建筑工程投資管理制度方案目的為了規范內部投資的決策程序和工程項目管理，有效控制工程成本，特制定本制度。規范工程項目的成本使用和審批流程，結合工程技術管理制度，提高工程項目的性價比。規范做好工程項目的投資估算、設計概算、工程預算、合同審批、工程簽證和工程結算等工作，確保工程資金使用的計劃性和可控性。范圍本制度適用于****股份有限公司及其控股子公司的建設工程。本制度所稱建設工程指新建、改建、擴建固定資產的投資活動,包括建筑工程、機電設備安裝工程、設施配套工程及日常技改大修等。職責各分子公司負責人規范本制度的執行。各工程項目組成員、財務人員負責本制度的執行。3.3質量項目中心項目部負責本制度的執行指導、培訓、技術支持、參與和監督。采購部門負責收集工程相關的價格信息。供應鏈管理中心負責工程采購相關的核價、采購全流程監控。定義該制度相關定義請參見附錄1。程序內部投資的決策管理年度投資決策公司各類內部投資實行集體決策、分級授權立項審批和預算監控制度，每年各類建設工程投資，由各分子公司、銷售公司及產品開發部門進行調研、討論確定后于上年末按照預算程序報總部匯總，經總經理辦公會討論，確定明年的投資項目，形成書面的投資決策結論，并列入年度預算管理。日常投資決策除了年度投資決策外，根據市場調研及公司運作的總體需求，集團管理層或各分子公司有需要進行投資的項目，須根據項目的規模，召集相關人員進行集體決策，并形成書面的投資決策結論。項目任務書的下達根據形成的書面投資決策結論，各分子公司附上決策結論資料通知質量項目中心，由質量項目中心負責下達項目任務書，并統一編制項目編號，實現對項目的統一管理，后續與該項目相關的合同均與項目編號鏈接，以利于項目的決算。項目立項根據下達的項目任務書，由各分子公司負責人簽署并確定項目負責人，然后由項目負責人簽署確認后，開展項目的立項審批等相關工作，立項審批需要提供的資料和終審權限見下表。審批事審批事項事項要求審批人立項審批小于30萬元（含）《固定資產購建、技改立項審批單》《立項申請報告》《投資估算書》分子公司總經理30~1000萬元（含）集團總裁1000萬元~1億元（含）《固定資產購建、技改立項審批單》董事長1億元~凈資產30%董事會（不含）（不含）《項目可行性研究報告》《投資估算書》超過凈資產30%股東會工程項目管理的主要流程調研下達任務書決策預算管理立項審批竣工驗收進度款支付施工簽證管理招標采購合同審批竣工結算資產交付決算審批項目績效評估工程項目的立項審批需提交資料工程項目投資金額超過1000萬元（含）的，由各分子公司（或項目組）提交《項目可行性研究報告》，并填制立項審批單。《項目可行性研究報告》主要內容包括：戰略規劃與投資項目概述產業政策與市場可行性（市場前景和競爭對手分析）（如適用）項目的投資建設方案，包括總體方案和實施進度主要技術經濟指標（品種、產能、銷售、利潤、收率、成本等）工藝技術和工程設計方案資源安排方案（土地、原燃料、水電等）人員與勞動組織方案環保、安全、消防、節能方案（如適用）取得各種經營資質的可行性方案（如適用）市場開拓方案（注冊、開發與銷售）（如適用）詳細的投資與付款預算（與投資方案相對應）財務評價（主要投入產出指標分析）項目主要風險評估與對策實施該項目的組織安排與進度安排工程項目投資金額在30萬~1000萬元（含）的，由各分子公司（或項目組）提交《立項申請報告》，并填制立項審批單。立項申請報告內容包括:項目簡介立項依據?項目內容?投資估算?運行費用?預期效益項目進度計劃?項目目標要求項目的資源需求工程項目的立項審批立項審批流程為：根據項目來源確定項目需求（企業戰略、年度目標要求、市場需求、政府任務、部門工作需要、員工改善建議與提案等）→各部門/公司收集信息→分子公司/集團決策論證→告知質量項目中心下達項目任務書→立項審批→投資估算提交質量項目中心項目部匯總年度預算并提交年度預算會議審批→立項審批單在質量項目中心項目部存檔→各項目組進入運作階段預算外項目立項比照上述流程執行。通過并獲得批準的項目下達項目任務書時編制項目編號，由質量項目中心項目部按照項目管理程序中的編號原則核發項目編號。5.4.4項目的項目編號為2位公司代號-PM年份四位數-項目順序號，如2012年外沙公司第一個項目編號為WS-PM2012-01。順序號一般為年初質量項目中心項目部根據各公司、部門申報的項目排序，年中所立項目按照順序依次后推。二位公司編號原則如下：集團公司HS、外沙公司WS、川南公司CN、海闊公司HK、普健公司PJ、蘇四公司SS。5.4.5項目論證的主要內容依據提交的《項目可行性研究報告》或《立項申請報告》進行。5.5工程項目的成本計劃編制（投資估算、設計概算、施工圖預算）5.5.1立項審批前由項目組編制《投資估算書》；獲得立項審批后對于采用外部設計單位進行設計的工程項目由設計院編制《設計概算書》；工程項目在施工圖設計完成后由項目組編制《施工圖預算書》。對于一個工程項目，應至少編制《投資估算書》和《施工圖預算書》兩版成本控制計劃并進行相關審批會簽作為工程項目整體竣工驗收時成本控制評價依據。5.5.2投資估算書的編制應依據項目可行性研究，對工程項目可能發生的工程費用(含建安工程、室外工程、設備和安裝工程等)、工程建設其他費用、預備費用和建設期利息(如果有貸款)進行計算；估算時要注意準確而全面地計算工程建設其他費用。對于在項目漸進明細后確實需要提高限額的，需編寫《項目計劃變更報告》。5.5.3設計概算書的編制應在在投資估算的控制下，由設計單位根據初步設計或擴大初步設計圖紙及說明、概算定額或概算指標、綜合概算定額、取費標準、設備材料概算價格等資料，編制和確定建設項目從籌建至竣工交付生產或使用所需全部費用。設計概算可分為三級，單位工程概算、單項工程概算、建筑項目總概算。5.5.4施工圖預算書的編制應在施工圖設計完成以后，根據施工圖紙和工程量計算規則計算工程量，套用有關工程造價計算資料進行編制。編制預算關鍵是計算工程量、準確套用預算定額、取費標準、材料價格依據。工程項目施工圖預算書編制時應根據工程項目的不同定位，掌握工程設計和設備選型的匹配，做到既符合要求，又不作過度投資，以提高工程的性價比。施工圖預算可分為三級，單位工程預算、單項工程預算、建筑項目總預算。5.5.5對于單位工程預算書的編制應根據設計圖紙，由施工單位做好工程的預算，如果需要公司也可編制工程預算（或委托有資質的審計單位編制工程預算）。質量項目中心項目部審計專員負責對單位工程預算書的審核。5.5.6項目組應做好設計圖紙的審核工作，以減少單項工程、單位工程預算與實際決算的差別。5.6工程項目的進度管理項目經理根據項目任務書要求制訂項目計劃，若任務書要求時間太緊需提出書面的調整方案，并按方案制訂切實可行的項目進度計劃，并以書面形式將該計劃反饋至質量項目中心。項目實施過程中應按項目計劃要求的進度開展工作，若滯后于計劃應立即報告質量項目中心項目部；質量項目中心項目部根據重要性酌情報告分子公司總經理、集團總裁或董事長，并評估影響及采取補救措施。5.7工程項目的月度預算執行項目組應根據工程項目具體需要并結合項目進展，在不同項目階段對工程項目成本計劃進行更新，形成記錄表單，及時通知質量項目管理中心及財務部門，以便及時做好調整，最后審計決算時有明確的可追溯記錄，明晰預算與實際決算的差異。5.7.1對于已做好預算的項目，根據項目的預算月度付款計劃，列入到下年度的年度預算中。5.7.2根據年度預算、各工程項目施工圖預算、各工程項目實際進展，由工程部和采購部制定下月的月度付款計劃，分別送質量項目中心和各分子公司財務負責人進行審核，質量項目中心負責對是否符合付款條件進行確認，匯總財務和質量項目中心和各分子公司財務負責人的審核意見，由質量項目中心負責人簽字確認，再送集團財務結算中心進行審核，并報總裁審批后落實下個月的付款。在保證工程正常進行的情況下，盡量壓縮付款進度，減少投資的利息支出。具體的月度付款預算流程見下圖。各分子公司工程部(采購部)編制下個月的付款預算質量項目中心項目專員對是否符合付款條件進行審核質量項目中心負責人簽字確認財務結算中心審核各分子公司財務部進行審核總裁審批5.8價格信息平臺的建立5.8.1采購部門負責工程材料的供應商市場調查、供應商評審、供應商管理、建立工程材料供應商信息平臺、材料詢價、提供品牌評價體系及價格意見。5.8.2采購部負責每月更新材料信息平臺,并將相關信息報送總裁、各分子公司總經理及質量項目中心項目部。各分子公司總經理根據需要將相關信息傳遞給相關部門，作為投資估算和概算的依據。5.8.3供應鏈管理中心負責對于工程項目采購的物資裝備、材料等核價工作；作為物資裝備、材料等招標工作的評委參與評標；并對采購部門的采購全流程起監控作用。5.9建設工程招標、采購管理根據工藝的要求由工程部整理出本項目的采購清單、設計及施工單位的需求，通知采購部門及供應鏈中心開展調研、談判、核價、合同簽訂等工作。5.9.1招標工作應嚴格執行《建設工程招投標管理制度》和《招標方案編審和招標現場工程流程的規定》。招標堅持公開、公正、科學、平等競爭的原則。根據項目管理及造價控制需要，招標可以采用預算招標、費率招標或工程量招標等方式。5.9.2工程管理部門為招投標的牽頭組織部門，負責組織實施招投標管理辦法與招標方案。質量項目中心項目部負責審核招標方案、領導招標工作，裁定招投標中出現的問題、審核確定中標人。公司成立招標委員會，由公司相關高管組成做為評委參與開標。5.9.3招標前須有投標方的檔案資料，檔案資料包括承包方（或供應商）的營業執照、資質資料、質量評估資料、業績資料（包括公司及項目負責人）、對與本公司有過合作的應提供合作項目的評價資料。檔案資料結合投標文件作為對投標方的評估依據。5.9.4對于達不到招標額度的采購可參照招標管理辦法采用比價、議標、詢價、競爭性談判等方式確定承包單位或供應商，比價的單位應是三家以上符合條件的承包單位或供應商，整個比價談判過程要有書面的紀要或電話詢價錄音等證明文件。如有特殊原因無法滿足三家要求的應出具書面材料經質量項目中心項目部核定。采購部門的價格信息平臺應為商務談判提供價格參考和支持，同時談判的結果納入價格信息平臺，以豐富完善價格信息平臺。商務談判、核價工作宜與工程、技術方面的溝通調研工作同步展開，以了解實際情況并加快采購進度。5.9.5無論采用何種方式，都要求承包方（或供應商）細化所有的價格組成，不能進行總價談判。然后逐項分析、談判、壓價。談價格之前一定要明確品牌和質量標準。5.9.6對于甲定乙供材料，必須事先確定材料的廠家\品牌\規格型號\質量標準等相關要求,嚴格保證材料的質量，控制材料的價格。5.9.7對于一次性包死的合同，必須防范招標和談判時故意壓低價格中標，簽訂合同后又以無法采購為名進行變更而增加費用的行為。故在招標文件和合同中應明確規定，如果發生變更材料，須經建設方同意，同時我方對變更后的材料替換性進行確認，并對變更前后材料的市場價格進行調查，以變更前材料報價與實際市場價進行比對，其差價作為對承包方的處罰金額。促使承包方事前主動了解市場，防止弄虛作假惡意中標。變更后的材料價格須由采購部門會同相關部門進行核實后方可實施變更。5.9.8在招標文件和合同中說明確：投標預算書中的漏項責任應由承包方自行負擔。以示招標工作的公平性和保障公司的利益。5.10建設工程合同管理5.10.1凡列入本制度管理范圍的工程項目原則上均須訂立合同，重大基建項目可以與總承包人訂立建設工程總包合同，也可分別訂立勘察、設計、施工承包和監理合同。5.10.2實行招投標管理的工程項目，確定中標人后即以招標文件為主要依據，訂立相關項目的建設工程施工合同。5.10.3工程管理部門負責牽頭合同評審，應嚴格執行《合同管理制度》并建立合同臺賬。記錄合同的實際履約情況，并隨時督促雙方當事人及時履行其義務并經雙方確認。5.10.4合同審批流程與權限采購部供應鏈中心→工程部門（項目）經理→財務部經理→總部法務→總部質量項目中心→分子公司總經理（200萬元以內）→集團公司總裁（200~1000萬元）→集團董事長（超過1000萬元）5.11施工簽證5.11.1施工簽證應嚴格執行《施工簽證管理制度》。5.11.2簽證人員應授權管理。合同條款中要明確簽證人員和權限，變更價值可能超過2萬元的變更項目要經過分子公司經理簽字，重大變更（價值超過30萬元）的要經過集團總裁簽字，簽證同時要明確對工程造價和工期的影響，否則不列入結算。5.11.3整個過程中的變更，均以聯系單的形式進行書面簽字確認，對于設計的修改須經設計單位簽字同意。施工代表在簽署工程聯系單時要加強工程量預估，（如無法自行預估的可咨詢審計人員），變更完成后及時對工程量的變更進行核實，并將核實的資料作為簽證的依據。5.11.4各分子公司的審計人員、外聘的審計人員或質量項目中心項目部的審計專員負責對施工過程中間變更的審計簽證工作。對于所有工程簽證，質量項目中心項目部有權對簽證進行檢查核實。5.11.5檢查發現弄虛作假或收受承包方賄賂的情況按廠規進行處罰，并調離本崗位。對于外聘審計機構，應按合同及相關法規規定進行處罰。5.12建設工程用設備、材料的管理5.12.1采購部門每月要向財務部門、質量項目中心項目部編報設備與材料采購計劃，合理組織采購運輸，嚴格控制庫存，避免積壓物資、浪費資金。5.12.2明確工程管理責任部門和責任人，必要時刻制有關印章,由工程項目組統一管理,屬于項目一切開支，歸口工程項目組統一管理，發生費用（領料、付款、安裝等）時以蓋章區分。5.12.3各公司財務部要設立專門賬戶進行專項物資核算，正確計算設備材料成本，定期編報報表，并會同有關部門建立和健全設備、材料收發保管制度，嚴格材料、設備出入庫手續，每月進行設備清查盤點，確保賬實相符。5.12.4及時組織與施工單位的甲供設備、材料的結算工作，在工程結束時應編制詳細的材料供應清單，以便工程決算中從施工單位價款中扣回。5.12.5工程項目竣工后，要組織施工用設備材料清理盤點，已領未用材料沖減工程成本。5.13建設工程合同價款支付管理5.13.1履約保證金：承包商要在簽訂合同前向公司交納履約保證金或提供銀行保函，保證金金額3%-5%，待工程完工結算違約金后返還。5.13.2預付備料款的支付和扣回。包工包料工程需要支付預付工程款的，預付款比例控制在以下范圍：建筑工程在5%-20%，安裝工程5%-10%。工程實施后，隨著工程所需主要材料儲備的逐步減少，應以抵充工程價款的方式陸續扣回，包括其它所有預付性質的款項，應在不遲于工程進度90％時全部扣清。如甲供材料款數量較多，應降低支付備料款比例，并應及時在工程價款結算時扣回。5.13.3工程價款的結算辦法：可以采用按月、分段計算，或按照進度或工程量計算付款。按進度或工程量付款的，要依據建設工程施工合同以及工程形象進度，確定建設工程價款數額并簽署意見。5.13.4進度款支付審批流程：根據合同的規定，確認實際工程進度，在月度付款預算時提出付款預算申請，按5.7款的流程申請進度款的預算，并按以下流程申請進度款的支付。月初付款計劃（工程部、采購部）→工程款支付申請表→工程進度審核表（工程部）→工程款支付證書（監理、質量項目中心項目部）→發票→付款聯系單→財務審核→總經理（100萬）或總裁簽字→出納審核付款。5.13.5土建、機電安裝等單位工程進度款支付比例至不高于合同價款總額的85%宜進入結算階段；余額及工程簽證單價款待結算審計完成后支付。5.13.6工程保修金（質保金）的管理。原則上按不低于工程項目合同總價值的5%預留尾款作為質量保修費用，待工程項目約定保修期結束后結算支付。5.14建設工程項目的會計核算5.14.1工程核算對象的確定：建設全過程中，有關部門應依據《項目任務書》中所列的項目編號及工程名稱為標準，來確定項目管理對象，并建立有關賬目核算工程領料、建筑安裝、價款結算、工程決算等有關事項，如果在建設過程中，單項工程因特殊原因調整用途的，應調減原預算項目，并將已發生投資轉入新的立項進行管理，同時應及時知達質量項目中心項目部作統一管理。5.14.2建筑工程按照以下類別核算工程成本：建筑工程（含各類土建與裝飾等工程）、安裝工程（房屋與建筑物輔助設施安裝）、設備工程（含設備安裝），安裝工程完工成本計入主體工程成本。5.14.3設備管理部門從工程項目開始，對每臺、件（套）設備，從開始訂貨到交付使用，建立起一個完整的核算卡片，包括設備名稱、規格、型號、數量、單價、價值、訂貨、到貨、驗收、領用和交付使用等內容詳細記載在核算卡上，工程完工交付結轉固定資產時，應與財務部門和使用部門進行核對交接。5.14.4為滿足日常在建工程核算、財務支出控制和日后編制竣工決算以及竣工結算資料歸檔后查考，財務部門要針對列入概算中的其它工程和費用項目，要建立有關明細登記簿，如辦公機具等，完工移交后列入本公司資產管理。5.14.5工程項目完工后10日內要辦理完工驗收報告,提交財務部門估價結轉固定資產、計提折舊和核算生產成本。具體核算辦法可由財務部另行制定。5.15竣工結算5.15.1工程結束后，由項目組牽頭，組織工程部、質量項目中心項目部及各專業組人員進行竣工驗收，竣工驗收合格后，再進行竣工結算。5.15.2竣工結算嚴格按《竣工結算制度》執行。5.15.3項目組要認真做好竣工結算的工程量核實工作。5.15.4對于金額在100萬元以上的項目（合同包干類的項目除外），可以委托專業的審價機構進行審計，質量項目中心項目部審計專員負責對外審進行復核，同時對不同的審價機構進行評估，以優選審價機構。對于100萬元以下的可以由項目審計專員進行審計，并經第二人進行復核。5.16決算審批與資產交付5.16.1項目完工后，工程和財務管理部門要組織工程項目檔案資料的歸集整理、待處理賬務的整理、財產物資的盤點核實及債權債務的清理，做到賬賬、賬證、賬實、賬表相符。各種結余材料、設備、工具、器具等要逐項盤點核實，填列清單，辦理物資入庫手續，相應沖減工程成本，債權債務要落實并及時清理，力爭做到工完料盡、帳清、場地凈的要求。5.16.2結合資產管理做好設備核對，先以財務為主整理設備清冊，再實施設備核對。竣工決算編制小組在設備清冊編妥后，設備管理部門應請施工、生產技術等部門協助，逐一清點設備，做到帳實相符。5.16.3未實施竣工決算審計的工程項目，原則上不得辦理竣工驗收手續。因生產經營急需確需組織竣工驗收的，應同時組織竣工決算審計。5.16.4驗收合格的工程項目，應當及時編制《建設項目交付使用資產明細表》（附件9），辦理資產移交手續，并加強對資產的管理。工程竣工決算后，并按照填制《工程竣工財務決算審批單》（附件8），按審批權限批準后入賬。5.16.5工程造價在200萬元以內的由分子公司總經理審批，200~2000萬元的由總裁審批，超過2000萬元的由董事長審批。5.16.6工程竣工決算，應詳細填制《建設項目交付使用資產明細表》，據此辦理財務轉賬、有關部門登記臺賬手續，并加強賬務核對與物資管理。5.17經濟效益分析與評估項目竣工交付使用后，由生產、財務、審計等部門相結合，應以項目的可行性研究報告和設計文件為依據，進行項目經濟效益的分析與評估，主要包括：投資預算完成情況項目達產情況或是否達到預期效果效益情況投資回收情況其它5.18日常維保工程項目的管理日常維保的零星工程項目，由使用的車間或部門提出申請（見附件6），報工程部。對于本公司內部機修（機電車間）或其它部門可以完成的工作，原則上不請公司外施工單位施工，對于工作量大、任務緊急，本公司的機修及土建力量無法滿足的情況下，經各分子公司總經理批準，方可外包。對于有施工隊在現場施工的，原則上請施工單位完成相關工作，價格按合同簽訂時的計價方式核定價格。對于沒有施工單位在現場施工的，可以臨時外聘專業人員進行施工。對于經常性維護的工程（如粉飾、油漆等），可以每年進行至少一次外包工程的公開招標。以優選施工單位。工程部會同申請部門對外包工程的每項施工的質量驗收和服務進行評價，作為明年招標的依據。每項工程完工后，申請部門會同工程部對工程量進行核實，作為結算的依據。二個部門共同簽字的工程量作為工程結算的依據。對于質量驗收達不到要求的項目，申請部門有權拒絕對工程量進行簽字確認。對于按時間結算的項目，申請部門應對施工單位的工作時間（小時計）進行考勤登記，按考勤的實際時間計算工作量。5.18.7零星工程金額不應超過五萬元，超過五萬元以上的要經立項審批。零星工程二萬元以下的可由工程部經理審批，二萬元以上的由各分子公司總經理審批。5.18.8工程部按《工程結算管理制度》進行零星工程結算并保管好結算基礎資料，零星工程清單每月上報質量項目中心項目部（見附件7）；質量項目中心項目部審計人員將對零星工程的情況不定期進行抽查；對于各分子公司工程部套用定額、信息價等有困難的，可酌情咨詢審計人員。發現弄虛作假等情況將根據情節輕重進行處分和處罰，并調離工作崗位。5.18.9工程部負責統計年度的零星工程費用，并進行分類匯總，報質量項目中心項目部。質量項目中心項目部會同各分子公司工程部對產生零星費用進行分析，采取糾正和預防措施，以減少零星工程的費用。附則本制度由質量項目中心項目部制定并負責解釋，并自頒布之日起原《建設工程投資管理制度》停止執行。附件附件1:制度相關定義附件2:審批權限一覽表附件3:《固定資產購建、技改立項審批單》(AHS-EQ-001-01)附件4:《基建合同評審單》(AHS-EQ-001-02)附件5:《重要合同會審單》(AHS-EQ-001-03)附件6:《零星工程申請單》(AHS-EQ-001-04)附件7：《零星工程清單》(AHS-EQ-001-05)附件8：《工程竣工財務決算審批單》(AHS-EQ-001-06)附件9：《建設項目交付使用資產明細表》(AHS-EQ-001-07)引用文件《建設工程招投標管理制度》AHS-EQ-008《合同管理制度》AHS-FW-001《工程結算管理制度》AHS-EQ-010《施工簽證管理制度》AHS-EQ-004《招標方案編審和工作流程》AHS-EQ-009編編制審核批準日期日期日期執行日期：年月日共21頁附件1制度相關定義工程項目成本的結構分解大中型工程項目通常是由若干單項工程構成的，而每個單項工程包括了多個單位工程，每個單位工程又是由若干個分部分項工程所構成。單項工程是指具有獨立的設計文件，竣工后可以獨立發揮生產能力或效益的工程。也有稱作為工程項目。單位工程是指具有單獨設計和獨立施工條件，但不能獨立發揮生產能力或效益的工程，它是單項工程的組成部分。如生產車間這個單項工程是由廠房建筑工程和機械設備安裝工程等單位工程所組成。建筑工程還可以細分為一般土建工程、水暖衛工程、電器照明工程和工業管道工程等單位工程。分部工程是單位工程的組成部分,是單位工程中分解出來的結構更小的工程.可分為基礎,主體,裝飾,樓地面,門窗,屋面,電梯,給排水,消防,通風照明,電氣等幾個部分.每部分都是由不同工種的工人利用不同的工具和材料來完成的。分項工程是指分部工程的組成部分，是施工圖預算中最基本的計算單位。它是按照不同的施工方法、不同材料的不同規格等，將分部工程進一步劃分的。例如，鋼筋混凝土分部工程，可分為搗制和預制兩種分項工程；預制樓板工程，可分為乎板、空心板、槽型板等分項工程。要進行工程項目成本控制，首先要把總成本分解到單項工程和單位工程中，再進一步分解到分部工程和分項工程中。工程項目成本的生命周期分解工程投資有估算、概算、預算、結算和決算等，這些“算”的依據和作用不同，其準確性也“漸進明細”，一個比一個更真實地反映項目的實際投資，一般估算與實際的誤差應在50%范圍內，概算與實際和誤差應在20%的范圍內，預算與實際的誤差應在10%范圍內。項目組應根據工程項目具體需要并結合項目進展，在不同項目階段對工程項目成本計劃進行更新。關于工程項目成本計劃，項目組應至少編制投資估算、施工圖預算兩版成本計劃并進行相關審批會簽作為工程項目整體竣工驗收時成本控制評價依據。估算也叫投資估算，發生在項目建議書和可行性研究階段；估算的依據是項目可行性研究，對工程項目可能發生的工程費用(含建安工程、室外工程、設備和安裝工程等)、工程建設其他費用、預備費用和建設期利息(如果有貸款)進行計算，用于計算項目投資規模和融資方案選擇，供項目投資決策部門參考；估算時要注意準確而全面地計算工程建設其他費用。當可行性研究報告被批準之后，其投資估算額就作為建設項目投資的最高限額，不得隨意突破；對于在項目漸進明細后確實需要提高限額的，需依據《項目管理制度》編寫《項目計劃變更報告》。常用的估算方法有:資金周轉率法、生產能力指數法、比例估算法、綜合指標投資估算法等。概算也叫設計概算，發生在概念設計或基礎設計階段；在投資估算的控制下，由設計單位根據初步設計或擴大初步設計圖紙及說明、概算定額或概算指標、綜合概算定額、取費標準、設備材料概算價格等資料，編制和確定建設項目從籌建至竣工交付生產或使用所需全部費用的經濟文件。設計概算可分為三級，單位工程概算、單項工程概算、建筑項目總概算。預算也叫施工圖預算，發生在施工圖設計階段；是指在施工圖設計完成以后，根據施工圖紙和工程量計算規則計算工程量，套用有關工程造價計算資料編制的單位工程或單項工程預算價格的文件。編制預算關鍵是計算工程量、準確套用預算定額、取費標準、材料價格依據。合同價格是指根據合同規定賣方在正確地完成履行合同義務后買方應支付給賣方的價格。工程項目合同包括設備采購合同與建設工程合同。建設工程合同也稱建設工程承包合同，是指由承包人進行工程建設，發包人支付價款的合同，通常包括建設工程勘察、設計、施工合同。結算也叫竣工結算，發生在工程竣工驗收階段；指已完工程經有關部門點交驗收后承發包雙方就最后工程價款進行結算。包括施工結算和項目竣工決算。工程竣工結算分為單位工程竣工結算、單項工程竣工結算、建設項目竣工總結算。工程竣工結算書，指一個單位工程或單項工程完工并經建設單位及有關部門驗收后，由施工單位提出、并經建設單位審核簽認的以表達該項工程的建筑安裝工程施工造價為主要內容，并作為結算工程價款依據的經濟文件。承發包雙方應根據項目施工過程中的變更洽商情況，調整施工圖預算，確定工程項目最終結算價格；結算的依據是施工承包合同和變更洽商記錄(注意各方簽字)，準確計算暫估價和實際發生額的偏差，對照有關定額標準，計算施工圖預算中的漏項和缺項部分的應得工程費用。決算也叫竣工決算，是指在工程竣工驗收交付使用階段，由建設單位編制的建設項目從籌建到竣工驗收、交付使用全過程中實際支付的全部建設費用。竣工決算是整個建設工程的最終價格，是作為建設單位財務部門匯總固定資產的主要依據。附件2審批權限一覽表審批事項審批事項事項要求最終審批人立項審批小于30萬元（含）《固定資產購建、技改立項審批單》分子公司總經理小于1000萬元（含）集團總裁小于1億元（含）《固定資產購建、技改立項審批單》《項目可行性研究報告》董事長小于凈資產%30（不含）董事會超過凈資產30%股東會招標單位工程200萬元，或固定承包零星工程低于200萬元實行招標或議標招標委員會合同審批200萬元以內合同會審分子公司總經理200~1000萬元合同會審集團總裁1000萬元(含)以上合同會審董事長工程變更2萬元以內變更聯系單分子公司總經理授權簽字人2~30萬元變更聯系單分子公司總經理重大變更重大變更（30萬元以上）變更聯系申請報告集團總裁工程付款100萬元以內根據預算、工程進度、合同等付款分子公司總經理超過100萬元根據預算、工程進度、合同等付款集團總裁決算審批（建設項目）工程造價在200萬元以內決算報告分子公司總經理工程造價在2000萬元以內決算報告集團總裁工程造價超過2000萬（含）決算報告董事長附件3固定資產購建、技改立項審批單AHS-EQ-001-01固定資產或項目固定資產或項目名稱型號規格面積或其他技術要求項目編號購建地點用途計劃購建或施工日期是否三類投資節能□安全□環保□估算金額項目構成金額（萬元）擬購置或實施廠家備注土地及勘探土建支出設備支出安裝支出無形資產其他項目支出合計立項依據年運行費用預期收益（可另附報告）（可另附報告）申請部門推薦項目經理日期分子公司總經理質量項目中心總裁董事長附件4 基建合同評審單公司名稱公司名稱合同名稱項目編號投資方式與預算投資方式預算金額（萬元）)是否經過招標經過□未經過□不適用□在□內畫∨合同主要內容合同主要內容工期（月）合同總額（萬元）招標方式預算招標□工程量招標□費率招標□采用定額標準合同價款調整方式承包方式總包□分包□包工包料□甲供材料□其他□預付款比例質保金比例支付比例和方式質保期項目組（工程或項目負責人）分子公司財務部分子公司總經理財務中心法務（律師）意見質量項目中心項質量項目中心項目部公司總裁公司董事長注：審批單需附以下資料（包括但不限于）：合同、預算書、其他資料 附件5重要合同會審單AHS-EQ-001-03公司名稱公司名稱項目名稱項目編號合同名稱合同總額（萬簽訂地點履行地點對方基本情況合同主要內容綜述項目部（工程或項目部（工程或項目負責人）分子公司財務分子公司總經理財務中心法務（律師）意見質量項目中心項目