現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式探討長(zhǎng)期以來，我國(guó)以煤為主、多元發(fā)展的能源戰(zhàn)略滿足了國(guó)內(nèi)90%以上的能源需求。進(jìn)入21世紀(jì)，國(guó)際原油價(jià)格持續(xù)走高，國(guó)內(nèi)能源形勢(shì)日趨緊張，加快了國(guó)內(nèi)現(xiàn)代新型煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展的步伐。在高油價(jià)背景下，煤化工項(xiàng)目建設(shè)不但能提高國(guó)家的能源安全供應(yīng)保障，而且能為企業(yè)帶來豐厚的財(cái)務(wù)回報(bào)，所以發(fā)展煤基替代能源產(chǎn)品成為我國(guó)眾多能源公司的重要選擇，煤化工一時(shí)成為國(guó)內(nèi)投資關(guān)注熱點(diǎn)。現(xiàn)代新型煤化工產(chǎn)業(yè)具有技術(shù)、人才、資金密集的特點(diǎn)，發(fā)展新型煤制油和煤化工產(chǎn)業(yè)受技術(shù)、裝備、人才、市場(chǎng)、資本、建設(shè)環(huán)境等各方面的制約，具有相當(dāng)大的投資風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前現(xiàn)代新型煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)是解決煤制油和煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵技術(shù)、工藝優(yōu)化、提高能源轉(zhuǎn)化利用效率、大型關(guān)鍵設(shè)備制造等問題，并在技術(shù)開發(fā)、工程設(shè)計(jì)、工廠建設(shè)、工廠運(yùn)行及管理等方面總結(jié)教訓(xùn)、積累經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)人才、鍛煉隊(duì)伍。在諸多因素中，現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目建設(shè)管理水平的高低、效果的好壞，將是確保現(xiàn)代煤化工產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定、健康和可持續(xù)發(fā)展的重要因素。一、大型新型煤化工建設(shè)項(xiàng)目管理模式現(xiàn)代新型煤化工和現(xiàn)代煉油、乙烯等石化工程建設(shè)項(xiàng)目一樣是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、關(guān)聯(lián)范疇廣、集成程度高、質(zhì)量要求高、工程投資大、建造周期長(zhǎng)，基于上述特點(diǎn)，工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平的高低將直接決定投資效益，決定建設(shè)項(xiàng)目的成敗。工程項(xiàng)目管理模式是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的核心問題，它是實(shí)施HSE(health,safety,environmentai)、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。目前，我國(guó)石油化工行業(yè)工程項(xiàng)目管理模式主要有國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的業(yè)主自營(yíng)管理模式、國(guó)外通用的“PMC+EPC管理模式、“IPMT+EPC監(jiān)理”管理模式等形式。1.工程建設(shè)項(xiàng)目傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式以前，我國(guó)石化工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營(yíng)管理這一傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)，一種是在項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項(xiàng)目的項(xiàng)目劃分建立項(xiàng)目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)在業(yè)主有自己的專業(yè)設(shè)計(jì)和施工隊(duì)伍的情況下，實(shí)現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。但該模式存在四個(gè)方面的不足：a.業(yè)主直接委托設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計(jì)、施工建設(shè)和工程監(jiān)理，業(yè)主組織機(jī)構(gòu)直接行使對(duì)項(xiàng)目的管理，業(yè)主既是投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體，承擔(dān)了項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)；b.工程建設(shè)各個(gè)階段、各個(gè)部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機(jī)構(gòu)需要較龐大的管理機(jī)構(gòu)和較多的管理人員；c.因項(xiàng)目管理工作量大，對(duì)項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)，特別是項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理出現(xiàn)混亂局面；d.工程項(xiàng)目建成后，項(xiàng)目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊(duì)伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊(duì)伍。2.發(fā)達(dá)國(guó)家石化工程建設(shè)項(xiàng)目通行管理模式目前，國(guó)外特別是西方國(guó)家的大型石化工程建設(shè)大多采用“PMC+EPC管理模式。PMC是指項(xiàng)目管理承包。PMC是由業(yè)主通過合同聘請(qǐng)管理承包商作為業(yè)主的代表，對(duì)工程進(jìn)行全面管理。對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗(yàn)收等進(jìn)行全面管理，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過程的EPC承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行服務(wù)等工作。PMC項(xiàng)目管理主要具有三方面特征：a.實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的工程建設(shè)項(xiàng)目管理，業(yè)主聘請(qǐng)著名工程公司承擔(dān)項(xiàng)目管理，承包方保證有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員參與項(xiàng)目管理；b.合同承包金額多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商與業(yè)主共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制；c.對(duì)履約信用具有高度的依賴性，該管理模式的優(yōu)點(diǎn)是提供專業(yè)化管理，與業(yè)主共擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)主分擔(dān)絕大部分的項(xiàng)目管理工作。從我國(guó)個(gè)別重大石化工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐來看，“PMC+EPC管理模式比較適合于發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)機(jī)制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境，在我國(guó)目前的客觀形勢(shì)下，該管理模式照搬到國(guó)內(nèi)則暴露不少問題。a.PMC采用“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進(jìn)度的傾向，合同執(zhí)行時(shí)間越長(zhǎng)，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；b.PMC承包的成本費(fèi)用高（特別是國(guó)外承包商人工成本高）；c.對(duì)各種合同履約信用依賴性太強(qiáng)，施工過程中缺少對(duì)EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機(jī)制。該模式實(shí)際執(zhí)行結(jié)果是項(xiàng)目管理成本高，對(duì)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。3.“IPMT+EPC工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式實(shí)施“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，主要是在項(xiàng)目管理層設(shè)立一體化項(xiàng)目管理組IPMToIPMT是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗(yàn)收進(jìn)行全面管理，選擇項(xiàng)目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對(duì)他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理一體化模式由IPMT項(xiàng)目主任組和IPMT項(xiàng)目管理部?jī)刹糠纸M成。“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的核心如下：1）項(xiàng)目管理的三層組織架構(gòu)。“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的三層項(xiàng)目管理組織架構(gòu)層間界面清楚，分工明確。第一層是決策層，由IPMT主任組成員組成，授權(quán)決策項(xiàng)目建設(shè)的重大及關(guān)鍵問題；第二層是管理層，由矩陣方式構(gòu)成的IPMT項(xiàng)目管理部成員組成，主要承擔(dān)與EPC單位、工程監(jiān)理單位間的協(xié)調(diào)，實(shí)施HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行的有效控制，并承擔(dān)除EPC管理、工程監(jiān)理管理以外的其他項(xiàng)目管理工作；第三層是執(zhí)行層，由EPC承包商、監(jiān)理承包商和項(xiàng)目前期咨詢商組成，執(zhí)行具體的工程管理與建設(shè)任務(wù)。（2）IPMT項(xiàng)目管理部的矩陣式架構(gòu)。IPMT項(xiàng)目管理部由業(yè)主和國(guó)內(nèi)石化化工建設(shè)行業(yè)從事項(xiàng)目管理工作的專業(yè)人員組成。縱向以項(xiàng)目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個(gè)組織架構(gòu)一是汲取了PMC管理模式專業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)；二是避免了聘請(qǐng)PMC承包商支付高額項(xiàng)目管理成本的弊病；三是鑒于當(dāng)前國(guó)內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識(shí)較弱的現(xiàn)狀，該模式實(shí)施合同約束加業(yè)主監(jiān)督管理的管控機(jī)制，防止以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請(qǐng)EPC工程承包商，避免業(yè)主自營(yíng)管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項(xiàng)目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮目前國(guó)內(nèi)外EPC承包商、國(guó)內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機(jī)制不健全的現(xiàn)狀，該模式汲取業(yè)主自營(yíng)管理模式的監(jiān)理機(jī)制，引入被國(guó)內(nèi)工程建設(shè)業(yè)普遍接受的監(jiān)理承包商；六是IPMT項(xiàng)目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。此模式盡管有較多的優(yōu)點(diǎn)，但也有致命的缺點(diǎn)：a.不能形成一套有特點(diǎn)、高水平的項(xiàng)目管理體系，項(xiàng)目管理水平不統(tǒng)一，取決于管理者水平的高低；b.不便于經(jīng)驗(yàn)積累，不能形成學(xué)習(xí)型企業(yè)；C.不能形成一支穩(wěn)定的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，管理團(tuán)隊(duì)磨合時(shí)間長(zhǎng)。4.以業(yè)主為主體的“IPMT+EPC■監(jiān)理”管理模式此模式結(jié)合我國(guó)煤化工工程建設(shè)實(shí)際在項(xiàng)目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國(guó)外先進(jìn)工程管理理論與我國(guó)工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合的成果。當(dāng)前，煤化工項(xiàng)目建設(shè)業(yè)主基本上不擁有自己的項(xiàng)目管理資源，沒有大型化工項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，甚至沒有起碼的技術(shù)和項(xiàng)目管理人員。這些不足，決定了以業(yè)主為主體的“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”模式將是現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目管理最有效的管理模式。煤制烯烴示范項(xiàng)目作為煤化工“十一五”期間現(xiàn)代煤化工示范項(xiàng)目較好地應(yīng)用和完善了這一管理模式，取得了巨大成功。業(yè)主為主體的“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式是針對(duì)原來“IPMT+EPC工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式所存在的種種弊端，改進(jìn)、優(yōu)化、調(diào)整后的項(xiàng)目管理模式。以業(yè)主為主體的“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式就是以業(yè)主為主組成項(xiàng)目主任組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的決策和指揮。項(xiàng)目管理部的職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理等主要管理人員都是由業(yè)主的管理人員組成，PMC以組織聘用，但以分散的方式在項(xiàng)目部工作，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的專業(yè)管理。業(yè)主建立自己的項(xiàng)目管理體系和技術(shù)管理體系。生產(chǎn)人員如工藝、設(shè)備、電氣、儀表等專業(yè)人員參與項(xiàng)目的管理。在一定程度上講，項(xiàng)目部也是由專業(yè)項(xiàng)目管理人員和生產(chǎn)人員組成的聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)。二、煤制烯烴示范項(xiàng)目的成功實(shí)踐煤制烯烴示范項(xiàng)目是以煤炭為原料，年產(chǎn)30萬噸聚丙烯、30萬噸聚乙烯的化工聯(lián)合裝置，同時(shí)副產(chǎn)硫磺、丁烯、丙烷和乙烷及C5+等副產(chǎn)品。主要包括制氣量530000Nm3（CO+H2）/h煤氣化裝置（7臺(tái)日處理2000噸煤氣化爐）、處理氣量760000Nm3/h低溫甲醇洗裝置、年產(chǎn)3萬噸硫磺硫回收裝置、年產(chǎn)180萬噸合成甲醇裝置、年產(chǎn)60萬噸烯烴MTO裝置、年產(chǎn)30萬噸聚丙烯裝置、年產(chǎn)30萬噸聚乙烯裝置等工藝生產(chǎn)裝置以及配備3>480t/h鍋爐、2X50MW發(fā)電機(jī)組的自備熱電站、105000m3/h循環(huán)水裝置等配套工程。煤制烯烴示范項(xiàng)目管理模式為改進(jìn)以后的“IPMT+EPC+監(jiān)理”模式，即以業(yè)主為主的“IPMT+EPC+監(jiān)理”模式。項(xiàng)目已于2010年5月28日全面建成，7月3日產(chǎn)出合格甲醇，8月18日已打通全廠流程，產(chǎn)出合格聚丙烯和聚乙烯。目前，項(xiàng)目正在穩(wěn)定運(yùn)行，各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)設(shè)計(jì)要求。項(xiàng)目在安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制、投料試車等方面都取得了優(yōu)異的成績(jī)，創(chuàng)造了化工、石化建設(shè)行業(yè)多項(xiàng)新紀(jì)錄：（1）投資省：基礎(chǔ)設(shè)計(jì)概算為153.96億元（不含空分15億元），比同類同規(guī)模項(xiàng)目投資少20多億元。通過主要裝置的工藝優(yōu)化、公用工程投資優(yōu)化、減少設(shè)備引進(jìn)、實(shí)行投資控制責(zé)任制等措施，較好地控制了投資。經(jīng)初步測(cè)算，不僅較好地將工程投資控制在集團(tuán)批復(fù)的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)概算內(nèi)，還有相當(dāng)?shù)慕Y(jié)余。（2）質(zhì)量?jī)?yōu)：項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量合格率100%；無損探傷一次合格率達(dá)98%以上，比同類同規(guī)模項(xiàng)目約高2%。在投料試車中，設(shè)備、管道、閥門、電氣、儀表等設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)良好，確保了項(xiàng)目一次打通全部流程，也有力地證明了項(xiàng)目?jī)?yōu)異的建設(shè)質(zhì)量。3）安全佳:項(xiàng)目自開工以來創(chuàng)造了安全生產(chǎn)1238d無重傷和死亡事故的佳績(jī)；實(shí)現(xiàn)4570萬安全工時(shí)，為同類同規(guī)模項(xiàng)目安全工時(shí)的3倍。（4）進(jìn)度快:從2006年12月獲得核準(zhǔn)之次月算起，到今年5月全面建成，項(xiàng)目建設(shè)歷時(shí)41個(gè)月。從2007年9月生產(chǎn)裝置施工開工算起，32個(gè)月完成了施工，實(shí)際有效工期只有23個(gè)月，比同類同規(guī)模項(xiàng)目建設(shè)快6個(gè)月以上。（5） 試車快:聯(lián)合化工裝置出MTO級(jí)甲醇?xì)v時(shí)35天，聯(lián)合石化裝置出聚烯烴產(chǎn)品歷時(shí)12天，打通煤制烯烴全流程歷時(shí)82天，比同類同規(guī)模項(xiàng)目打通全流程快3個(gè)月以上。（6） 模式新:煤制烯烴示范項(xiàng)目采用以業(yè)主為主的“聯(lián)合項(xiàng)目部+監(jiān)理+EPC總承包商”的管理模式。聯(lián)合項(xiàng)目部由工程公司、生產(chǎn)公司和有關(guān)服務(wù)商組成，實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)和生產(chǎn)的專業(yè)化、一體化管理，業(yè)主與總承包商、施工分包商和監(jiān)理的多層次矩陣管理，全面控制項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同和風(fēng)險(xiǎn)，形成了業(yè)主核心項(xiàng)目管理的新模式。項(xiàng)目承建模式是實(shí)行以設(shè)計(jì)為主體的EPC總承包模式，充分利用EPC總承包商的設(shè)計(jì)、采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，而業(yè)主不但不能弱化管理，更不能以包代管，而是更要加強(qiáng)管理，管業(yè)主該管的事情，集中力量加強(qiáng)對(duì)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制和文明施工的監(jiān)管。（7）多贏促和諧：業(yè)主與政府機(jī)構(gòu)、總承包商、施工分包商、供貨廠商等以“一家人、一條心、一股勁、一個(gè)目標(biāo)”的精神，團(tuán)結(jié)一致，精誠(chéng)合作，建立了良好的多贏、互利、和諧的項(xiàng)目合作伙伴關(guān)系。促進(jìn)了政府審批，密切了企政關(guān)系，促進(jìn)了項(xiàng)目進(jìn)展。具體對(duì)比見表1。三、現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式探討通過煤制烯烴示范項(xiàng)目的探索與實(shí)踐，結(jié)合目前煤化工業(yè)主的實(shí)際情況和發(fā)展的需要，參考中國(guó)石油化工集團(tuán)公司的經(jīng)驗(yàn)，煤化工化工項(xiàng)目建設(shè)的模式主要應(yīng)該實(shí)行以業(yè)主為主的“IPMT+EPC監(jiān)理”的管理模式。大部分煤化工建設(shè)業(yè)主沒有自己的設(shè)計(jì)、施工隊(duì)伍，所有的建設(shè)隊(duì)伍只能通過市場(chǎng)來引進(jìn)，不能像中石油、中石化集團(tuán)那樣具有行政管理手段，而市場(chǎng)上的隊(duì)伍管理參差不齊，魚目混珠，特別是國(guó)內(nèi)企業(yè)合同觀念淡薄，信任度差。因此，要加強(qiáng)業(yè)主的監(jiān)管，要走以業(yè)主為主體、專業(yè)管理隊(duì)伍為支撐的管理模式。（1）由于人才引進(jìn)的局限性和項(xiàng)目的不確定性，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中必須使用社會(huì)資源，利用專業(yè)公司的管理優(yōu)勢(shì)。（2）IPMT就是以業(yè)主自己的煤化工建設(shè)隊(duì)伍的管理和專業(yè)人員為主，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的分公司派出生產(chǎn)代表和部分專業(yè)人員，如工藝、設(shè)備、儀電等。必要時(shí)，聘請(qǐng)專業(yè)公司參與IPMT，以彌補(bǔ)我們管理和專業(yè)力量的不足。（3）為減少管理成本，緩解業(yè)主管理人員不足的矛盾，我們的分包模式應(yīng)該以EPC總承包為主，適當(dāng)輔助以其他形式的合同。四、思考和建議為了現(xiàn)代新型煤化工的健康有序發(fā)展，煤化工項(xiàng)目的建設(shè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面。堅(jiān)持規(guī)范化管理，建立項(xiàng)目管理體系和工程技術(shù)統(tǒng)一規(guī)定規(guī)范的管理和操作是項(xiàng)目進(jìn)展順利的根本因素。為了保證項(xiàng)目管理各個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)范化操作，必須建立一套完備的項(xiàng)目管理體系文件和適合中煤集團(tuán)煤化工項(xiàng)目特點(diǎn)的工程技術(shù)管理規(guī)定，使得每一個(gè)管理過程都有章可循，每一個(gè)技術(shù)問題都有標(biāo)準(zhǔn)可查。切實(shí)貫徹項(xiàng)目建設(shè)“生產(chǎn)建設(shè)一體化”管理思路通過調(diào)整項(xiàng)目人員及分工，進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化人力資源和組織機(jī)構(gòu)，簡(jiǎn)化辦事流程，分工負(fù)責(zé)提高辦事效率，生產(chǎn)人員投入到工藝技術(shù)把關(guān)、系統(tǒng)預(yù)試車前檢查、試車工作當(dāng)中，加強(qiáng)質(zhì)量控制，有效壓縮了安裝、預(yù)試車、試車之間的銜接時(shí)間，為試車的安穩(wěn)性奠定了基礎(chǔ)。堅(jiān)持業(yè)主為主體的全面管理，堅(jiān)決反對(duì)以包代管、一包了之現(xiàn)代新型煤化工項(xiàng)目建設(shè)的復(fù)雜性決定了在煤化工建設(shè)項(xiàng)目管理必須以業(yè)主為主的“大業(yè)主”管理模式，特別是在目前建設(shè)隊(duì)伍市場(chǎng)化過程中，施工隊(duì)伍管理弱化、層層分包、技術(shù)力量流失的情況十分嚴(yán)重，對(duì)項(xiàng)目的安全管理、質(zhì)量控制提出了更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，必須堅(jiān)持業(yè)主管理為主的項(xiàng)目管理模式，在安全管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理等方面舍得投入，形成了以業(yè)主管理為主，監(jiān)理、總承包商、施工單位多層次的安全和質(zhì)量管理體系，才能取得良好的效果。以“以人為本、生命至上”的理念嚴(yán)抓HSE管理在HSE管理方面，業(yè)主對(duì)承包商的HSE投入進(jìn)行嚴(yán)格的管理，實(shí)行HSE費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷制，沒有使用的HSE費(fèi)用歸業(yè)主所有，這樣就從機(jī)制上確保了承包商在HSE方面的資金投入。另外，業(yè)主對(duì)承包商的HSE管理人員都有明確的比例要求和資質(zhì)要求，保證了