SF公司物流方案設(shè)計SF公司物流方案設(shè)計物流工程2班82張帆15于淼

61周旭SF公司物流方案設(shè)計SF公司簡介SF速運公司1993年創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過16年的發(fā)展，到2009年發(fā)展成為了一家年業(yè)務(wù)量億票、年平均增長速度50%以上、基層營業(yè)網(wǎng)點2500多個、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國32個省市區(qū)（含直轄市、香港、臺灣、澳門）、員工7萬2千多人、自有營運車輛4千余臺的大型綜合性速遞企業(yè)。在國內(nèi)速遞企業(yè)中，SF集團的經(jīng)營規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司（EMS）。SF速運公司采用直營模式，主要經(jīng)營中高端的中小件快遞業(yè)務(wù)。公司擁有大量的干線營運車輛，運營于公司跨省一級干線及省內(nèi)的二級干線。公司成立了全貨運航空公司一一SF航空有限公司，該公司主要負責公司的遠程運輸任務(wù)，其貨運量已達公司總貨運量40%。公司在和IBM公司合作的基礎(chǔ)上，自主研發(fā)了一系列業(yè)務(wù)與管理軟件系統(tǒng)，有力的支持著公司的發(fā)展。SF公司呼叫中心設(shè)計1.1SF公司呼叫中心存在的問題和不足經(jīng)過對案例1的分析，SF公司呼叫中心存在主要問題包括下面兩個方面：首先，客服代表的工作壓力大，而且話務(wù)員的平均年齡在23歲左右且絕大部分為女性，這造成了公司人員流失十分嚴重，公司花費在培訓上的成本流失，而公司為穩(wěn)定工作人員情緒所釆取的措施花費也不小，至于效果如何我們姑且認為不錯，但是管理一個“女兒國”絕對麻煩不斷；另一方面是設(shè)備的問題，我們從案例1中表1-1和1-2可以看出僅僅設(shè)備更新和設(shè)備維護就是一筆不小的數(shù)目oSF公司呼叫中心的主要業(yè)務(wù)包括兩個方面：一個是客戶的查詢和投訴，另一個是客戶下單。首先，針對客戶服務(wù)功能，SF公司釆取的是客戶通過撥打電話來進行快遞服務(wù)的查詢和投訴。在一般的情況下，客戶查詢快遞應(yīng)該是通過網(wǎng)絡(luò)直接查詢。因為打電話要錢，而上網(wǎng)既不要錢，查詢的信息還更詳細。因為網(wǎng)絡(luò)上是有文字的顯示，而電話交流會達不到這個效果。那么一般打電話去呼叫中心查詢的應(yīng)該就是當時不能直接上網(wǎng)或者根本就不上網(wǎng)的人，我想這一類人必定是少數(shù)。而對于投訴，口前已知的投訴渠道應(yīng)該是只有這么一個(不包括向消費者協(xié)會投訴之類)，投訴的人數(shù)絕對不少，因為快件的延誤或是損壞等客戶絕對會進行投訴，其中延誤應(yīng)該是絕大部分，客戶服務(wù)的應(yīng)對似乎不應(yīng)該是簡單的重復(fù)對不起。然后，SF公司呼叫中心可以下單，這一功能似乎是很不錯，但是從實際來說，SF公司的下單業(yè)務(wù)中能有多少是通過呼叫中心的應(yīng)該還是一個問號，而電話下單應(yīng)該是為了方便客戶，但實際操作中客戶能夠體驗到多少方便呢1.2建立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心針對SF公司呼叫中心存在的問題，結(jié)合SF公司客戶服務(wù)的要求，再通過對快遞消費群體的分析，我認為SF公司應(yīng)當建立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心。服務(wù)中心以會員制的模式經(jīng)營，客戶注冊資格是通過一次服務(wù)后公司給的會員卡取得，公司也可通過市場推廣等手段給予注冊賬號。服務(wù)中心建立會員檔案，包括消費記錄，信用等。網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心的功能SF公司的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心應(yīng)該有以下功能：快遞業(yè)務(wù)査詢功能：客戶通過登陸服務(wù)中心的賬號進行査詢，也可通過快遞單號査詢。投訴和溝通功能：客戶通過登陸服務(wù)中心后，發(fā)起網(wǎng)頁會話，和客服代表進行溝通，客服代表將信息隨時反饋給客戶。網(wǎng)上下單功能：客戶登陸服務(wù)中心，發(fā)出下單申請，填寫下單信息，也可上門填寫快遞的準確信息。網(wǎng)上支付功能：客戶登陸服務(wù)中心，下單后，可以直接支付，當貨物到達后確認支付。（參考支付寶模式）（5）客戶管理功能：加強公司整體對客戶的接觸，而不單單是公司的地區(qū)工作人員的接觸。網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心的流程建立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心，首先可以有力的避免和客戶的直接接觸（通話）帶來的服務(wù)態(tài)度不好問題，客戶通過網(wǎng)上文字交流不滿情緒不會那么強烈，然后可以方便的于客戶交流，不存在交流成本問題，客戶會感覺到SF公司的一個具體可感的存在，另外在線支付可以有力的解決資金回收和資金安全問題。最后，擁有網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心，SF公司能夠提供全景式的服務(wù)，只需要工作人員去收件、派件，其他所有流程在網(wǎng)絡(luò)上完成，給客戶帶來方便。成立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心的固定成本和維護成本相對于呼叫中心可以至少減少50%,而對于網(wǎng)絡(luò)交互式服務(wù)，客戶使用更方便，使用成本低，沒有通話阻塞，客戶的投訴可以第一時間進行回復(fù)和反饋。此外，公司客服人員工作量下降，大部分的人工無效工作有服務(wù)中心完成（査詢等），客服人員減少，減少了公司人力成本支出，客服人員集中服務(wù)于客戶投訴業(yè)務(wù)，有效提高服務(wù)質(zhì)亶。SF公司干線網(wǎng)絡(luò)設(shè)計SF公司閩粵之間通過公路干線運輸，包含深圳一一泉州干線（3組對開）、深圳——福州干線（1組對開）及深圳一一廈門干線（1組對開）共5組。

表1 粵閩干線對開線路一覽表序號干線名稱日均票數(shù)票均重量(KG)車輛噸位數(shù)總里程日均裝載率1泉深1630236472092%2泉深1900212972090%3泉深0000144772079%4廈深003092765075%5福深005058284051%6深泉1630238072079%7深泉2330259472085%8深福0300351884090%9深廈0230214865083%10深泉0400227072074%2.1閩粵干線運輸網(wǎng)絡(luò)鑒于U前東南地區(qū)快遞業(yè)務(wù)量的快速增長，公司現(xiàn)有的貨車運載量都很高的惜況，提高干線運量是第一要務(wù)。而在提高干線運量的前提下，盡量滿足客戶時效和成本控制是網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的又一重點。運力二車輛噸位*每天運輸次數(shù)周轉(zhuǎn)系數(shù)二周轉(zhuǎn)運輸時間+平均貨物等待時間貨物平均等待時間二發(fā)車間隔時間/2公司原有運輸網(wǎng)絡(luò)：?深圳至泉州距離720km貨車速度100km/h則一次運輸一天24小時三班對開貨車包括4輛和2輛，周轉(zhuǎn)于深泉周轉(zhuǎn)系數(shù)為+2二貨車的運力3*(*4+*2)=?深圳至/!門距離650km貨車速度100km/h,則一次運輸，一天24小時3班對開貨車是2輛，周轉(zhuǎn)于深廈周轉(zhuǎn)系數(shù)為+2二貨車的運力*3*2=?深圳至福州距離840km,貨車速度100km/h,則一次運輸，一天24小時2班對開貨車是2輛，快件周轉(zhuǎn)于深福周轉(zhuǎn)系數(shù)為+2二貨車的運力*2*2=總運力++二重新設(shè)計運輸網(wǎng)絡(luò)：主干線：深圳至泉州六輛貨車對開，每一側(cè)一班相差，這樣循環(huán)往復(fù)的運行。支線：泉州至廈門一輛貨車完成支線運輸泉州至福州四輛貨車對開，每一側(cè)一班相差，循環(huán)往復(fù)運行。主干線運力24/杠2二384T比多主線運力大大增加支線運力：泉州至尾門*24二比增加泉州至福州24/*2*=比增加238T深圳至泉州之間周轉(zhuǎn)系數(shù)+2二小于深圳至福州之間周轉(zhuǎn)系數(shù)+3+2+2二小于深圳至廈門之間周轉(zhuǎn)系數(shù)+1+2/1+2二大于干線運輸結(jié)合支線運輸大大加強了公司的運力，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了運力保證。快件的時效在新的運輸網(wǎng)絡(luò)中有升有降，深圳至泉州之間快件時效提升了不少，深圳至福州，深圳至廈門之間兒乎整體時效相同。新的運輸網(wǎng)絡(luò)需要購置一輛貨車。采購模式設(shè)計SF公司駐廠QC工作人員的管理和定位SF公司采購部門采用駐廠QC方案來解決質(zhì)量管理問題，駐廠人員111供應(yīng)商提供，即駐廠人員屬于供應(yīng)商的員工，而績效評價山SF公司管理。駐廠人員的職責主要是對SF公司貨物進行質(zhì)檢，定期反饋質(zhì)量管理信息，出廠檢驗報告的提交。公司考核的主要指標是：出廠報告和世界驗收的吻合情況，質(zhì)量問題跟蹤和反饋及時性。SF公司的駐廠QC方案的初衷主要是解決公司采購品的質(zhì)量管理問題，但依照U前的模式，駐廠人員的工作流于形式，不能真正的起到監(jiān)督質(zhì)量和維護SF公司利益的作用。建立駐廠項目組，集質(zhì)量控制和采購于一體SF公司在釆購部門成立駐廠項U組，項U組包括質(zhì)量監(jiān)督員，釆購工程師，供應(yīng)商管理員，采購員組成。項U組主要職責：產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督，市場調(diào)查和釆購談判，產(chǎn)品設(shè)計指導(dǎo)等。項IJ組獨立于供應(yīng)商，在工廠中有調(diào)查和監(jiān)督的權(quán)力。項LI組錄屬于采購部門，釆購部以項LI組整體工作進行績效評價，評價指標：釆購品驗收指標、釆購品利用效益指標、釆購成本指標。人力資源管理設(shè)計4?1公司人力資源組成分析SF公司人力資源由三部分組成：1基層收、派件人員2中低層管理人員3外部引入管理人員。基層收、派件人員：大多數(shù)本科以下學歷，年紀輕，男性，工作量大，作業(yè)單調(diào)、枯燥，收入不高，公司職務(wù)上升機會小。中低層管理人員：原來SF創(chuàng)業(yè)期間的老員工，收入較高，區(qū)位意識較強，對利益敬感。外部引入管理人員：學歷較高，管理講究效率，追求成本控制，公司利益優(yōu)先。4?2企業(yè)文化和企業(yè)凝聚力SF公司U前企業(yè)最重要的人力資源問題是基層人員的高流失率，其次是老員工與新的管理層的矛盾。基層人員的高流失主要原因：收入較低，歸屬感不強。SF公司口前已進入企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展期，基層工作人員多勞多得的悄況已不復(fù)存在，基層人員的工作動力消失。現(xiàn)今公司工資與提成的收入相對來說已經(jīng)沒有了吸引力，公司應(yīng)當建立完善的基層員工福利制度，工資與業(yè)務(wù)量脫鉤，強調(diào)公司歸屬感和榮譽感。老員工與新管理層的矛盾主要原因：老員工對利益敬感，反對削減自己利益，新管理層講究個人服從公司利益，追求管理的效益。SF公司發(fā)展到LI前的規(guī)模，要求公司必須走向制度化，規(guī)范化，講求規(guī)模效益，新管理層必須掌握公司的管理權(quán)，而老員匸則發(fā)揮其主要優(yōu)勢一一市場開發(fā)和維護，老員工不妨給予較高薪金，將其邊緣化，淡出管理層。SF公司必須著力的建設(shè)企業(yè)文化，加強企業(yè)的凝聚力，以前的SF依靠多勞多得的基層人員開拓江山，如今必須補充缺失的凝聚力。大客戶營銷設(shè)計5.1大客戶的定義大客戶是指業(yè)務(wù)量大或業(yè)務(wù)影響大的客戶，包括個人和組織。5.2大客戶服務(wù)的特點大客戶服務(wù)講究服務(wù)的穩(wěn)定，要求有良好的客戶服務(wù)渠道，經(jīng)常性的溝通。所以SF公司所謂的大客戶服務(wù)完全滿足不了客戶需求。SF公司應(yīng)該建立大客戶服務(wù)中心，對大客