航空講堂：企業(yè)人文關(guān)懷與M理論航空講堂：企業(yè)人文關(guān)懷與M理論所謂人文關(guān)懷，就是組織在實現(xiàn)自身目標(biāo)的過程中，通過對員工多方面、多層次的物質(zhì)和精神需求的關(guān)注，在提升員工工作積極性、創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上提升各級員工工作績效的管理思路；而人性化管理，就是通過對員工本身特性以及員工和組織之間相互關(guān)系的深刻剖析，在及時、有效滿足員工多元物質(zhì)、精神需求的前提下，實現(xiàn)組織與員工之間的恒久良性互動，確保組織長期、持續(xù)、健康發(fā)展的管理模式。

談到人性化管理，當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)管理界最為引人注目的學(xué)說就是廈門經(jīng)理學(xué)院曾飛先生創(chuàng)建并倡導(dǎo)的M理論。該理論認為：人性化管理就是要重視企業(yè)最重要的資源——人，以人為本位開展企業(yè)管理。

M理論關(guān)于人性的假設(shè)表述如下：

A.本性假設(shè)：人具有先天遺傳而來的本性，如惰性、趨利避害動機等；人的本性難移，但企業(yè)管理者可以順其自然并加以引導(dǎo)利用；

B.習(xí)慣假設(shè)：人能夠適應(yīng)環(huán)境，在特定的機制下會形成特定的習(xí)慣，習(xí)慣左右著人的行為；環(huán)境機制發(fā)生改變，人的習(xí)慣和行為也隨之發(fā)生改變；

C.習(xí)俗和文化假設(shè)：人不僅依靠本性求生存，也依靠社會群體特定的習(xí)俗和文化求發(fā)展；習(xí)俗和文化也在相當(dāng)程度上左右著人的行為；

D.創(chuàng)新假設(shè)：人和社會群體都是自組織系統(tǒng)，都能夠自我創(chuàng)新演化，能夠適時改變自己的習(xí)慣和習(xí)俗、文化以不斷適應(yīng)外界環(huán)境的變化。

人性化管理也就是根據(jù)對人性的四個假設(shè)開展的針對性管理。

A.尊重人的本性，順其自然加以引導(dǎo)；

B.進行行為塑造，利用習(xí)慣進行管理；

C.營造企業(yè)文化，利用文化規(guī)范個體行為；

D.注重人的創(chuàng)造力，利用創(chuàng)新推動企業(yè)發(fā)展。

M理論在管理實踐過程中強調(diào)因勢利導(dǎo)和文化引導(dǎo)并用，順應(yīng)人的本性和行為塑造并用，激勵與造勢并重，結(jié)構(gòu)性制約與場力推動并重。M理論認為：“真理不在兩端，而是在二端之間”。處理事務(wù)力求合理適度為佳，不走極端，通過適當(dāng)?shù)闹薪槲飳崿F(xiàn)管理的和諧、統(tǒng)一。在企業(yè)利益和員工利益之間，通過“工作職位”這一中介物，使企業(yè)員工化，員工企業(yè)化，把共性和個性一致起來，達到兩者的和諧一致，將企業(yè)轉(zhuǎn)化成為員工與外部投資者共同生存、發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

M理論認為：企業(yè)的凝聚力和推動力來源于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向的交互作用。這種相互作用包括：人倫力、交感力、趨勢力和強制力。這四種相互作用分別以關(guān)愛、首肯、位勢及賞罰為中介物。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的關(guān)愛產(chǎn)生了人倫力；領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的贊揚和肯定產(chǎn)生了交感力；領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬的具體位勢產(chǎn)生了趨勢力；領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的賞罰產(chǎn)生了強制力。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的相互作用能夠?qū)M織的發(fā)展產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響和推動，促進組織系統(tǒng)的整體協(xié)同，確保整個組織持續(xù)、健康地發(fā)展！

一個M理論的最佳樣本

過去，人們往往將人性化管理視為管理軟弱無力、低能低效的代名詞，認為推行人性化管理的企業(yè)在很大程度上缺乏執(zhí)行力，也不可能創(chuàng)造出什么優(yōu)良的業(yè)績——這是一種非常錯誤的觀點。事實上，人性化管理有聲有色的企業(yè)往往是各行業(yè)管理執(zhí)行力和經(jīng)營績效最為出色的標(biāo)桿企業(yè)！

2005年度，全球著名的航空雜志《航空公司商務(wù)》評選出該年度全球最佳航空公司五大獎項，美國西南航空公司一舉贏得了最佳成就獎(Airlineusinessward)和最佳市場營銷獎(Marketing)兩項桂冠，令各界人士驚嘆不已！2005年度是美國航空運輸業(yè)形勢非常糟糕的一年：全行業(yè)虧損100多億美元，運力空公司苦苦掙扎，而美國西南航空公司則“風(fēng)景這邊獨好”，又一次創(chuàng)造了“與競爭激烈的商業(yè)航空行業(yè)不相稱的”業(yè)績：全年經(jīng)營收入75.8億美元，實現(xiàn)凈利潤5.48億美元，比快速成長的2004年度又遞增了75.1%，創(chuàng)造了世界航空史上無可企及的33年連續(xù)贏利記錄！

美國西南航空公司在美國所有的主要航空公司中運營成本最低，每英里運營成本只有不到8美分——這一優(yōu)勢使它能夠利用低成本的策略不斷贏得競爭優(yōu)勢。西南航空公司基業(yè)長青

員工的流失分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)一個員工產(chǎn)生心里不滿而辭去工作，這種事實上的失去，即是顯性流失；當(dāng)員工產(chǎn)生心里不滿，但是他并沒有選擇離開，而是采取消極怠工的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，失去了一個員工在該崗位上本應(yīng)產(chǎn)生的作用，這即是隱性流失。這種隱性流失的不利影響常常是組織看不到的，因而它的破壞性比顯性流失更大。

二、員工流失的現(xiàn)狀

員工的正常流動，對一個組織來說，可以優(yōu)化組織內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，而對于一個社會來說，員工的流動可以實現(xiàn)人力資源的合理配置和充分利用，這是人力資源流動的合理性和必要性，然而，目前有許多企業(yè)，無論是國營的還是民營的，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現(xiàn)象，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

我目前供職的廠是一家國有棉紡織大型企業(yè)，在重慶市國有企業(yè)中具有較典型的代表性。通過了解這個典型，我們便可以看到目前組織人員流動的大概的情況。到2003年末，

廠有在冊職工3700人，其中管理人員有208人，中層干部53人，高層干部8人。2002年，該企業(yè)就有8名管理人員和3名中層干部跳槽，新進人員2名。2003年，又有3名管理人員、1名中干和1名廠級干部跳槽，新進人員7名。跳槽的員工大都沒給任何人打招呼，很隨意的離去，給企業(yè)的管理帶來難度，試想，企業(yè)在沒有準(zhǔn)備的情況下，如何在倉促之中找到一個合適的人員來代替他們呢？所以就有高層人士一臉無奈地笑稱：我們企業(yè)現(xiàn)在已成了一所免費的培訓(xùn)學(xué)校啊，我們不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……

目前員工的流失有以下特點：

（一）人員流動大，流失率高。

（二）知識型人才的流動較為頻繁，也正是知識型人才的流失給企業(yè)帶來較大的損失。

（三）員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情況下自由地離去。

三、員工流失的原因分析

導(dǎo)致員工高流失率有許多原因，例如企業(yè)的凝聚力不強、職工的滿意度不高、職工對企業(yè)不信任、認同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環(huán)境不好等都可能導(dǎo)致員工的離職。在企業(yè)實踐中，我們可以把一般的影響因素歸納為以下幾點：

（一）員工個人的因素

某些員工比較重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)的機會，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)去獲得新的知識與經(jīng)驗，實現(xiàn)個人能力的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養(yǎng)其它方面的特長，在流動中實現(xiàn)其個人價值。

（二）企業(yè)的因素

有許多企業(yè)，因為經(jīng)營理念、企業(yè)文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)利益與員工利益、企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，不平衡，產(chǎn)生了許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時得到解決，就可能使員工產(chǎn)生離職的想法。這些與企業(yè)相關(guān)的因素主要有：

1、薪酬不能反映員工的貢獻或不公平的薪酬。薪酬是員工付出勞動獲得的報酬，它在一定程度上可以反映出員工的價值量，因此，員工對薪酬普遍重視。當(dāng)員工感覺到企業(yè)所支付的薪酬相對水平較低，或者在內(nèi)部產(chǎn)生了不公平，員工就會對企業(yè)心生不滿。

2、看不清企業(yè)的長遠目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。在無目標(biāo)的情況下，員工只是被動地參與工作，時間一長，員工的工作積極性會大打折扣，失去工作的興趣。正如有的員工經(jīng)常報怨：“從進公司的第一天起，我們就只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續(xù)下去了”。

3、員工的工作環(huán)境不太理想。工作場地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關(guān)系惡化，員工的人格尊嚴得不到應(yīng)有的關(guān)心和尊重……。在這樣的環(huán)境之下，員工的心境會感到壓抑，在得不到疏導(dǎo)的情況下，就會牢騷滿腹，對布置的工作就會充滿抵觸情緒。

4、員工對“令人討厭的上司”產(chǎn)生強烈的不滿，也是其辭職的一個重要原因。許多人的離職并不是因為薪金的欠缺，他們是因為有一個事無巨細都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺得“干這樣的工作沒有成就感”。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費，感覺到自己沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時委屈求全，但他們最終會決定跳槽。

5、缺乏教育培訓(xùn)和讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。許多企業(yè)的教育培訓(xùn)制度不健全，而且缺乏靈活的升遷任用機制，員工總固定地呆在原來的崗位上，完成一個又一個企業(yè)的目標(biāo)，而自身的目標(biāo)卻總是達不到，于是對自己的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了工作的激情?？菰锓ξ杜c他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。

四、增強組織內(nèi)聚力，減小員工流失的對策

通過對員工流失原因的分析，我們可以得知，員工的離職很大程度上與員工對企業(yè)的滿意度不高，企業(yè)自身的凝聚力不強引起的。針對這些原因，我們可以有的放矢地提出一些管理策略。當(dāng)然適當(dāng)?shù)男匠晔腔A(chǔ)和保證，但是培養(yǎng)并加強內(nèi)部員工公眾對組織的歸屬感，獲得員工公眾的認同和信賴也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。用加強員工內(nèi)部公關(guān)的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦員工心里戴上了這把“金手銬”，就會讓他們難生雜念，實實在在為企業(yè)服務(wù)。

加強員工內(nèi)部公關(guān)，就是強調(diào)積極的激勵，即充分運用現(xiàn)代的激勵政策，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，建立員工與企業(yè)之間的新型忠誠的關(guān)系。下面就針對如何加強員工公關(guān)談幾點看法：

（一）樹立企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系的理念。傳統(tǒng)的企業(yè)與員工的關(guān)系是雇用和被雇用的關(guān)系，在這種關(guān)系下，雖然企業(yè)一直強調(diào)員工應(yīng)具有主人翁的精神，但事實上，這個主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認為他們是處于從屬的地位，因此很難對員工產(chǎn)生有效的激勵。如果樹立企業(yè)與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在企業(yè)中的主人翁地位，從而讓員工感受到企業(yè)的認可與尊重，就能夠?qū)T工產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)。

（二）充分授權(quán)，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由下屬全權(quán)處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予員工過多的建議和想法，員工僅獲得形式上的授權(quán)，而事實上卻是創(chuàng)意處處受限，無法發(fā)揮。其實，通過完全授權(quán)的方式，不僅可以訓(xùn)練員工處理問題的應(yīng)變能力，而且可以將員工創(chuàng)意潛能激發(fā)出來，同時也是對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法會使員工感受到企業(yè)的尊重與重視，有助于建立企業(yè)內(nèi)的信賴關(guān)系。以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺灣奇美公司董事長許文龍，在管理企業(yè)時，遵循的風(fēng)格和觀念是道家的“無為而治”，也就是“不管理學(xué)”。但這并不意味著他真的就什么也不管，他是授權(quán)給他的下屬，讓他的下屬去管理，他充分授權(quán)的結(jié)果是讓他的部下個個忠實于他，每個人都竭忠盡智地把公司管理得“讓美國和日本在內(nèi)的同行們都畏之如虎，無不退避三舍”。同樣，日本豐田汽車公司社長張富士夫說過：抑制人的思考能力，要求部下不求甚解，一切按上司指令執(zhí)行的做法是一種無視人性的做法。

（三）完善企業(yè)合理化建議。合理化建議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與企業(yè)管理。并且可以通過上情下達，讓企業(yè)的管理者與員工保持經(jīng)常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化建議制度，當(dāng)年就發(fā)動職工提出建議1831條，到1976年達到463000條，平均每個職工提出建議10條以上。公司對建議者發(fā)給高額獎金，而且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的積極性和榮譽感，滿足了員工的成就感，促進了員工的使命感，增強了企業(yè)的整體凝聚力。

（四）營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們可以充分利用黑板報、企業(yè)內(nèi)部報刊雜志、內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒，運用座談、會議、電話交談、網(wǎng)上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。在溝通過程中應(yīng)注意以下幾點：

1、選好員工代表，并加強與員工代表之間的溝通。員工代表有時起著意見領(lǐng)袖的作用，與他們的交流常常會起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門抽取10名左右的員工，與老總一起喝下午茶，或者早餐會的方式進行交流，此舉大大地提高了員工的滿意度和敬業(yè)度。

2、作好把關(guān)人的角色。該疏導(dǎo)的信息，有利于企業(yè)的信息，在不違背保密原則的前提下，就應(yīng)該進行大膽的疏導(dǎo)，該抑制的信息，不利于企業(yè)的信息，應(yīng)該堅決抑制。

3、設(shè)立員工專欄，允許意見反饋。員工專欄的設(shè)立可以為員工的橫向與縱向交流搭建一個平臺，員工可以利用它充分發(fā)表自己的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個角落設(shè)立了60多個意見箱，而且在他們自己的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上也同時設(shè)立了員工意見箱，員工可以用匿名的方式反饋意見。這些意見箱讓領(lǐng)導(dǎo)了解到了員工的想法，并且對干部的行為起到了很好的監(jiān)督作用。

4、尊重職工，關(guān)心職工。多了解職工的需求并盡力滿足他們，為溝通創(chuàng)造一個良好的和諧的氛圍。

5、在與員工的交流溝通中及時充分地肯定員工的成績，對他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理員工關(guān)系方面總結(jié)出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。他們通過使用這三大法寶，一方面對努力工作的員工表達了自己的好感，另一方面加強了與員工的交流。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一個手勢、一個眼神、一個動作都可以表達出對員工成績的肯定，表達出對員工的友愛之情，而這些手勢、眼神和動作能在有意無意之中刺激員工，不知不覺地讓員工的自尊心得到滿足。對員工成績的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與員工的心上，無形中為他們的溝通交流大開方便之門。

6、及時讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。員工的心里不滿如果沒有得到及時的發(fā)泄，就會形成一種潛在的危機，對企業(yè)產(chǎn)生危害，對溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負責(zé)人塑成橡皮人，置于一