標(biāo)的選定上不盡合理，不能充足反映酒店的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績。非競爭條款的實(shí)行未能有效保護(hù)本酒店利益。大部分管理協(xié)議都規(guī)定了非競爭條款，但實(shí)行過程中發(fā)現(xiàn)對酒店管理公司約束力度很小，導(dǎo)致開業(yè)時(shí)間不長，本酒店就直接面臨同一酒店管理公司旗下同一細(xì)分品牌的競爭。問題重要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是限制性區(qū)域不明確，區(qū)域界定過于狹小。很多酒店管理協(xié)議僅僅注明是“方圓3平方公里”、“方圓5平方公里”，且無明確的地圖標(biāo)注區(qū)域范圍，容易引發(fā)爭議；二是限制性時(shí)間過短，有的僅為三年或五年。有的雖然以整個(gè)協(xié)議期作為限制時(shí)間，但由于限制區(qū)域過于狹小，仍未對酒店管理公司起到實(shí)質(zhì)性約束作用，更缺少隨時(shí)間推移而逐漸縮小非競爭條款實(shí)行的地理范圍的規(guī)定。五、與酒店管理公司的爭議一些重大議題的分歧和爭議難以及時(shí)、有效地得到解決。根據(jù)訪談，在酒店平常經(jīng)營過程中，引發(fā)雙方爭議的特定事項(xiàng)有：酒店財(cái)務(wù)報(bào)告和業(yè)績報(bào)告內(nèi)容審核上的分歧；酒店管理公司未完畢經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)績效；管理費(fèi)的計(jì)算和支付發(fā)生的分歧；對預(yù)訂系統(tǒng)、培訓(xùn)、推廣、旅客計(jì)劃等費(fèi)用的分?jǐn)偙壤系姆制纾徊焕?jīng)濟(jì)形勢對酒店管理公司業(yè)績條款影響的分歧；修理維護(hù)支出、重置支出準(zhǔn)備金或資本改良支出的決策分歧。以上的各種分歧和爭議，有的通過業(yè)主與酒店管理公司的專題會議得到了解決；但對于有的分歧，出現(xiàn)了雙方各執(zhí)一詞、久拖不決的僵持局面，并沒有切實(shí)可行的方式加以解決，這對于雙方建立長期的合作關(guān)系是不利的。從本文的研究可以看出，當(dāng)前國內(nèi)的國際品牌酒店的業(yè)主方和管理方的合作關(guān)系雖然是基本穩(wěn)定的，但仍然存在一些亟須解決的問題。在酒店委托管理經(jīng)營方式下，由于酒店所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離、在酒店業(yè)主追求盡也許高的投資回報(bào)的同時(shí)，酒店管理公司追求盡也許高的管理費(fèi)和品牌溢價(jià)。業(yè)主的長期投資回報(bào)目的與酒店管理公司的短期收益目的的難以調(diào)和從主線上決定了雙方內(nèi)在的利益沖突。如何充足發(fā)揮酒店委托管理這種經(jīng)營方式的作用，有效平衡雙方利益，保證業(yè)主獲得專業(yè)化分工收益的同時(shí)減少代理成本，是當(dāng)今酒店管理實(shí)踐的重要任務(wù)，也是旅游管理理論關(guān)注的前沿課題，需要理論界和實(shí)務(wù)界對此進(jìn)行進(jìn)一步的探討和研究。管理協(xié)議的重要內(nèi)容管理協(xié)議是酒店業(yè)主與酒店集團(tuán)或酒店管理公司（即經(jīng)營者）之間的書面協(xié)議。一旦協(xié)議形成，業(yè)主就要交出管理權(quán)，為對方提供營運(yùn)資金，將酒店業(yè)主、土地、家具、設(shè)施、設(shè)備、和場合所有移交對方，并要承擔(dān)酒店的所有法律責(zé)任和財(cái)務(wù)責(zé)任。而酒店管理公司則要承擔(dān)所有的經(jīng)營管理責(zé)任，負(fù)責(zé)酒店的平常運(yùn)作，保證酒店的管理和服務(wù)達(dá)成抱負(fù)的水平。管理協(xié)議涉及三個(gè)重要部分：一是經(jīng)營者有經(jīng)營管理酒店的全權(quán)，不受業(yè)主的干擾；而二是業(yè)主提供的酒店所有流動(dòng)資金和開辦費(fèi)用；三是業(yè)重要保護(hù)經(jīng)營者按照協(xié)議依法經(jīng)營和管理。即經(jīng)營者承擔(dān)經(jīng)營管理之責(zé)，業(yè)主承擔(dān)財(cái)務(wù)資金之責(zé)。由于所處角度不同，業(yè)主認(rèn)為自己把酒店交給了經(jīng)營者，卻不能干預(yù)或影響經(jīng)營者的行為或決定；經(jīng)營者則認(rèn)為他們代表業(yè)主管理酒店，幫業(yè)主賺錢，業(yè)主的干擾會影響他們的經(jīng)營業(yè)績，況且最終得益的仍是業(yè)主。管理協(xié)議中經(jīng)營者（酒店集團(tuán)或酒店管理公司）的職責(zé)選擇、聘用、培訓(xùn)和管理酒店員工，并對他們進(jìn)行督導(dǎo)、委任、升職降職、加薪減薪、解聘解雇等。通過周密的調(diào)查研究，科學(xué)地分析酒店的經(jīng)營環(huán)境和優(yōu)缺陷，制定酒店的經(jīng)營方針，根據(jù)本地區(qū)及本行業(yè)的狀況，具體了解酒店市場情況，提交酒店的市場營銷方案，尋找目的市場，挖掘市場潛力，使酒店有抱負(fù)的出租率和餐飲上座率。建立中央訂房系統(tǒng)，與國際酒店預(yù)定系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，與旅游中間商建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，拓展酒店的客源管道。編制酒店的年度預(yù)算，涉及全年?duì)I業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)成本、營業(yè)費(fèi)用等等，并提交業(yè)主審批通過后執(zhí)行。假如是新開業(yè)的酒店，要提供酒店開業(yè)預(yù)算，使用適合的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，制定財(cái)務(wù)規(guī)章制度，支付各種營業(yè)費(fèi)用。對酒店的固定資產(chǎn)投入具體計(jì)劃。對酒店各種設(shè)施設(shè)備維修保養(yǎng)及增添購置或更新計(jì)劃。準(zhǔn)許酒店使用集團(tuán)或公司的品牌、商號、店名、徽名、店旗等。準(zhǔn)許酒店使用集團(tuán)或公司的預(yù)定系統(tǒng)，共享市場信息。準(zhǔn)許酒店使用集團(tuán)或公司的品牌開拓市場，從事廣告宣傳。按照集團(tuán)或公司的管理模式統(tǒng)一管理酒店。按照集團(tuán)或公司的操作程序規(guī)范服務(wù)工作。制定酒店客房、餐飲及各項(xiàng)收費(fèi)價(jià)格，負(fù)責(zé)所有營業(yè)項(xiàng)目的收款工作。代表業(yè)主談判并簽定酒店?duì)I業(yè)場地或?qū)懽謽亲赓U協(xié)議及各種協(xié)議。代表業(yè)主辦理酒店?duì)I業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營許可證及有關(guān)證照。購置酒店?duì)I業(yè)所需的各種物料、貨品、原料、用品等。各種固定資產(chǎn)的購置如家具、設(shè)施、設(shè)備等須經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后方可進(jìn)行。酒店經(jīng)營必須遵守各項(xiàng)法律和法規(guī)，妥善解決好與本地政府及社會的關(guān)系。業(yè)主的職責(zé)提供酒店物業(yè)、設(shè)備、設(shè)施、家具、存貨、流動(dòng)、資金及營業(yè)所需的各種物品。將酒店的營業(yè)管理權(quán)移交給經(jīng)營者，讓經(jīng)營者代表業(yè)主經(jīng)營和管理酒店。不干擾酒店的平常營運(yùn)工作，不直接指揮酒店的員工。審核酒店的年度預(yù)算，并批準(zhǔn)預(yù)算的執(zhí)行。承擔(dān)火災(zāi)保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)、員工恤養(yǎng)保險(xiǎn)、雇主責(zé)任保險(xiǎn)、員工養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等。按管理協(xié)議審批管理費(fèi)和獎(jiǎng)金給經(jīng)營者。按協(xié)議支付經(jīng)營者（酒店集團(tuán)或酒店管理公司）定房費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、計(jì)算機(jī)管理費(fèi)用、信息費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)用等。假如業(yè)主在協(xié)議期內(nèi)出售酒店物業(yè)，應(yīng)給予經(jīng)營著購買酒店物業(yè)的優(yōu)先權(quán)。業(yè)主通常會保存批準(zhǔn)或解除酒店總經(jīng)理的權(quán)利，還保存指定審計(jì)機(jī)構(gòu)審計(jì)酒店財(cái)務(wù)及運(yùn)營情況的權(quán)利，或派遣財(cái)務(wù)總監(jiān)到酒店監(jiān)管財(cái)務(wù)。此外，酒店的裝修，購置設(shè)備等項(xiàng)目要報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)。管理費(fèi)管理費(fèi)的算法多種多樣，最初的管理費(fèi)是根據(jù)受托管理酒店的規(guī)模和營業(yè)情況而定，經(jīng)營者和業(yè)主商定某一固定額作為經(jīng)營管理報(bào)酬。這種方法對經(jīng)營者來說，經(jīng)營好壞報(bào)酬都同樣，缺少激勵(lì)機(jī)制；業(yè)主也覺得不公平，經(jīng)營者不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。后來，改為以收取全年?duì)I業(yè)收入的一定比例作為管理費(fèi)，此方法對經(jīng)營者有利，營業(yè)收入越高，所得的管理費(fèi)也越多。因而經(jīng)營者只要注重提高酒店的營業(yè)總收入，以期提取更高的管理費(fèi)，而對營業(yè)成本和費(fèi)用不加控制，難以保證酒店?duì)I業(yè)利潤中提取10%~25%作為管理費(fèi)，讓經(jīng)營者與業(yè)主共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營者要得到抱負(fù)的管理費(fèi)，必須控制成本，減少費(fèi)用、增長利潤。為了激勵(lì)經(jīng)營者，業(yè)主可以制定一個(gè)利潤指標(biāo)，將超過指標(biāo)的部分提成幾個(gè)等分給予獎(jiǎng)勵(lì)。通常管理費(fèi)按以下幾種方法收取只收基本管理費(fèi)按照酒店的營業(yè)收入提取一定比例的管理費(fèi)，這是最常用的方法。一般根據(jù)酒店全年?duì)I業(yè)收入的2%~5%不等。20世紀(jì)80年代末期，美國酒店業(yè)主支付獨(dú)立酒店管理公司的管理費(fèi)高達(dá)營業(yè)總收入的4%~7%，支付酒店集團(tuán)管理費(fèi)達(dá)營業(yè)總收入的5%~10%，到了20世紀(jì)90年代，這一比例降下來了，多在2%~5%的范圍。酒店集團(tuán)所收的管理費(fèi)一般占酒店總收入的2%~3%；獨(dú)立的酒店管理公司所收的管理費(fèi)一般占酒店總收入的1.5% ~2.5%。營業(yè)收入高的酒店，提取的管理費(fèi)比例比較低；營業(yè)收入低的酒店，提取的管理費(fèi)的比例較高。新開張的酒店可以采用累進(jìn)制基本管理費(fèi)，即在開業(yè)第一年或次年，管理費(fèi)占營業(yè)總收入的2%，以后2年，為2.5%，再后兩年為3%，協(xié)議期內(nèi)剩余時(shí)間，每年3.5%。業(yè)主有時(shí)會提出一部分管理費(fèi)延期支付，如管理費(fèi)占酒店總收入的3%時(shí)，業(yè)主可先付其中的2%等要酒店的鈔票流量達(dá)成雙方商定的數(shù)目時(shí)，業(yè)主再支付剩下的1%的管理費(fèi)。延期支付的管理費(fèi)有時(shí)候要計(jì)利息，當(dāng)業(yè)重要賣掉酒店或轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)或再次貸款時(shí)，必須立即付清所有管理費(fèi)用。業(yè)主對管理費(fèi)用關(guān)注的有三點(diǎn)：一是經(jīng)營者提供的那些服務(wù)；二是管理費(fèi)代表經(jīng)營者成本的多少，管理費(fèi)代表經(jīng)營者利潤的有多少；三十何種收費(fèi)結(jié)構(gòu)，可以將經(jīng)營者償還債務(wù)及完畢業(yè)主償還投資的規(guī)定結(jié)合起來。酒店聯(lián)號經(jīng)營者規(guī)定，按總營業(yè)收入的2%~2.5%提成，用以支付公司的費(fèi)用開支，這在管理協(xié)議上是沒有明確注明的。例如：與酒店有關(guān)的市場營銷廣告費(fèi)用是由酒店支付的，但公司的市場營銷廣告費(fèi)用則由公司承擔(dān)，盡管結(jié)果也有利與酒店。又如，酒店培訓(xùn)是可以由酒店支付的；但酒店公司培訓(xùn)開支卻由公司承擔(dān)費(fèi)用，即使受訓(xùn)人員派到被管理的酒店工作。管理費(fèi)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)既要公正，又要可行，這樣才干激勵(lì)管理人員，有能得到業(yè)主和借貸機(jī)構(gòu)的贊同。由于每個(gè)酒店會因不同的市場、運(yùn)營、投資等因素的影響，管理費(fèi)結(jié)構(gòu)要根據(jù)酒店的的特點(diǎn)、業(yè)主目的、借貸機(jī)構(gòu)的認(rèn)可來調(diào)整。基本管理費(fèi)加獎(jiǎng)金此種方式較前一種方式更加盛行，既能調(diào)動(dòng)經(jīng)營者（酒店集團(tuán)或酒店管理公司）的積極性，在發(fā)明營業(yè)收入時(shí)，提高酒店的利潤；也能滿足業(yè)主賺錢的規(guī)定，達(dá)成經(jīng)營者與業(yè)主的利益一致、雙贏的目的。其中要說明的一點(diǎn)是，獎(jiǎng)金能激勵(lì)經(jīng)營者努力為酒店發(fā)明利潤，獎(jiǎng)金的比例越大，對經(jīng)營者的激勵(lì)作用也越大。基本管理費(fèi)一般為酒店總收入的2%~5%，或者是一個(gè)固定的數(shù)額如50萬或100萬元。獎(jiǎng)金為經(jīng)營毛利潤的3%~10%。也可以按不同比例從經(jīng)營利潤中提獎(jiǎng)，先由經(jīng)營者與業(yè)主雙方商定一個(gè)固定的賺錢目的，按比例提成，如超過預(yù)定指標(biāo)第一個(gè)10萬員，獎(jiǎng)金為10%，超過第二個(gè)10萬元，獎(jiǎng)金為20%等。在用此方法收費(fèi)時(shí)，基本管理費(fèi)收費(fèi)比例較高，獎(jiǎng)金比例則較低；而基本管理費(fèi)收費(fèi)比例較低，資金比例則較高。如：當(dāng)基本管理費(fèi)為酒店總收入的2%時(shí)，獎(jiǎng)金也許為15%；當(dāng)基本管理費(fèi)為酒店總收入的4%時(shí)，獎(jiǎng)金也許為10%。基本管理費(fèi)或獎(jiǎng)金（收取費(fèi)高者）假如酒店的經(jīng)營前景難以預(yù)料，或酒店歷年的經(jīng)營資料不全或不準(zhǔn)確，不能真實(shí)反映酒店的經(jīng)營業(yè)績，無法預(yù)測酒店未來的經(jīng)營狀況，最佳就采用基本管理費(fèi)的方法。基本管理費(fèi)用可以按營業(yè)總收入的比例來計(jì)算，也可以由經(jīng)營者與業(yè)主商定一個(gè)固定數(shù)額。但假如酒店的經(jīng)營狀況良好，酒店賺錢的潛力很大，經(jīng)營者也有賺錢把握，獎(jiǎng)金數(shù)額也許超過基本管理費(fèi)時(shí)，可以采用只收獎(jiǎng)金的方法。此種方法是以酒店賺錢的一定比例作為對經(jīng)營者獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)，一般是從酒店利潤中提取10%~25%的數(shù)目作為獎(jiǎng)金，作為對經(jīng)營者的經(jīng)營管理工作的報(bào)酬。次種方法用的不多，由于經(jīng)營者獎(jiǎng)金的數(shù)額會經(jīng)常波動(dòng)，不夠穩(wěn)定，沒有相應(yīng)的收入保障。但有些酒店集團(tuán)或公司為了取得管理協(xié)議，與對手競爭，也是采用這種方式收取管理費(fèi)用。管理費(fèi)大體分為三類，即技術(shù)協(xié)助費(fèi)、開業(yè)前管理費(fèi)、開業(yè)后管理費(fèi)。技術(shù)協(xié)助費(fèi)是指酒店集團(tuán)或酒店管理公司在酒店籌建期間向酒店提供征詢服務(wù)的費(fèi)用，如酒店的裝修設(shè)計(jì)、各種功能布局、施工督導(dǎo)、動(dòng)力系統(tǒng)、保安放火系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、可行性研究、市場調(diào)查報(bào)告、酒店經(jīng)營策劃、員工崗位編制、營銷策略、客房餐廳廚房布局、營業(yè)場地規(guī)劃、酒店裝修格調(diào)等等費(fèi)用。技術(shù)協(xié)助費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可以從簡樸的成本補(bǔ)償直至征詢服務(wù)成本的兩倍收費(fèi)。技術(shù)協(xié)助的范圍很廣，有些涉及在管理協(xié)議之內(nèi)。技術(shù)協(xié)助費(fèi)收費(fèi)取決于項(xiàng)目的復(fù)雜限度和提供的服務(wù)，費(fèi)用一般是項(xiàng)目總投資的2%，或是按每間客房400~600美元收費(fèi)。技術(shù)服務(wù)協(xié)議一般與管理協(xié)議分開設(shè)立。技術(shù)服務(wù)協(xié)議也叫交鑰匙協(xié)議，即酒店公司向業(yè)主提供全面技術(shù)協(xié)助服務(wù)，將酒店籌備工作所有做好，交給業(yè)主一個(gè)能全面營業(yè)的酒店。開業(yè)前管理費(fèi)指在酒店開業(yè)前，業(yè)主必須購買的開業(yè)前服務(wù)，這些服務(wù)范圍有制定員工編制和崗位設(shè)定、招聘培訓(xùn)員工、市場調(diào)研、配備客房餐廳各種物品用料、預(yù)測酒店的整個(gè)運(yùn)營狀況、制定開業(yè)預(yù)算、計(jì)劃開辦費(fèi)用，為寫字樓、商場及出租場地招租等等。開業(yè)前管理費(fèi)收費(fèi)差異較大，從免費(fèi)到管理公司人員工資的兩倍以上，有時(shí)每月收取一次最大限額的統(tǒng)一費(fèi)用。假如管理公司不收取開業(yè)前管理費(fèi)，則希望開業(yè)后管理費(fèi)涉及一部分費(fèi)用。開業(yè)預(yù)算通過是項(xiàng)目總成本的1.5%~1.9%。開業(yè)費(fèi)用是根據(jù)酒店項(xiàng)目的規(guī)模、位置、服務(wù)類型、開業(yè)階段的時(shí)間而有區(qū)別，一般在10萬美圓以上。開業(yè)費(fèi)用花費(fèi)較高，業(yè)主最長在5年內(nèi)分期嘗付。開業(yè)費(fèi)用是由業(yè)主向經(jīng)營者支付。開業(yè)后管理費(fèi)指酒店集團(tuán)或酒店管理公司根據(jù)協(xié)議管理酒店的相關(guān)費(fèi)用。假如管理方是酒店集團(tuán)（聯(lián)號），這筆費(fèi)用涉及使用聯(lián)號的名稱和預(yù)定聯(lián)系系統(tǒng)，尚有品牌等。假如是獨(dú)立的管理公司，他會購買一個(gè)酒店品牌的特許轉(zhuǎn)讓，特許轉(zhuǎn)讓費(fèi)涉及使用酒店聯(lián)號的名稱和預(yù)定系統(tǒng)。表1從亞、非、拉美選出17家酒店管理協(xié)議的管理費(fèi)用和獎(jiǎng)金的示例編號基本管理費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)金1客房的銷售額的6%，酒水飲料額的5%，無2營業(yè)總收入的3%根據(jù)經(jīng)營毛利（GOP）提取的比例：第一年７%；次年8%3總營業(yè)收入的2%經(jīng)營毛利的5%4總經(jīng)營收入的3%經(jīng)營毛利的3%5無經(jīng)營毛利的3.5%6總經(jīng)營收入的2%經(jīng)營毛利的20%7總經(jīng)營收入的3%經(jīng)營毛利的5%830萬美元/年經(jīng)營毛利的5%960萬美元/年經(jīng)營毛利的3%1025萬美元/年150萬美元以下為經(jīng)營毛利的10%，超過150萬美元為經(jīng)營毛利的5%1115萬美元/年無12無經(jīng)營毛利的25%，但不少于40萬美元1330萬美元經(jīng)營毛利的5%14無經(jīng)營毛利的10%15營業(yè)總收入的8%無16營業(yè)總收入的5%經(jīng)營毛利的10%17根據(jù)凈銷售額的2.5%~7%無協(xié)議期協(xié)議期限是各方關(guān)注的。經(jīng)營者希望期限更長，有助于保護(hù)他們在人力資源、市場營銷、裝修的專業(yè)技術(shù)、各類前臺費(fèi)用的投入，以及為簽訂管理協(xié)議所有花費(fèi)的時(shí)間——幾年的時(shí)間和巨大的困難才干完畢的。長期協(xié)議具有穩(wěn)定性，對三方面都有好處。但從業(yè)主角度來看，長期協(xié)議會使業(yè)主失去靈活性和限制業(yè)主中止協(xié)議的權(quán)利。大多數(shù)業(yè)主選擇比較短期的管理協(xié)議，這樣有助于他們換掉不滿意的經(jīng)營者。國際酒店業(yè)的慣例，管理協(xié)議期限一般是10~30年。酒店聯(lián)號通常能比其他酒店經(jīng)營者爭取到更長的協(xié)議期或續(xù)期。由于他們有知名的品牌，給酒店提供了明顯的辨認(rèn)標(biāo)志。酒店聯(lián)號估計(jì)需要至少8~2023的協(xié)議期才干償還其他接管酒店所付出的贊助費(fèi)、時(shí)間及努力。近年來，隨著業(yè)主越來越有經(jīng)驗(yàn)，以及債務(wù)越來越重，協(xié)議的期限趨于縮短。另一個(gè)因素是管理公司互相競爭，樂意專家比較短期的協(xié)議。考慮到利潤、聲譽(yù)等因素，協(xié)議續(xù)期成為管理協(xié)議中的一個(gè)重點(diǎn)。經(jīng)營者對協(xié)議的延期有決定作用，但業(yè)主的談判實(shí)力也日益增強(qiáng)，使得管理協(xié)議期限縮短。協(xié)議延期次數(shù)減少，延期期限亦縮短。現(xiàn)在，國際酒店聯(lián)號經(jīng)營者的管理協(xié)議期限一般在8~2023，可以有一兩次協(xié)議延期，延期期限為5年。獨(dú)立酒店管理公司經(jīng)營者的管理協(xié)議期限一般1~3年，可以有一兩次延期，延期期限為2年。協(xié)議能否延期，在很大限度上取決于經(jīng)營者的管理業(yè)績和水平。上述趨勢的發(fā)展，更有助于業(yè)主。由于協(xié)議期限縮短，延期次數(shù)減少，延期期限縮短，業(yè)主更具靈活性。假如業(yè)主想要買掉酒店，或是轉(zhuǎn)讓股權(quán)，或重新聘用經(jīng)營者，都比以前更有選擇的機(jī)會。否則，業(yè)重要提前中止協(xié)議，還要支付協(xié)議中止費(fèi)，也許還要支付補(bǔ)償費(fèi)及其他相關(guān)費(fèi)用。協(xié)議期縮短，使經(jīng)營者更有壓力和緊迫感，更重視業(yè)主的利益，加強(qiáng)與業(yè)主的聯(lián)系。管理協(xié)議期的縮短，非常不利于經(jīng)營者。經(jīng)營者承受更大的風(fēng)險(xiǎn)，也要承受巨大的損失。比如他們花費(fèi)了大量人力、財(cái)力和物力去拓展酒店的市場，提高酒店長期賺錢的能力，為酒店長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。由于管理期限縮短，他們不知道還能干多久，缺少安全感和穩(wěn)定感，無法為酒店制定長期經(jīng)營管理的方案，也難以提高服務(wù)質(zhì)量和擴(kuò)大經(jīng)營范圍。他們要花費(fèi)許多時(shí)間和物力去尋找新的替代酒店，簽訂新的協(xié)議，形成一種短期行為和短期效應(yīng)。這一結(jié)果出現(xiàn)后自然影響到業(yè)主的利益，阻礙了酒店的正常經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展，使酒店的經(jīng)營管理工作處在一種動(dòng)蕩不安的環(huán)境之中。但是，假如協(xié)議期限在2023以上，經(jīng)營者以有足夠的時(shí)間去獲得抱負(fù)的收益。協(xié)議終止管理協(xié)議要寫明協(xié)議終止條件，明確業(yè)主與經(jīng)營雙方都有終止協(xié)議的權(quán)利。由于不同的酒店有不同的管理協(xié)議，不同的業(yè)主有不同的想法，不同的經(jīng)營者也有不同的打算，因此，在不同的管理協(xié)議中，終止協(xié)議的權(quán)利也不同樣。管理協(xié)議通常有三個(gè)終止條款：一是某一方不履行、不遵守或不執(zhí)行協(xié)議，在告知該方糾正違約行為之后，違約行為在30天以上；二是某一方申請破產(chǎn)或?qū)⒕频戤a(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓債權(quán)人；三是某一方導(dǎo)致酒店?duì)I業(yè)執(zhí)照吊銷。在上述三種情況下，業(yè)主或經(jīng)營者有權(quán)終止協(xié)議。有的管理協(xié)議還規(guī)定：假如業(yè)主未能在酒店的銀行賬戶中保持雙方商定的最低存款數(shù)額，或酒店遭受火災(zāi)及其他災(zāi)害毀壞，酒店物業(yè)所有或部分被征用等，在上述情況下，經(jīng)營者有權(quán)終止協(xié)議。以下幾條是雙方涉及的條款：業(yè)主無端終止協(xié)議l22%的酒店聯(lián)號經(jīng)營者和31%的獨(dú)立經(jīng)營者簽定的協(xié)議中有業(yè)主無端終止協(xié)議選擇權(quán)條款。一般的做法是，業(yè)主在雙方商定的一段時(shí)間之后有權(quán)無端終止協(xié)議。在酒店聯(lián)號經(jīng)營者簽定的協(xié)議中，這段時(shí)間為2~5年；在獨(dú)立經(jīng)營者簽定的協(xié)議中，這段時(shí)間為1~3年。業(yè)主必須提前90~180天告知聯(lián)號經(jīng)營者，提前30~90天告知獨(dú)立經(jīng)營者。假如業(yè)主提前終止協(xié)議，必須要補(bǔ)償經(jīng)營者的損失。一般協(xié)議終止費(fèi)根據(jù)最近12個(gè)月管理費(fèi)的某一倍數(shù)計(jì)算。越早提前終止協(xié)議，這個(gè)倍數(shù)越高。如：聯(lián)號經(jīng)營者簽定的經(jīng)營協(xié)議有效期為2023，協(xié)議規(guī)定業(yè)主不能在前三年終止協(xié)議。此后4年里，業(yè)重要按管理費(fèi)的4倍支付協(xié)議終止費(fèi)；接著3年，協(xié)議終止費(fèi)是管理費(fèi)的3倍；在剩余的年份里，協(xié)議費(fèi)是管理費(fèi)的2倍。獨(dú)立經(jīng)營者簽定的協(xié)議有效期為5年，協(xié)議中也許沒有業(yè)主不可終止協(xié)議的期限，在頭兩年，業(yè)主可按管理費(fèi)的兩倍補(bǔ)償經(jīng)營者；以后的幾年，則按最近一年的管理費(fèi)支付協(xié)議終止費(fèi)。假如協(xié)議期少于上述的時(shí)間，這個(gè)倍數(shù)也相應(yīng)的遞減。無端終止協(xié)議有助于業(yè)主討價(jià)還價(jià)，提高業(yè)主的地位，業(yè)主會堅(jiān)持寫進(jìn)這一些條款。但這一條款在酒店聯(lián)號經(jīng)營者的協(xié)議中少見，而在獨(dú)立經(jīng)營者的協(xié)議中較多見。但經(jīng)營者強(qiáng)烈反對這一款，不愿做短期行為的管理，而希望長期經(jīng)營管理酒店。但是，此條款也有可取之處，由于雙方商定了具體的協(xié)議終止費(fèi)補(bǔ)償，一旦情況出現(xiàn)，照協(xié)議執(zhí)行即可，不必訴諸法律。2、酒店賣出時(shí)終止協(xié)議按照慣例，酒店賣出后，新的業(yè)主繼續(xù)履行協(xié)議，使協(xié)議仍然生效。物業(yè)的買賣或產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓不影響酒店的經(jīng)營管理，也不影響協(xié)議的執(zhí)行。但現(xiàn)在形勢便了，買賣雙方都想省事，減少包袱，不愿把管理協(xié)議綁在一起談酒店買賣。因此，在業(yè)主售出酒店時(shí)，有權(quán)終止協(xié)議的情況越來越多了。在業(yè)主出售酒店物業(yè)時(shí)，經(jīng)營者有優(yōu)先購買權(quán)和優(yōu)先報(bào)價(jià)權(quán)。有的經(jīng)營者假如認(rèn)為酒店值得買，就會買下酒店，自己繼續(xù)經(jīng)營。酒店賣出時(shí)終止協(xié)議，業(yè)主根據(jù)最近12月的管理費(fèi)的某一倍向經(jīng)營者支付協(xié)議終止費(fèi)，并為經(jīng)營者在酒店工作的重要員工支付重新安頓費(fèi)，補(bǔ)償倍數(shù)與業(yè)主無端終止協(xié)議補(bǔ)償倍數(shù)相近。3、取消酒店物業(yè)回贖權(quán)后終止協(xié)議按照慣例，在貸款方取消業(yè)主物業(yè)回贖權(quán)之后，管理協(xié)議仍然生效。貸款方要繼續(xù)履行協(xié)議的義務(wù)，否則，必須要補(bǔ)償才干終止協(xié)議。因此，貸款方對經(jīng)營者不善的酒店亦不能轉(zhuǎn)讓，也不能更換經(jīng)營者。由于酒店業(yè)競爭的加劇，這條慣例被打破了。貸款方在收回物業(yè)所有權(quán)之后，有終止管理協(xié)議的權(quán)利。具體做法是貸款方根居與管理者商定的固定數(shù)額，或最近12月管理費(fèi)的某一倍數(shù)支付終止協(xié)議費(fèi)，這個(gè)倍數(shù)一般會低與業(yè)主無端終止協(xié)議或出售酒店的賠款數(shù)額。非競爭條款非競爭條款明確規(guī)定經(jīng)營者不得在管理的酒店所在區(qū)域建造或管理另一家酒店，這一條有助于酒店業(yè)主，可以有效的防止經(jīng)營者在同一地區(qū)接管其他酒店，形成競爭的狀況，削弱了本酒店的市場潛力。但酒店集團(tuán)為了擴(kuò)大規(guī)模，會在同一地區(qū)建造或管理酒店，吸引不同目的市場的客人。酒店集團(tuán)認(rèn)為其他酒店與業(yè)主酒店的目的不同，不存在互相競爭的問題。即使他們不建造酒店，競爭對手也會建造，直接或間接的爭奪客源市場。而他們建造不同類別的酒店，吸引不同目的市場的客人，對業(yè)主的酒店影響不大。酒店集團(tuán)在同一地區(qū)建造酒店前，應(yīng)請專家來評估飯新店或競爭對手建造的新酒店對酒店產(chǎn)生的影響。假如影響不大，才考慮動(dòng)工。目前流行的做法是酒店集團(tuán)或經(jīng)營者只能在同一地區(qū)推出不同目的市場的其他酒店，不能推出同一目的市場的酒店。經(jīng)營者要給予酒店業(yè)主優(yōu)先報(bào)價(jià)權(quán)，讓業(yè)主選擇是否在同一區(qū)內(nèi)建造或擁有經(jīng)營者推出的其他酒店。爭議的仲裁管理協(xié)議一般都有仲裁條款，以解決雙方發(fā)生的爭議。有了爭議以后，雙方可以先用非正式的方法，如解決不了，在使用正式的方法。對于業(yè)主來說，在簽訂較長時(shí)間管理協(xié)議時(shí)，仲裁條款是必要的，由于長期協(xié)議使業(yè)主終止協(xié)議的努力受到制約。仲裁條款必須說明，是所有協(xié)議條款需要仲裁，還是某些條款需要仲裁，在國際管理協(xié)議中仲裁程序按照東道國本地的仲裁法規(guī)執(zhí)行，除非東道國政府規(guī)定通過雙方接受的法律程序來解決爭執(zhí)。協(xié)議也可以說明，仲裁也可以通過第三方來執(zhí)行，如國際仲裁委員會、美國仲裁協(xié)會等。大多數(shù)酒店經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)在東道國的法律之下，比較容易接受仲裁。假如經(jīng)營者有不受限制的權(quán)力，可以從三個(gè)仲裁者中選擇一個(gè)的話，那么，指派第三個(gè)仲裁者則是中立的。仲裁最佳是在東道國進(jìn)行，否則，在其他地方既花費(fèi)大，又增添許多未知數(shù)。有的國際酒店聯(lián)號規(guī)定與財(cái)務(wù)有關(guān)的爭端，如通貨膨脹指數(shù)等，要有獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)來裁定。業(yè)主和經(jīng)營者要選擇雙方接受的仲裁者，仲裁的范圍在管理協(xié)議中應(yīng)有所限制，仲裁的內(nèi)容一般是經(jīng)營策略、財(cái)務(wù)預(yù)算、賺錢狀況等。仲裁的方法是雙方個(gè)提出一個(gè)方案，由仲裁者選擇其中一個(gè)，仲裁決定可以公開或不公開，但對雙方必須有約束力。在碰到爭執(zhí)時(shí)，雙方最佳互相協(xié)商，互相理解，以成相待，求大同存小異，化解矛盾，縮小差距，尋求雙方能接受的共同點(diǎn)。假如雙方互不相讓，寸土寸金必爭，矛盾激化，不得不訴諸法律途徑，結(jié)果對雙方都不利。經(jīng)營權(quán)的控制對經(jīng)營權(quán)的控制，是雙方在談判管理協(xié)議時(shí)經(jīng)常碰到的問題。經(jīng)營者想完全控制酒店經(jīng)營權(quán)，以減少業(yè)主的干預(yù)，使酒店的管理不受影響。業(yè)主通常覺得，他們應(yīng)當(dāng)參與關(guān)