績效管理與績效考核3/10/20231現代管理專題講座之027

——績效管理與績效考核

引言：問題的提出——專題之一：人力資源管理與績效管理專題之二：績效考核的基本問題專題之三：績效考核的標準與方法專題之四：非系統的績效考核專題之五：相關報酬與激勵問題簡述3/10/20232

一個組織的建立與運行是有某種既定目標的。實現組織目標需要多種資源的集合，其中最重要、最能動的資源是人力資源，即組織的活動要靠人去進行，目標要靠人去完成。所以，當今組織管理中的核心問題是對人的管理。對人的管理工作圍繞招聘人、使用人、培育人、留住人等內容展開，其中心環節是用人，用人就有績效問題。因之，績效管理涉及對員工工作目標的確定、工作績效的考核、工作報酬的給付等方面的內容。在深層還會涉及一個組織對職工的激勵問題。有人說：

企業管理=戰略管理=人力資源管理=績效管理雖然未必確切，但也反映了績效管理在現代組織管理中的重要性。引言：問題的提出——3/10/20233一、人力資源是組織的核心在今天，處于現實中運作與發展的組織，必須應對來自內外的各種復雜問題：諸如全球化、新技術、管理變革、市場競爭、成本控制等的沖擊，組織從何入手？所有問題的答案都在于人力資源管理。

人力資源永遠是組織的核心，而對人力資源的管理自然也成為組織管理的重中之重。

下圖：影響企業核心競爭力的因素21世紀企業核心競爭力全球化對市場作出反應迎接新技術管理變化開發人力資源成本抑制3/10/20235二、人力資源管理是獲取競爭優勢的工具一個企業要獲得競爭優勢，就必須創造出比其對手更好的產品或提供更加優質的服務，或者這些產品或服務能以更低的成本被提供。

研究與實際都不斷表明，人力資源管理水平對競爭優勢的獲得有強烈的影響。其關系如下圖所示：人力資源規劃工作分析人員甄選績效管理薪酬管理培訓與開發安全與健康競爭優勢公司層面產品或服務價值公司形象勝任能力工作動機工作態度成本領先差異化產品或服務生產力員工層面人力資源管理3/10/20236三、績效管理是人力資源管理的核心之一

組織的健康發展依靠正確的戰略，而戰略的是依賴人力資源管理來實施的。

戰略的落地，組織需要招聘到合適的人，把他們安排到合適的崗位上去，并按照他們的工作表現來分配報酬而激勵他們更有效地工作。在這一整體的人力資源管理過程中，績效管理就承擔著具體的落地任務。績效管理將組織的戰略目標分解到各個業務單元，并分解到每個崗位，而崗位職責最終是由員工來實現的。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高企業整體的績效，使得企業的生產力和價值也隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。由此可見：績效管理處于人力資源管理系統的核心位置。3/10/20237四、績效考核是績效管理的關鍵環節績效考核是績效管理的重要一部分。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功展開；而成功的績效管理也需要有有效的績效考核來支撐。

績效管理是人力資源管理體系中的核心內容，而績效考核又是績效管理中的關鍵環節。

績效管理與績效考核的比較

區別點過程的完整性側重點出現的階段績效管理一個完整的管理過程績效考核側重于信息溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾側重于判斷和評估，強調事后的評價管理過程中的局部環節和手段伴隨著管理活動的全過程只出現在特定的時期

績效考核是指一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。3/10/20239五、績效管理的基本流程績效管理的過程通常被看作是一個循環，循環分為四個步驟：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談。實施任務執行任務指標考評績效考核績效審定反饋面談反饋評價達成共識績效改進計劃任務確認權重確認組織目標崗位職責結果應用：通過溝通改進、薪酬與獎金、職務調整、是否繼續聘用、培訓與再教育等績效管理流程圖3/10/2023101、績效計劃績效計劃是績效管理的起點。一般以一年為期，在年中可以修訂。程序一般是：1、根據組織的戰略內容，先將其分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上。2、對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格分析。

3、管理人員與員工根據本崗位的工作目標和工作職責一起討論，明確在績效計劃周期內員工應該做什么工作、做到什么地步、為什么要做這項工作、何時應做完，以及員工權力的大小和決策權限等。績效管理不同于傳統的布置任務，管理人員與員工的共同投入與參與是績效管理的基礎。3/10/2023113、績效考核績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。績效考核是一個按照（績效合同）事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效的過程。績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。績效考核包括工作結果考核和工作行為評估兩個方面。工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價。一般由員工的直接上級按照績效合同中的標準，對員工的工作目標完成情況進行等級評定。工作行為考核是針對員工在考核期內表現出來的具體行為態度來進行評估。3/10/2023134、績效反饋與面談

績效考核完成之后，管理人員還需要與員工進行一次或多次交談。通過交談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；使主管清楚員工在完成績效目標中遇到的困難以及如何指導。5、績效改進和導入

隨著員工能力的不斷提高，績效也需不斷改進和發展。績效導入就是根據績效考核的結果分析來對員工進行量身定制的培訓。培訓可以及時彌補員工能力的短處，對組織、對員工都是有利的。3/10/202314六、績效考核結果的用途用于招聘和選拔員工用于職位的調整作為員工選拔與培訓的標準用于薪酬的分配和調整用于制定績效改進計劃用于正確處理員工內部關系用于人力資源戰略規劃3/10/202315一、績效與績效考核1、績效

從管理學角度看：績效是組織期望的結果。

從經濟學角度看：績效是員工對組織的承諾。

從社會學角度看：績效意味著每一個社會成員按照社社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。2、績效考核

績效考核又稱人事評估、績效評估、業績評價等，是指對員工完成崗位（或某項）工作的結果進行考量與評價。

這種結果包含完成工作的數量、質量、成本費用、經濟效益和社會效益、對組織發展的影響和貢獻等。

3/10/202317二、績效考核的內容績效考核的內容有以下四個方面：1、工作能力：是指個體工作業績的基礎和潛在條件，包括體能、知識、智能、技能等。沒有工作能力，創造好的業績幾乎就不可能。2、工作業績：是指員工的工作效率及效果，一般包括數量、質量和效率三個方面。業績考核是對員工擔當工作的結果或履行職務的結果進行考核。3、工作態度：包括紀律性、協作性、積極性、主動性、服從性、執行性、責任心、歸屬性、敬業精神、團隊精神等方面的內容。好的工作能力只有在好的工作態度下才能產生高的績效。4、潛力考核：所謂潛力考核就是通過相關的方法和手段，了解員工的潛在能力，從而找出并克服阻礙員工發揮潛力的原因，激發員工將潛力轉化為工作能力。3/10/202318三、各級經理與人力資源管理部門的作用在績效考核過程中，各級經理負有的主要責任是：

填寫評分/提供績效反饋/設定績效目標在績效考核過程中，人力資源管理部門主要作用是：1、設計績效考核體系2、為參與績效考核者提供培訓如何進行考核面談；如何提供績效反饋；如何設定績效標準；如何運用績效考核工具；如何選擇適當的績效考核的方法；如何確認良好的績效；避免考核中的各項失誤。3、監督和評價績效考核體系的實施3/10/2023193、有助于更好地進行員工管理績效考核用于兩個主要目標：評價和幫助員工發展

（1）評價方面包括：績效衡量。補償。激勵。（2）幫助員工發展的方面包括：加強員工的自我管理。發掘員工的潛能。實現員工與上級更好的溝通。提高員工的工作績效。自我管理3/10/202321五、績效考核的障礙與對策1、績效考核的障礙主管方面：主觀上的判斷失誤和偏見/考核結果多用途的壓力與顧慮：措施委婉，不愿確實考核員工方面：主管的判斷失誤和偏見，可能影響員工的利益/員工認為績效考核缺乏公正與周密/“合乎要求”、“尚可”、“普通”等評語是應付了事、令人泄氣的中等評價績效考核標準本身的問題：績效考核很難評估創意的價值。績效考核很難評估團隊工作中的個人價值。績效考核的標準往往忽略了不可抗力的因素。3/10/2023222、克服障礙的對策克服對績效考核的“先天性心理障礙”。通過評估面談，加強對評估的管理。提高評估者的評估技能。對評估等級進行強制分布以規避集中傾向。提高評估的剛度或硬度。用“潛在合同”補充評估中某些不確定的因素。3/10/202323專題之三：績效考核的標準與方法建立績效考核體系績效考核的標準績效考核方法的分類績效考核方法的選擇績效考核的主要方法3/10/202325一、建立績效考核系統

績效考核的關鍵，在于有一種好的“績效考核系統（PAS）”。績效考核系統是受多種因素影響、與多種因素相互作用的。要建立良好的績效考核系統，必須做到：1、確立組織的事業目標及其對人力資源管理的要求。2、進行工作分析，確定各項工作的職責和責任，以此為基礎發展相應的績效考核標準。3、選擇恰當有效的績效考核方法來評價員工的工作表現和工作成果。4、在評估之前對員工傳達對其工作成果的期望。5、建立與工作績效相關的反饋機制。6、評價PAS對于達到既定目標的有效程度，在此基礎上作必要的修訂。3/10/202326四、績效考核方法的選擇

首先取決于組織的考核文化和管理特征，然后取決于考核的目的與對象、考核的成本與前提條件和管理者的能力和態度。理想的方法應便于操作、結果客觀準確。具體選擇應考慮因素：1、考核目的和對象對考核方法選擇的影響2、考核的成本及前提條件對考核方法選擇的影響

（1）考核要素必須選自關鍵職責領域和目標領域（2）考核要素必須具有明確的標準（3）考核必須具有有效的衡量手段（4）考核必須具有可靠的信息來源（5）考核必須具有隨時糾偏的手段（6）必須能夠公正地使用考核結果3、管理者的能力和態度對考核方法選擇的影響3/10/202329五、績效考核的主要方法

績效考核的方法直接影響評估計劃的成效和評估結果。選用評估方法應有代表性，具備信度與效度，并能為員工所接受。績效考核的方法很多，大致有以下幾類：（一）常規方法

許多人力資源決策的基礎是在員工中找出最好與最差的。對此運用常規方法是比較恰當的。1、排序法：即按某種向度對員工的績效進行排序。2、兩兩比較法：在某一績效標準基礎上將每個員工與其他員工相比較，判斷出誰“更好”。3、等級分配法：設立績效等級并對每個等級給出固定的比例分配。3/10/202330（二）行為評價法1、強迫選擇量表（FCS）要求評估者從以四個行為選項為一組的眾多選擇組中分別選擇出最能反映與最不能反映被評估者實際情況的兩個選擇項。而評估者并不知道各選擇項的分值，具體的計份值只有人力資源部清楚。

例：A公司強迫選擇量表一組選項（總經理）A、當年完成年初制定的各項經營指標B、受到絕大多數員工的好評C、逃避監事會的監督D、拒絕向董事會報告感受重大決策強迫選擇量表法的優點：個人偏好受到控制操作簡單

強迫選擇量表法的缺點：評估者難以把握評估結果員工無法在評估中產生自我激勵3/10/2023312、行為尺度評定量表（BARS）是由了解被評估崗位的主管或任職者等，用具體行為特征的描述表示每種行為標準的程度差異。所有評估依據記錄進行考評。如有員工認為評估結果不準確，可由第三方如人力資源經理評判得分是否符實。

例：A公司行為尺度評定量表（工人—工作時間維度）每周至少工作五整天，并按時上班每周至少工作五整天，基本按時上班每周工作五天，偶有遲到、早退，不過均提前向直接上司請假偶有缺勤現象，或提前向直接上司請假，或事后補假每月均有缺勤一、二天，不過或提前向直接上司請假，或事后補假每月缺勤超過三天工作時間根本無法保證7654321備注評估者須先分析“觀察筆記”或“工作日志”優點：提高了績效考核效果與效率有利于員工的績效改進評估結果有依據缺點：一些具有實際意義的事件可能被舍棄被評估者的行為歸屬和相應的分組很難判定評估標準可能缺乏獨立性存在評估者判斷差異3/10/2023323、行為觀察量表(BOS)

克服改革阻力的能力（A）a.向下屬說明改革的細節從不12345總是b.解釋改革的必要性從不12345總是c.與員工討論改革對他們產生的影響從不12345總是d.傾聽員工所關心的問題從不12345總是e.在推進改革的過程中尋求下屬的幫助從不12345總是f.如果需要，指定下一次會面的日期，并對員工關心的問題作出答復從不12345總是A項分數由有關部門設定A公司行為觀察量表（人力資源部經理—克服改革阻力的能力）行為觀察量表使用統計分析選出評估指標，再據此將行為清單進行匯總，以評估員工的行為特點。優點：使用方便評估全面反饋明晰準確性高缺點：指標可能不全較難包括反面指標3/10/202333工作量：員工每個工作日的工作量有非常優異的生產記錄5優秀[]很勤奮超額完成4良好[]工作量令人滿意3一般[]剛好達到要求2較差[]沒有達到最低的要求1極差[]可信賴程度：只需最少監督就能令人滿意地完成指定工作所需的監督是最低限度的5優秀[]需要很少的監督，是可以信賴的4良好[]通常在適當的督促下能完成規定的工作3一般[]有時需要督促2較差[]需要密切監督，不可信賴1極差[]工作知識：員工為取得滿意的工作績效應該具備的有關工作任務的信息已經完全掌握所有的工作階段5優秀[]理解工作的所有的階段4良好[]對工作任務有一定認識，能回答工作上的大多數問題3一般[]缺乏對工作某些階段的認識2較差[]對工作任務認識不足1極差[]出勤率：每天上班且遵守工作時間的守信性總是正常及時的出勤，在需要時自愿加班5優秀[]非常及時地出勤，且很正常4良好[]基本正常出勤且準時3一般[]出勤散漫，有時工作準時，或兩者兼而有之2較差[]經常缺勤且沒有充分理由，或經常遲到，或兼而有之1極差[]準確性：履行工作責任的正確度所需監督是最低限度的，幾乎總是準確的5優秀[]很少需要監督，多數時候是正確的、準確的4良好[]通常準確，只犯平均數量的錯誤3一般[]粗心，經常犯錯誤2較差[]屢屢犯錯誤1極差[]（三）行為錨定法(樣本)維度錨分值3/10/202334行為錨定法（2）維度分值等級工作量可信賴程度工作知識出勤率準確性44354良好良好一般優秀良好

行為錨定法是以具體描述的特定工作行為是否被成功地完成來確定員工績效的一種評估方法。評估的重點是員工的職能行為上，前提假設是員工的職能行為將產生有效的工作績效。行為錨定法的步驟：確定工作的相關維度對每個維度編寫行為錨定確定每一錨定行為分值A公司XX部門某員工行為績效考核結果3/10/202335（四）關鍵事件法人們在工作中，常會遇到一些偶發事件、典型事件和重大事件，對這些事件的行為及行為結果的記錄是評估員工很有價值的資料和依據。關鍵事件法是指通過對員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來判定該員工在類似事件或在介于關鍵事件或非關鍵事件之間可能的行為和表現。關鍵事件法經常被用來甄別干部的績效高度和可能獲取的晉升機會。關鍵事件法是以書面記錄作為評估基礎的。實例：事件：某塑化公司生產的膠帶全部出現了質量問題，大量發送出去的貨物被退了回來，時間是下午6時—員工下班的時間。負責分管生產的副總張東看到被退回的一箱箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開著車子走了，他想等明天上班再說。負責分管技術的總工黃華拆開了一箱被退回的貨，進行研究，尋找原因，一直工作到晚上10時，終于找出了原因所在。第二天上班后，黃華迅速指導工人解決了問題，恢復了公司的信譽。此事被總經理柯永波看在眼里，做了以下兩張關鍵事件記錄。3/10/202336

行為者：黃華行為發生時間：2005/5/20

地點：公司車間觀察者：柯永波

事件發生過程及現象：5月15日發送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。黃華拆開其中一箱膠帶，立即進行研究和分析，工作至很晚，找出了產品不合格的原因。行為者的行為結果：次日，黃華指導員工糾正了錯誤，維護了公司的信譽，使公司的經濟損失降到最小。分析與解釋：黃華考慮到自己的責任，同時預計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關。黃華的責任心和工作計劃性強。記錄者：柯永波記錄時間：2005/5/20

行為者：黃華行為發生時間：2005/5/20

地點：公司車間觀察者：柯永波

事件發生過程及現象：5月15日發送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。張東未對該事件作任何表示和處理，開車離開了公司。

行為者的行為結果：未能及時、正確處理事件。

分析與解釋：張東可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的誤工和公司經濟、信用的損失。張東責任心不夠強。

記錄者：柯永波記錄時間：2005/5/20

3/10/202337專題之四：非系統的績效考核員工個體績效考核系統的設計360°績效考核方法簡介評估中偏見的克服制定改進績效改進計劃

3/10/202338

一個優秀的員工，總希望他的努力及其努力的成果能被組織或主管賞識。相反，不努力的員工則希望能夠濫竽充數，不為他人發現。留住優秀的員工、淘汰差的員工，對員工實施績效考核是很有效的辦法。

對組織進行系統的績效考核固然必要，但更多的是就具體的工作任務，在員工個體績效層面上設計考核工具并績效績效考核。針對員工個體進行績效考核即非系統的績效考核。3/10/202339一、員工個體績效考核系統的設計打造基于員工個體績效考核系統的基本步驟：1、獲取對該系統的支持

贏得高層經理的支持；尋求各個直線管理者的協助；獲得員工的充分信任。2、選擇恰當的評估工具

三個最重要的考慮因素：實用性/成本/工作性質3、選擇評估者直接上級評估/自我評估/同事評估/小組評估/下屬評估/顧客評估/全方位評估（360°評估）

在組織的績效考核中，每個員工不一定都是評估者，但可以都是被評估者。必須對評估者進行培訓。3/10/202340不同評估者/360°評估方法的特點評估類型上司評估同事評估下屬評估自我評估客戶評估特征是最主要的評估者，由其評估，最有發言權朝夕相處，觀察深入，最為了解員工的情況較少運用，有利培養民主作風與提高凝聚力目標管理的重要組成部分，使員工增加主人意識是另一信息來源，客戶不受組織的影響優點可與加薪、獎懲結合/可更好地溝通了解下屬了解全面、真實/反映情況最為真實可信幫助上司發展領導管理的才能/能夠達到權力制衡最輕松的方式/增強參與意識/評估結果較具建設性使組織重視在公眾中的形象/評估較客觀公正/強化使顧客滿意的觀念缺點下屬心理負擔重/評估易成為說教/缺乏評估技能/可能有偏見易受個人交情的影響/競爭性指標的考評可能脫離實際不敢實事求是/不全面了解上司/上司并不重視下屬的意見高估績效/有系統化的誤差/不宜作加薪、晉升等的依據較難操作/比較費時費力優點缺優方法簡單，操作性強多方參與，更具民主性信息量大，可獲第一手資料

參與面大，個體均帶有主觀性評估偏差有時源于個人的不合群有小團體傾向，評估會失去公允3/10/202341

4、確定評估的恰當時間安排設定評估的間隔時間因工作性質而異。若間隔時間太短，則投入成本高且沒有意義；若間隔時間太長，員工得不到及時的工作反饋，評估將失去對員工的監督、威懾和激勵。

一般日常性工作的評估間隔期可設為六個月至一年；對于項目制工作，可在項目結束后評估或在期中、期末進行兩次評估。若是為了加強上下溝通、提高工作效率，間隔期應短一些；若是為了人事調動或晉升，間隔期應長一些。

員工的長期工作績效一貫良好且不斷上升，應考慮加薪或升職；若員工的長期工作績效一貫低下，則應考慮用其他人替代。

5、保證績效考核的公平性高層管理機構評審建立上訴系統3/10/202342二、360°績效考核方法簡介

360°績效考核又稱為全方位績效考核，即評估人請被評估人的上司、同事、下屬、顧客和自己進行多方位評估。以避免一方評估的主觀武斷，可增加績效考核的信度和效度。

在360°評估中，不同評估者都從自己的角度評定被評估者，其結果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業績，綜合這些結果，能對員工有較為全面客觀的評價，也能反映評估者的利益取向與性格特征。

360°評估中，自我評估的結果對領導有重要參考價值。如果其結果高于總評估結果，說明該員工屬自信心強或自我評價較高的人；如果其結果低于領導的評估，說明屬于自信心較弱或比較謙虛的人。下屬上級顧客自己同事員工360°績效考核示意評價評價評價評價評價3/10/202343三、評估中偏見的克服

績效考核盡管被廣泛運用，但評估中總是不可避免的存在各種偏見，影響評估結果的公正與客觀。1、評估過程的先天不足——工作量較大引起必須仔細觀察員工的工作行為與成果，需在記憶中一次次存入相關信息。績效考核的完成需在記憶中不斷存入、提取與匯總信息，可能有意無意附加了其他信息。2、評估中的失誤——人際知覺中的偏見引起暈輪效應誤差近期效應誤差感情效應誤差暗示效應誤差偏見誤差

對人、對群體的知覺，不僅取決于被感知的對象，也取決于感知者的目的、態度、價值觀和過去的經驗。人際知覺有個一致性規律，即獲得關于某個人少量信息資料后，就力圖對他的大量特征性作出判斷，形成一個統一、一致的印象。3/10/2023443、減少誤差的措施

評估中各種因素的影響，信度和效度再高的評估體系也會大打折扣。這要求我們采取有效措施，減少誤差，使評估有效性最大化。對工作的每一方面進行評價，而不是只作籠統評價。評估人的觀察重點應放在被評估人的工作上，而不是太過注意其他方面。不要使用概念界定不清的措辭，以防引起不同理解。一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先松后緊，有失公允。對評估人和被評估人進行培訓。3/10/202345四、制定改進績效改進計劃進行績效考核的一個主要目的就是改進績效。所以，制定績效改進計劃，可注意以下內容：1、選取待改進方面的原則重審績效不足的方面。從員工愿意改進之處著手改進。從易出成效的方面開始改進。選擇最合適的方面進行改進。2、績效改進的實現計劃內容要實際。計劃要有時間性。計劃要獲得認同。3、績效改進的的四個要點意愿/知識和技術/氣氛/獎勵3/10/202346專題之五：相關報酬與激勵問題簡述報酬系統與薪酬體系激勵之公平理論3/10/202347一、報酬系統與薪酬體系1、報酬系統與薪酬體系的構成硬報酬（薪酬）系統報酬系統軟報酬系