人力資源管理架構整合第一頁，共132頁。員工任用訓練發展薪資管理員工福利員工關系勞動法令生涯咨商總務行政大陸HRME-HR職能管理HR中階主管知識管理策略性HRM

數據源：中華人力資源管理協會企業人力資源管理組織架構2第二頁，共132頁。目錄人力資源管理概說組織設計工作分析人力資源規劃招聘測試與甄選培訓與發展績效評估與管理晉升、輪調與發展員工生涯發展薪酬與福利勞工安全衛生/勞資關系/紀律管理/人群關系人力資源稽核與控制人力資源管理的各項制度人力資源管理范例管理顧問的角色附錄：人資或績效顧問接案輔導工具3第三頁，共132頁。Products產品Process流程People人企業變革的核心

企業推行《企業再造》的公司，70%以上未能成功。為什么？4第四頁，共132頁。企業之輪(BUSINESSWHEEL)積極的態度組織用人領導協調控制計畫資訊電腦人力資源行銷業務財務會計研發創新作業生產5第五頁，共132頁。人事作業管理：招募、甄選、出勤、薪資管理追求行政效率1860年工業革命勞工PersonnelManagement科學管理：工作分析、工作設計

提高生產力1900年1911年泰勒人力資源管理之父人群關系：獎勵、溝通、領導、沖突管理建立員工向心力西方電器公司霍桑效應、組織行為1930年人力資源管理：人力資源規劃、員工生涯發展求才、育才、用才、留才人力管理轉為人力資源管理策略性人力資源管理：視人為組織的策略性資源為組織創造競爭1960年1980年因女權運動反對MANPOWER這一個偏男性概念人力資源管理(HRM)觀念的演進6第六頁，共132頁。策略性人力資源管理是以宏觀的角度去看一個組織人力資源

管理的角色和功能,可以定義為「一種經過規劃的人力資源

部署和活動,使得組織可以達到目標」·策略性人力資源管理是加入策略管理的觀點,使公司HR的各

個功能配合組織目標透過規劃相互配合?策略性人力資源管理(SHRM)7第七頁，共132頁。策略性人力資源管理之角色與功能策略性人力資源管理傳統人力資源管理涉入的層次·最高管理者涉入主要的人力資源

管理目標、政策及資源配置·各種人力資源計劃由人力資

源部門主管及所屬專業幕僚

制訂并推動執行?注意的焦點·注重整體效能的發揮,認為人力

是達成企業戰略目標的重要資源·強調員工的生產力、控制個

人的行為、影響個人的態度

?思考的架構·策略是整合的、一致的情境基礎

的,人力資源目標要適應環境的

變化?·人力資源管理是企業內部的

一個獨立活動,與外界相隔

離?扮演的角色·人力資源策略的擬定由直線主管

進行,人力資源扮演輔助性的角

色?·直線部門受到忽視,人力資

源管理的相關活動任由人力

資源部門主導?Dyer,L.,&Holder,G.,「AStrategicPerspectiveofHumanResourceManagement」8第八頁，共132頁。人力資源管理體系HRM選才訓才用才留才組織設計工作分析與設計人力規劃招聘甄選培訓發展績效評估職業發展激勵薪酬福利安全衛生勞資關系發展運用獲得激勵維持經營戰略與目標生產與作業管理財務管理研究與發展IT管理市場與銷售管理9第九頁，共132頁。系統的人力資源管理人力資源的確保：為了達成組織目標，羅致適合人力的過程。人力資源的開發：開發所確保之人力的能力，以提高組織效率的一種過程。人力資源的報償：根據現有人力資源對組織的貢獻,公正的提供激勵的一種過程。人力資源的維持：為維持員工之間在工作中和諧相處以維持組織氣氛的過程。環境變數與制約投入目標設定確保開發報償維持綜合管理計劃、組織執行、統制產出目標達成反饋10第十頁，共132頁。人力資源管理的內容1.組織設計2.工作分析與工作設計3.人力資源規劃4.招聘5.測試與甄選6.培訓與發展7.績效評估與管理8.晉升、輪調與發展9.員工生涯發展10.紀律管理11.薪酬與福利12.勞工安全與衛生13.勞資關系14.人群關系11第十一頁，共132頁。組織設計12第十二頁，共132頁。E.S.S.P.Environment外在環境Strategic企業策略Structure/Staff組織架構及人員配備Performance績效評估與成果管理13第十三頁，共132頁。組織設計的基本原則…組織設計的基本原則1職權與職責2

分工與專業化3指揮統一原則4部門劃分：職能別、產品別、區域別、顧客別、制程別5管理幅度：工作相似性、地理位置接近性、工作重復性、直接監督的需要程度、工作中需要協調程度等組織總是因應著外在環境而一直在變動狀態的，它永遠都是不斷地在建構當中！14第十四頁，共132頁。服務部財務部銷售部市場/客服部行政管理部總經理組織的結構表示如下1.組織系統圖：表明各部門

間的上下平行等基本關系。2.部門職掌表：表明各重要職掌，多在組織系統圖內各部門下加注

，亦可單獨表列之。3.員額編制圖：表明組織內各部門應有分支單位與人員之數額、職別、

等級之最低至最高限度。4.混合圖：混合上述的2種或3種圖而成。15第十五頁，共132頁。工作分析16第十六頁，共132頁。工作分析與設計工作分析工作說明工作規范10.工作評價11.工作分類薪酬管理6.管理繼承規劃與發展7.人力需求預測與人力規劃8.績效與標準的訂定考評

升遷獎懲與紀律程序9.用人標準的規劃人員招

募與遴選1.組織的設計與調整2.工作設計與調整3.培訓與員工發展4.工作要求之確立5.員工生涯規劃17第十七頁，共132頁。工作分析、工作說明與工作規范工作分析Jobanalysis工作分析是有系統的查核工作的內容、責任以及執行該項工作須具備的知識、專業能力以及工作態度與個人特質。工作分析的公式：做何事+如何做+為何做+所需要的技術工作說明JobDescription工作說明是對工作的內容、責任加以敘述與說明，藉以讓員工知道公司部門主管對他的期待，進而達成良好的績效。工作規范JobSpecification工作所須具備的知識、專業能力以及工作態度與個人特質等內容摘記成表，即達成該工作所需要的人員資格。第十八頁，共132頁。工作分析的方法觀察法(observation)問卷調查法(questionnaire)訪談法(interview)內容及程序多用于了解工作程序

動作，工作條件或操

作工作設施設備等項

目方面。通常由分析人員編制「結構化調查表」，交由執行該工作人員及其主管填寫或勾選記錄有關工作分析的信息。通過分析人員與員工面對面的談話來收集工作信息資料的方法。觀察或調查表內容做確認，并進一步蒐集觀察或調查資料所不易獲得的資料。工具流程圖及記錄表工作日志、周報表問卷適用直線操作或簡單事務

性崗位(操作員、文秘)。適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工。如軟體設計、行政經理、秘書等，有書寫表達能力的間

接人員。多數崗位工作分析即針對標的的工作對其內容與責任等資料予以蒐集與研究的一連串有系統的程序。一般來說，工作分析就是確定內容(what)，指定工作地點(where)，工作時間，工作方法與步驟(how)，為何需如此做(why)。19第十九頁，共132頁。工作分析的方法工作日志法(participantdiary)關鍵事件法(criticalincidenttechniqueCIT)主題專家會議法(SubjectMatterExperts,SME)內容及程序工作分析人員通過讓員工利用工作日志的形式將工作任務和工作過程記錄下來，為工作分析提供信息和依據的方法。即對崗位工作任務造成顯著通常由分析人員編制「調查表」，交由執行該工作人員及其主管填寫或勾選。分析人員針對觀察或調查表內容做確認，并進一步蒐集觀察或調查資料所不易獲得的資料。工具工作日志、周報表問卷適用工作循環周期短、工作狀態穩定的職位有書寫表達能力的間

接人員。工作分析即針對標的的工作對其內容與責任等資料予以蒐集與研究的一連串有系統的程序。一般來說，工作分析就是確定內容(what)，指定工作地點(where)，工作時間，工作方法與步驟(how)，為何需如此做(why)。20第二十頁，共132頁。人力資源規劃21第二十一頁，共132頁。目的配合企業之經營戰略發展與運營計劃，在長期的基礎上預估企業未來在各時點所需人力的質與量，并發展出各種可行方案來滿足人力資源的需求。規劃重點人力資源規劃的重點在于：

人力需求的質、量、時、地。采取方式滿足人力資源規劃后，可采取的方式有5B(招聘、淘汰裁員、升降調職、培訓及外借等)1.人力資源規劃(人力需求規劃)企業戰略與運營計劃人力盤點報告人力需求規劃(質與量)標準設定尋找/渠道篩選評估鞏固第二十二頁，共132頁。1.制定職務編制

計劃2.制定人員配

置計劃3.預測人員需求????????根據企業營運發展計劃，結合職務分析內容，制定職務編制計劃。《職務編制計劃》說明企業的組織結構、職務設置、崗位描述和崗位資格

要求等內容。制定職務編制計劃的目的是描述企業未來(1-3年)的組織職能規模和模式。????????根據企業運營規劃(三年發展計劃)、結合人力盤點報告，來制定《人員配置計劃》。人員配置計劃描述企業每個崗位的人員數量，人員職務變動，崗位人員空缺數量等。人員配置計劃的目的描述企業未來的人員數量和素質構成。????????根據前2個步驟，進一步預測人員需求人員需求詳述需求的崗位名稱、人員數量、用人時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。預測人員需求是整個人力資源規劃中最重要的部份，它要求以富有創造性、高度參與的方法處理未來經營和技術上的不確定性問題。1-2人力需求規劃的編制8步驟第二十三頁，共132頁。4.確定人員供給(來源)計劃5.制定培訓

計劃6.制定人力資源

管理政策調整計劃????????這部份是人員需求的對策性配套計劃。主要在擬定人員來源的方式(外部招聘、內部招聘等)，、人員內部流動政策、人員外部流動政策及人員吸引獲取途徑和獲取實施計劃等。通過勞動力市軮分析及企業內部數據(人員流動人員招聘成功率等資料，據此預測出未來特定時期的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況及未來在流動、退休、淘汰、晉升及其它相關方面的發展變化情況????????根據人員盤點報告(技能評定)、未來人力需求規劃擬定全面培訓計劃，除

新進人員《新進人員導航培訓》外，為提升企業現有人員的素質，適應

企業發展需要，現有人員系統的培訓是必要的。培訓計劃包括培訓政策與體系、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考

核及培訓執行滿意度調研等等。計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍

等。其中包括招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業

發展政策及員工管理政策等等。1-2人力需求規劃的編制8步驟(續)第二十四頁，共132頁。7.編寫部門費用

預算書8.關鍵任務的

風險分析及

對策小結：人力資源計劃編寫完成后，首先應積極與各部門經理進行溝通協調，根據協調的

結果進行修改完善，最后再提交公司(集團)決策層審議通過。????????其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等費用的預算計劃。????????每家企業在人力資源管理過程中都可能遇到風險，如招聘失敗、人員大批

量出走、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常

運營，甚至會對企業造成致命的打擊

。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監控等一系列活

動來防范風險的發生。????????1-2人力需求規劃的編制8步驟(續)第二十五頁，共132頁。人力需求計劃

永遠隨著

經營策略與營運計劃

而作調整！

組織跟隨策略26第二十六頁，共132頁。全球趨勢：核心能力自制；其馀外包。汽車經銷商之應用：保安、清潔工、CallCenter等崗位采取外包，當一般費用且無需承擔退休、五險一金等員工福利成本。臺灣經驗：PDI工作外包、客服外包、后勤工作外包…IBM-東怡/力捷-世元/神通-聯強/加盟連鎖授權協力廠()/代理經銷()/培訓咨詢()/研發公司()/會計事務所()4S店之服務廠1).鈑噴業務「廠內外包」2).洗車、裝飾件安裝銷售、保險等委外或合作經營…27第二十七頁，共132頁。人力資源盤點將有助于掌握企業人力需求狀況3人力資源盤點28第二十八頁，共132頁。3-1人力資源盤點人力盤點(量)能力盤點(質)人力資源盤點1.企業營運上，現在和未來需要多少人力？及需要那些技能(專業技能&核心能力)。2.現有人力是否負荷得了需求的工作量？以及具備足夠的技能？3.如果現有的人力沒有具備足夠的技能，或現有人力的技能未來不再需要，

該如何處理？29第二十九頁，共132頁。1.員工個人

基本信息

錄入2.人力資源單位

產出最新人力

盤點報表3.產出《人力盤點報告》????????屬于個人才知道的信息(如個人考上電腦軟件認證或在外完成技能

培訓獲得認證，或個人職業生涯規劃等)，由員工個人負責填報錄入。員工直屬主管負責填制/錄入該員工的技能水準評級、工作表現及學

習能力等評語，或發展潛力評估等。????????人資部門負責填制錄入該員工的技能等級資料、培訓記錄、升遷調

動及調薪記錄、工作績效考核成績、請假及獎懲或建議案等等個人

記錄。????????????????3-2人力盤點調查表人資部門負責填制錄入該員工及其直屬主管更新電腦數據，并依盤

點所需資料，每月或每季度提報公司高層主管《最新人力盤點報告》以供制訂有效的人力資源規劃及執行方向。根據員工個人資料進行整理分析：1).依技術專長分類，多少人已達技能標準等級？各技能等級還缺

多少人？多少人可通過內訓來補足人力缺口？多少人需對外招聘？2).從何處尋找這類具有適合公司需要的技術等級人才？…第三十頁，共132頁。招聘31第三十一頁，共132頁。AMA遴選員工流程接見應聘者初次面談填申請表招募測驗第二次面試評估調查應聘者履歷用人單位初步遴選人資部門最后建議用人部門批準錄用身體檢查正式任用備選人員名單NO不予錄用否決不符不利的建議否決履歷不合第二次印象不佳測驗不合格一般印象不佳Yes32第三十二頁，共132頁。測試與甄選33第三十三頁，共132頁。選拔甄選策略與工具人員甄選策略人資甄選工具筆試對知識和能力的測驗智力測驗專業知識測驗心理測驗在控制的情景下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應行為做評價性向與能力測驗人格與興趣量表成就動機測驗面試結構化面試非結構化面試情景模擬測試公文處理模擬無領導小組討論角色扮演案例分析評鑒中心(AssessmentCenter)34第三十四頁，共132頁。甄選工具之效益分析人資甄選工具效度公平性應用性成本智力測驗普通普通高低性向與能力測驗普通高普通低人格與興趣量表普通高低普通面談低普通高普通傳記式問卷高普通高低工作樣本高高低高情景測驗普通未知低中推薦信低未知高低同儕評量高普通低低自我評量低高中低評鑒中心(AssessmentCenter)高高低高資料來源：Muchinsky，198635第三十五頁，共132頁。傳記式問卷傳記式資料(biographicalinformation,簡稱biodata)，也稱為傳記式問卷，或是背景資料。它是把一個人過去的傳記用有系統的問卷節錄下來，有如一

份詳盡的履歷表，它涵蓋內容常是個人背景與生活經驗，包

括受教育的經驗、興趣、家庭狀況、休閑狀況、個人健康狀

況、早期工作經驗、態度及價值觀等。36第三十六頁，共132頁。某家跨國集團的人資主管MartinH.Bauman過去五年來對根據評鑒工具來作為員工任用的方式進行測試。他表示：『我們讓求職者接受某些特定的測評，我們送出的求職者當中有的做過評鑒，有的則沒有。結果我們發現，進行過評鑒的應聘者，其成功率是89%，沒有進行過評鑒的應聘者成功率是68%。』今天，該公司除了傳統的面試以外，也用評鑒工具作為員工招聘任用的篩選標準。Bauman估計，評鑒工具所增加的公司行政費用不到1%，卻使員工招聘的成功率提高了至少20百分點。如果在員工招聘上，同時采用面試與評鑒二個程序，將可提高任用的正確性，例如，在評斷一名應聘者的能力時，其準確率大約是58%，這意謂任用錯誤率的可能性是42%。但結合這些經過特殊設計的評鑒程序，其招聘任用的正確性約可提高到70%以上。人才甄選測評(工具)真的有用嗎？37第三十七頁，共132頁。人才招聘-篩選人才測評方式適用對象1.智力(IQ)測評IT軟件工程師、網管、質檢2.性向(Aptitude)測評大學工業設計入學測試項目3.性格、人格(Personality)測評一般皆可應用4.個性和心理測試(如Caliper、Harrison、Hogan、MBTI等測試)5.工作價值觀問卷測評6.工作成就動機測評高階主管或涉及業績創造的崗位-銷售顧問等7.創造力測評IT/研發人員8.評鑒中心(AssessmentCenter)…中、基層崗位人員9.結構化和非結構化面談10.其它常用的人才甄選測評(工具)38第三十八頁，共132頁。人格心向測驗結果表no人格向度人格向度說明分數程度1憂郁性低憂慮的、郁卒的、悲觀的高123452情緒變異性低情緒容易高低起伏、轉換高123453自卑感低沒有自信、自覺不如人高123454神經質低對別人的反應或評價很敏感高123455客觀欠缺性低愛幻想、不務實、主觀的高123456挑剔性低不滿的、抱怨的、挑剔的高123457攻擊性低進取的、沖動的、自我的高123458從容性低態度從容、自信愉悅、敏捷高123459活動性低有活力、決斷快、喜歡熱鬧高1234510思考外向性慎思、思考再三思慮性思考外向1234511領導主控性低組織中的掌控、支配與主導力高1234512社會外向性低人際關系、社交適應力高1234539第三十九頁，共132頁。五種人格類型平均型主導型偏執型反常型平靜型情緒穩定情緒不穩定D個性外向個性內向BECA個性外向，情緒不穩定個性外向，情緒穩定個性內向，情緒穩定個性內向，情緒不穩定40第四十頁，共132頁。人格類型與職業適性平均型主導型偏執型反常型平靜型情緒穩定情緒不穩定D個性外向個性內向BECA業務銷售、主管、領導者采購、生管，與人接觸頻繁或外勤工作研發工程師、會計出納、庫管、文書、事務，作業型的后勤工作我的野

蠻女友不晉用人事行政、現場管理企劃幕僚、技術管理郁卒型41第四十一頁，共132頁。依工作所需的條件，設定理想應試者所需具備的資格與知識能力，并據以鑒定應試者之符合程度。依工作需要的態度特質與管理能力，預先設計所要提問的問題，對每一應試者提問同樣的問題。以實際的假設狀況，考驗應試者的思考邏輯與行為反應，可作為結構式面談的輔助工具。

目標式面談

結構式面談

情境式面談面試的方式

ContentTitle

ContentTitle階層式面談集體式面談工具針對較重要關鍵的崗位，可由2位以上的主管同時或分別進行面試(可搭配上述方式進行)。針對重要的主管崗位，可由多位高階主管同時進行面試，以考驗其臨場反應性、合作性、主動性、溝通能力等。第四十二頁，共132頁。教育訓練與發展43第四十三頁，共132頁。培訓重要性任何組織所賴以生存的資源，約可分為2種：

顯在資源，包括機器、原材料、設備、儀器及財力等。

顯在資源的特性，是它具有損耗性。另一種資源則是潛在資源，也就是人力資源。

人力資源必須經過不斷的培育與開發，才能充份發揮價值，成為真正的人『財』資產，否則即使是一流的人才也會折舊耗損，反而成為組織的負擔-負債。44第四十四頁，共132頁。培訓、教育與發展培訓教育發展培訓主要是以因應目前的工作需要為導向，配合實際需要，使員工獲取某一特定工作所需要的相關知識與技能，以有效執行組織所賦予的工作任務。教育是以促進個人的不斷成長為導向，使員工能獲得系統的知識、觀念與技術，充分發揮個人的潛能，以因應未來形勢發展的需要。發展乃須配合組織的持續成長，兼顧長、短期的策略，保持組織經常擁有可以運用的人力，以順利達成組織的目標。培訓工作教育個人發展組織45第四十五頁，共132頁。培訓體系新進人員培訓職前培訓管理培訓(層級別)專業培訓(職能別)品質管理培訓顧客滿意服務培訓內部培訓師培訓通識培訓其它類TWITrainingWithinIndustryforMTP(中層管理干部)ManagementTrainingProgramMTPI(指導者培訓)Instructor46第四十六頁，共132頁。培訓需求調查與規劃組織分析工作分析作業項目、績效標準人員分析工作績效、工作能力員工培訓需求調查培訓需求匯總分析擬訂培訓計畫案選擇培訓方法OJT工作崗位上培訓/Off-JT集中培訓/SD自我啟發47第四十七頁，共132頁。培訓需求分析與規劃(總部角度)組織分析工作分析人員分析組織分析是通過對

組織經營、

組織人力資源、

組織士氣、

顧客對組織的期望…等的數據蒐集，來找出組織需要通過培訓手段來解決的問題及培訓側重的方向。工作分析是對組織中某一工作的所有相關數據，做有系統的蒐集，以決定如何培訓人員來有效執行(完成)該項工作。其目的是通過分析能找到：1).完成該工作所需的作業

項目及其績效標準；2).該工作所需要的知識、

技巧與態度；3).與工作有關的人事關系

與作業環境。人員分析主要在于了解個人所具備的

態度(Attitude)、

知識(Knowledge)、

技巧(Skill)，是否符合組織及工作上的要求。一般常用評估方式有：績效評估、能力評估或盤點及職涯面談等等。48第四十八頁，共132頁。核心職能(核心能力)培訓核心職能(Competence)乃強調擔任該項崗位所需要具備的核心專長，每個職務所須具備的核心專長可分為3個層次，如下：BetterHave最好具備ShouldHave應該具備MustHave一定具備49第四十九頁，共132頁。OJT(OntheJobTraining)工作崗位上培訓定義通過工作對職務上必需的A(Attitude)態度、S(Skill)技能、K(Knowledge)知識進行有計劃性、目的性、組織性及持續性的培訓，亦即在于分配部屬工作時給予指導，也可以說是為了提升業績或生產力所做的管理行動。50第五十頁，共132頁。OJT與Off-JT的比較OJT(OntheJobTraining)Off-JT需求研修能設定出與個人研修需求相應的目標容易掌握需求把同一培訓需求的人集合在一起，所以容易設定培訓目標適用內容可以培訓個別特殊的內容適合與業務相關的實踐知識及技能的啟發在接班人培訓上會有成果的出現適合原則的、標準的、體系的知識、技能等的學習適合高度的專門知識、技能的學習適合提升受訓人員到一定水準的效果實施方法培訓的機會在日常上就可以獲得可能反覆實施在上司率先示范下就可以進行沒有時間場所的約束容易追蹤拋開職務，可以專心學習可以編成有效果的課程容易獲得有能力的指導者能讓多數人有效率的來受訓效果結果與直接業務的提升相結合通過工作場所，可以實際的學習，所以研修的比率很高能力提升的結果容易了解在態度改變，行動改善上有成效變得有可能互相啟發，有視野的擴大或自己缺點的確認等方面的效果全體學員的程度提升是有可能的能早點獲得必要的知識等等附帶效果有助于上司和部屬間的相互理解信賴關系有釀成具有教育性的工作場所風氣的效果有助于與其它部門的人產生人際緊密關系有釀成連帶感、一體感的效果摘自川端大二所著《研修管理》51第五十一頁，共132頁。個別指導*提出(心得)報告指導新進員工鼓勵參加提案改善計畫主持會議學習會議技巧擔任企業內訓師讀書心得發表代替主管出席涉外會議做專題報告工作任務輪調(Rotation)擔任職務代理人制度主持晨會、周會、月會參加競賽(管理競賽)個案分析與研討要求填寫防誤手冊填寫工作說明書擬定工作目標與計劃觀摩別人或部門的做法主持讀書會分析與解決問題舉辦活動負責專案計畫部門內工作檢討會填寫作業標準書(SOP)OJT實施內容第五十二頁，共132頁。 * FootnoteSource: SourceOJTSDOff-JTOJT工作崗位上培訓OFF-JT集中培訓SD自我啟發成功的培訓訓練企業開發員工能力的三大基石53第五十三頁，共132頁。培訓的評估層級評估標準說明情報價值使用頻次評估困難度第一層級反應Reaction參訓者對培訓內容喜好的程度最低最高相當頻繁相當少相當容易較為困難第二層級學習Learning參訓者實質學習到的知識、技能與態度第三層級行為Behavior參訓者受訓之后行為改變的程度第四層級結果Results培訓后組織目標實質增益的程度來源：寇爾克派崔克(Kirkpatrick,D.)的四種培訓評估模式之特性比較54第五十四頁，共132頁。培訓績效考核KPI培訓部門偏重投入導向，較缺乏結果與績效導向。培訓考核以一年提供多少培訓課程、培訓多少人次、使用多少預算、培訓小時等作為評估培訓部門績效。課程的成敗以學員課后對教學、行政支援及設備等『第一層級』的滿意度的反應式(Reaction)問卷作評估依據，缺少學習、行為及結果的評估缺點：反應好的課程不一定符合培訓目標，學員所學無法轉化于工作上…強調培訓的效果，以績效為主要產出。人資部門與各相關部門主管共同致力組織績效分析、衡量與改進外，人資部門的KPI指標由投入式與第一層級的評估，轉為以效果為導向，考核指標為：績效改進的成功率、投資報酬率(ROI)、服務品質、培訓的應用轉化程度及對組織的成效等，俾利將培訓所學以落實運用，發揮人資發展功能。傳統-培訓評估考核新的-培訓成效考評第五十五頁，共132頁。建立可量化的人才發展評估體系如同業務發展一樣，建立可量化的評估體系有助于各級主管提高對人才培養的重視，并切實貫徹執行人才培養的各項措施。建立有關人才培養的關鍵績效指標，并且領導層參與定期Ewview，及時提出改善措施，確保企業長期人才梯隊的建設。以下是常用的評估指標。針對主管/經理針對公司/事業部1.主管人員的管理能力

(根據直接部屬反饋)1.按照接班人計劃繼任的高潛力人才數量2.領導力的有效性

(根據員工問卷

調查，以部門為反饋單位)2.關鍵員工的留任率3.能否培養本地人才接替外派人才3.內聘員工與外招員工的比率4.向其它部門或職能輸送人才數量4.人才比地化比率5.關鍵崗位接班人比例(benchstrength)6.已經達到繼任要求的人才(readytalent)等待被提拔的時間56第五十六頁，共132頁。培訓需求分析與規劃(總部角度)組織分析工作分析人員分析組織分析是通過對

組織經營、

組織人力資源、

組織士氣、

顧客對組織的期望…等的數據蒐集，來找出組織需要通過培訓手段來解決的問題及培訓側重的方向。工作分析是對組織中某一工作的所有相關數據，做有系統的蒐集，以決定如何培訓人員來有效執行(完成)該項工作。其目的是通過分析能找到：1).完成該工作所需的作業

項目及其績效標準；2).該工作所需要的知識、

技巧與態度；3).與工作有關的人事關系

與作業環境。人員分析主要在于了解個人所具備的

態度(Attitude)、

知識(Knowledge)、

技巧(Skill)，是否符合組織及工作上的要求。一般常用評估方式有：績效評估、能力評估或盤點及職涯面談等等。57第五十七頁，共132頁。培訓需求分析-組織分析項目發現摘要培訓需求組織經營組織問題組織人力資源管理組織士氣顧客對組織期望其它58第五十八頁，共132頁。培訓與教育之差異中心側重點知識傳遞方式目的和效果課堂形式培訓學員為中心學學員自己體驗發現培養實用的技能多樣化教育以講授者為中心教講授者告訴學員傳授系統性知識單一4.1培訓概述59第五十九頁，共132頁。培訓的評估層級評估標準說明情報價值使用頻次評估困難度第一層級反應Reaction參訓者對培訓內容喜好的程度最低最高相當頻繁相當少相當容易較為困難第二層級學習Learning參訓者實質學習到的知識、技能與態度第三層級行為Behavior參訓者受訓之后行為改變的程度第四層級結果Results培訓后組織目標實質增益的程度來源：寇爾克派崔克(Kirkpatrick,D.)的四種培訓評估模式之特性比較60第六十頁，共132頁。現在公司多半會舉辦很多培訓，包括外訓、公司內上課，或是派到國外大學接受短期或長期的課程，這種課程有沒有用？

我想應該是有限的用處，這些不是培育的主要工具，培育的主要工具我認為應該是：

第一是主管與下屬的切磋(OJT)

第二是下屬的自我學習(SD)

第三才是這些課程培訓(off-JT)

摘自臺積電董事長兼CEO張忠謀61第六十一頁，共132頁。3QverymuchIQ智慧商數(做事)EQ情緒商數(做人)CQ創意商數(創新)62第六十二頁，共132頁。日本企業對人才的看法人罪：因其存在，而危害他人。人在：人僅僅存在而已。人材：實實在在完成要求工作的人(維實)人財：能時常自我啟發，提升價值，對企

業有積極貢獻的人(改善+改革)63第六十三頁，共132頁。自我啟發(SelfDevelopment,SD)不斷追求卓越知己知彼自主性創新想法挑戰性學習的心問題意識64第六十四頁，共132頁。員工能力知識方格圖低高知識的取代性低高知識的附加價值知識的取代性高知識的附加價值低自動化知識的取代性高知識的附加價值高差異化或外包化資訊化資本化知識的取代性低知識的附加價值高知識的取代性低知識的附加價值低65第六十五頁，共132頁。階層別主管培訓-重點內容基層中間管理層經營層企業愿景與策略規劃6σ客戶滿意經營BSC系統思維與創新領導力TQM…EMBA經理/課長管理培訓MTP/MTPⅡManagementTrainingProgram,MTP基層干部(班/組長)管理研討TWI(JI/JR/JM/JS)66第六十六頁，共132頁。培訓需求的鑒定依據

經營遠景經營理念經營策略與

經營計畫年度培訓目

標/方針組織發展策略工作指派工作/職務分析內外環境趨勢應具備之行為標準(KAS)

擔任未來職務所必

要之行為標準公司策略所要求之

專業能力&核心能

力執行目前職務所必

要之行為/能力標

準目前之行為/能力表現(K.S.A)培訓需求由績效評估得知67第六十七頁，共132頁。行動學習循環測試及行動TestAction規劃對策PlanSolution經驗Experience反思Reflect實踐Experiment分析/通則化Analyze/Generalize68第六十八頁，共132頁。培訓流程評估培訓需求分析階段培訓規劃階段培訓執行實施階段培訓成效追階段擬定培訓活動是否完整是否經由培訓可達成績效標準分析資料是否正確地詮釋分析數據是否正確完整。教材課件是否有助于課程目標的達成經費分配是否合適參訓者是否適應或通過資格甄選課程時數與時間安排是否恰當課程目標與績效標準是否相關。課中是否隨時響應學員的需求教材課件及教具的準備是否完善課前是否與學員充分溝通培訓場地及教學設備是否完善。學員對組織經營的成果貢獻學員的行為改變學員學習的成效。69第六十九頁，共132頁。SD發展計劃設定達成目標短期及長期2.自我評估

自我優點自我缺點自我興趣曾經成功的領域

個人資源(朋友…)3.設定自我啟發目標

具體化明確化數字化客觀化4.設定實行時程表及

實施方法選擇5.追蹤與反省70第七十頁，共132頁。各種能力開發的方法能力開發自我啟發(SD)培訓優點缺點1.學習意愿強2.選擇適合自己的學習方法3.積極應用學習的內容1.學習意愿難以長久持續2.學習表可擅自更換學習對象3.學習表隨意訂立達成目標的標準OFFJT工作外培訓OJT工作過程中的培訓1.可根據學習者和工作的狀況進行適當的指導2.可以反覆進行追蹤指導3.學習者可以通過反覆練習掌握訣竅1.無法計畫性地進行2.只有最小限度的必要事項能接受指導3.沒有充分的指導時間1.適合原則或基本事項等體系化教學2.可以計劃性進行指導3.學習者可以專心投入學習1.無法針對學習者的學習需求進行適切的指導2.無法進行反覆追蹤指導3.學習內容的實踐由學習者自我決定71第七十一頁，共132頁。核心職能(核心能力)培訓核心職能(Competence)乃強調擔任該項崗位所需要具備的核心專長，每個職務所須具備的核心專長可分為3個層次，如下：BetterHave最好具備ShouldHave應該具備MustHave一定具備72第七十二頁，共132頁。OJT與OFFJT如何連結OJTOFFJT通過日常業務的指導部屬指導方針指導計劃P日常指導發揮優點改進缺點評價指導結果把握指導要點工作的把握人的把握(優-缺點)ACD研修/培訓計畫實施評價研修結果協助73第七十三頁，共132頁。基層/現場

班組長武功心法--TWITWI—TrainingWithinIndustryforSupervisor

現場第一線督導者培訓培訓對象：工廠班組長/監督者；展廳銷售主管/

展廳經理

JI(JobInstruction)工作教導JM(JobMethod)工作方法/改善JR(JobRelation)工作關系JS(JobSafety)工作安全74第七十四頁，共132頁。MTP中階管理者培訓課程Part1管理基礎1.管理的基本概念2.組織運作的結合3.管理與基準Part2業務的改善、改革4.問題意識與創造力5.改善—改革的實踐Part3業務的管理6.計劃7.命令/指揮8.控制9.協調Part4部屬培育10.部屬培育的概念11.個人能力的培育12.團隊能力的培育Part5態度啟發與團隊能力13.人類行為的了解14.態度及其啟發15.人事問題的處理Part6領導16.領導17.管理的展開75第七十五頁，共132頁。MTP-Ⅱ中階管理者培訓Ⅱ進階課程架構基礎運作篇執行應用篇1.管理者的任務職責與角色扮演(3H)2.如何塑造領導魅力(3H)3.目標管理與日常要領管理(3H)4.工作管理與工作改善(3H)5.部屬輔導與培育技巧(3H)6.高績效團隊的建設(3H)1.如何做好工作計劃(3H)2.有效的時間管理(3H)3.問題分析與解決(3H)4.創新思考與潛能開發(3H)5.策略目標與行動計劃展開(3H)3天18H3天18H76第七十六頁，共132頁。培訓績效考核KPI培訓部門偏重投入導向，較缺乏結果與績效導向。培訓考核以一年提供多少培訓課程、培訓多少人次、使用多少預算、培訓小時等作為評估培訓部門績效。課程的成敗以學員課后對教學、行政支援及設備等『第一層級』的滿意度的反應式(Reaction)問卷作評估依據，缺少學習、行為及結果的評估缺點：反應好的課程不一定符合培訓目標，學員所學無法轉化于工作上…強調培訓的效果，以績效為主要產出。人資部門與各相關部門主管共同致力組織績效分析、衡量與改進外，人資部門的KPI指標由投入式與第一層級的評估，轉為以效果為導向，考核指標為：績效改進的成功率、投資報酬率(ROI)、服務品質、培訓的應用轉化程度及對組織的成效等，俾利將培訓所學以落實運用，發揮人資發展功能。傳統-培訓評估考核新的-培訓成效考評第七十七頁，共132頁。績效評估與管理78第七十八頁，共132頁。績效管理循環過程戰略目標組織目標分解組織資源績效計劃活動：1.確定KPI2.與員工一起確定績效

目標3.發展計劃和行動計劃時間：新績效周期開始時績效實施與過程控制活動：觀察、記錄和總結績效，提供反饋，就問題與員工探討并提供指導。時間：整個績效周期內績效反饋活動：主管人員就考評的結果與員工討論、總結并提出改進方案時間：績效周期結束時績效考核(評估)活動：評估員工的績效時間：績效周期結束時評估結果使用員工發展計劃、培訓、薪資調整、獎金發放、人事調整等79第七十九頁，共132頁。績效評估目的：

1).通過對員工在一定時期內所表現出來的能力、努力程度以及工作實績

進行分析，做出客觀評價，把握員工工作執行和適應情況，確定員工

工作的導向。2).保障組織運行有效性。3).給予員工與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，激發員工工作熱

情和提高工作效率。80第八十頁，共132頁。績效評估在管理上的用途NO用途%人力資源功能1調薪91%薪資福利2績效成果回顧與工作咨商90%績效評估與管理3晉升82%晉升輪調與發展4解職或資遣(下崗)64%勞資關系5績效的發展潛力62%績效評估與管理6繼任計劃57%員工生涯發展/晉升輪調與發展7職業生涯規劃(培訓、SD等)52%員工生涯發展8調職50%晉升輪調與發展9人力資源規劃(合理調整及配置人力)38%人力(需求)資源規劃10獎金發放依據32%薪資福利資料來源：國外調查數據81第八十一頁，共132頁。

評估衡量什么，就會得到什么結果。

告知員工，公司重視什么事情。讓員工知道公司鼓勵何種行為

不僅強調員工作哪些事情，更強調要做到何種程度。

現行的績效制度它強調以下的重點主事者告訴員工，他在意的是什么！1234第八十二頁，共132頁。現行績效考核制度有以下的缺失1.一般的績效考核制度與公司的競爭優勢無關。2.一般的績效考核制度無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)3.一般的績效考核制度未鼓勵員工學習與創新。4.一般的績效考核制度都重視短期績效，忽略企業長期需要。5.一般的績效考核只報告上期的事，無法告知所屬下期要如何改善。6.考核標準不明(對人評估部分)、月暈效應(Haloeffect)、集中趨勢及過寬或過嚴等主觀缺失。83第八十三頁，共132頁。傳統績效考核VS.目標管理式績效考核傳統績效考核目標管理式績效考核對象對人對事目的以獎懲為主以改進績效為主重點過去的績效將來的績效結果選拔才干訓練及培養才干主管判決、評斷咨商、協助部屬被動反抗主動合作84第八十四頁，共132頁。績效評估的年度時程LL第4季下半年評核并提出改善計畫及下年度目標與計劃第3季持續執行計畫并進行修正與改善第1季執行既定的目

標計畫并作考核與追

蹤第2季上半年計畫執行成果的評核并提出改善計劃第八十五頁，共132頁。績效管理的循環(PDCA)績效輔導確認需要協助

的項目內容運用輔導方法

與技巧面談反饋與共識評估過程(何人、

何人…)面談規劃與準備面談反饋與共識績效評估作業績效改善計劃界定差距共同準備改善優

先目標訂定改善計畫及

行動績效評估的基礎主要工作職掌工作的標準目標設定(KPI)衡量方法摘自寇爾克派崔克(Kirkpatrick,D.)86第八十六頁，共132頁。績效評估的作業流程(以AT&T為例)過程準備要領詳細內容1時間安排1.安排評估面談時間，并于10天或2周前告知員工。2.請員工準備討論內容，及自己的績效目標與發展目標。3.明確說明，這將是正式的年度(半年度、季度)的績效評估。2準備階段1.準備并蒐集全年(半年、季度)績效文件資料將重點放在具

有發展性工作型態上。2.針對低于標準或高于標準之項目，要提出特定具體實例。3.績效未能達到期望時，要決定需要作哪些改變；若達到

或超過期望，也要加以討論，并計劃如何加強。4.評估表填好之后，把它放在一邊，幾天后再看一遍。5.遵守公司績效管理制度中的一切辦法及程序。3評估階段1.選擇舒適及沒有干擾的地點；地點應該能鼓勵坦誠談話。2.一次討論一個項目；優點缺點都要考慮到。3.要明確說明，不要空洞或批評。4.討論你與員工的差異點并加以解決；以事實評鑒，擺平

有爭議的事件。5.共同討論并為成長及發展設計改善的行動計劃。6.在績效評估上，保持專業級及支持的態度。87第八十七頁，共132頁。績效評估周期及結果之運用考評主要內容考核結果的連結主要適用對象月度考評當月工作業績工作態度月度考評結果與工

資直接掛鉤。主要以直接人員

為對象進行考評。季度考評季度的工作業績工作能力工作態度季度考核與下一季

度的月浮動工資直

接掛鉤。以事務后勤人員、

市場營銷、管理

人員(高層除外)。年度考評本年度工作業績工作能力工作態度年度考核作為晉升

、淘汰、評聘及計

算年終獎勵、培訓

等之依據。對公司所有員工

均進行年度考核。88第八十八頁，共132頁。MBO目標管理ManagementByObjectives×MBB行為管理ManagementByBehavior89第八十九頁，共132頁。360度的績效評估制度一般所謂的360度反饋即是由當事人的上司、同事、自己、

部屬，甚至外部客戶等加以評量之后予以反饋，由于此種評

估的方式涵蓋面很廣，就好比圓周一般，因此稱為360度反

饋的一種『績效考核(評量)方法』。另外，由于此種方式可以彌補傳統的考核方式，順應時代的

趨勢與潮流，因此在國

外已漸形成一股風潮，目前也在中

國大陸蓬勃發展之中。90第九十頁，共132頁。

工作要點負責人員工具/方法績效評估績效的定義

績效關鍵績效指標的設計

原則對KPI績效指標進行評估總經理

銷售經理/服務經理財務主管方法:SMART原則91第九十一頁，共132頁。績效考評維度維度維度主要重點測評子指標績效維度被評員工通過努力所取得的

工作成果。任務指標

：體現的是本職工工作

任務完成的結果。周邊指標

：體現的是對相關部門

服務的結果。管理績效：體現的是管理人員對

部門工作管理的結果。能力維度被考評員工完成各項專業性

活動所具備的特殊能力。交際交往能力、影響力、溝通能力、

判斷和決策能力、計劃和執行力…態度維度被考評員工對待事業的態度

和工作作風。考勤、工作紀律、服務態度、合作精

神…92第九十二頁，共132頁。績效評估績效評估的定義：

績效是指工作中員工的工作效率、工作效果及相

關的能力與態度。

績效評估的作用

績效管理是管理者保證員工的工作活動和結果與

組織目標保持一致的一種手段和過程。

績效評估可以為經銷商制定銷售顧問的個人職業

發展規劃提供依據。

93第九十三頁，共132頁。關鍵績效指標的設計原則SMART原則

具體的（Specific），以保證明確的目的性；

可衡量的（Measurable），必須有明確的衡量指標；

可達到的（Attainable），指標應具挑戰性與可行性，須有一定的難度，但又不能因無法達成而使員工產生挫折感；相關的（Relevant），必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系；以時間為基礎的（Time-based），即必須有明確的時間要求。

94第九十四頁，共132頁。績效評估指標（KPI）指標考評指標任務績效銷售數量銷售利潤市場占有率應收帳款客戶滿意度需求預測和市場信息公司下達的其它指標周邊績效主動性反應時間解決問題時間信息及時反饋服務質量管理績效費用控制銷售顧問行為管理銷售顧問流失率勞動生產率溝通效果任務分配管理力度95第九十五頁，共132頁。績效評估工作要點人員工具/方法績效的概述績效評估的定義

績效評估的作用關鍵績效指標的設計原則任務指標

周邊指標

管理績效總經理行政管理經理財務主管96第九十六頁，共132頁。晉升、輪調與發展97第九十七頁，共132頁。職能資格制度職能資格架構乃「以職能資格制度」為核心，先行界定企業內各職務基準與職能要件。

職務基準：是期待或要求從業人員的工作內容或達到的程度。

職能要件：是期待或要求從業員工的工作知識、技術或能力之內容程度據以設定職能資格以及晉升、薪資管理制度、績效考核制度，提供員工生涯通道，并作為安排員工教育培訓內容(依據)，使教育培訓依職能資格等級來設計階層別培訓、職能別培訓等，讓擁有不同能力的員工，接受相適應(配套)不同方向的專長培養，協助員工達成自我實現需求的個人目標。98第九十八頁，共132頁。職能資格的人資(人事)管理架構職能資格制度生涯規劃人事考核晉升/薪資培訓與養成99第九十九頁，共132頁。職能資格制度的特點由工作與能力所構成，具有資格、能力(職務完成能力)的人不論是否升任主管職位，都能夠升等，每一個人只要有升等的意愿，并且致力于能力開發，且能滿足規定的特定條件就能升等，薪資也相對提高。1藉由各職別其個別資格認定及等級制度的確立，而提供對應個別主義需求多樣化的可選擇體系。2提供取勝型的職能資格制度，換言之，專門職亦有明確的資格標準，員工可以自我衡量申告來挑戰。3確立擢拔精英的彈性資格制度通道。4100第一百頁，共132頁。職位分類任用及調整人事晉升直線橫向對調體系職位等級一覽表管理職位界定表職位資歷界定表職務品評列等表其它…詳附件-表格101第一百零一頁，共132頁。以職能資格制度為基礎的目標管理系統公司目標部門目標個人目標以職務為基準的目標以職能為基準的目標個人工作目標/改善目標能力開發目標行動計劃執行追蹤達成目標修正改善職能資格制度生涯規劃晉升/薪資培訓與養成人事考核支持MBO+目標激勵支持102第一百零二頁，共132頁。以發展取代晉升制程工程師裝配課課長制造部經理制造部副總經理助理生產事業處副總經理機電技工服務顧問質檢專員配件部經理技術部經理服務站站長副總經理103第一百零三頁，共132頁。升遷評量因素基本條件學歷經歷年資培訓&認證資格培訓記錄專業證照&技術等級績效&考勤績效表現考勤記錄特別事功領導力及潛力人格特質人際溝通能力(領導力)發展潛力評量中心測驗104第一百零四頁，共132頁。管理才能之綜合調查結果初階主管中階主管高階主管1專業知識(68%)目標設定(56%)決策(75%)2問題解決(64%)專案與流程管理(51%)危機處理(71%)3工作效率(58%)計劃組織(50%)遠景(67%)4激勵部屬(49%)溝通技巧(49%)策略規劃(65%)5執行力(48%)沖突管理與團隊建立(47%)管理變革(57%)6溝通技巧(41%)培養部屬(46%)計畫組織(54%)7主動積極(36%)問題解決(45%)咨詢與授權(49%)8品質管理(33%)激勵部屬(43%)市場敏感(41%)9資訊收集(31%)創新(37%)沖突管理與團隊建立(35%)10工作熱忱(30%)市場敏感(36%)風險承擔(35%)11誠信正直(30%)咨詢與授權(34%)目標設定(34%)12時間管理(29%)會議引導(32%)創新(32%)13人際關系(29%)危機處理(31%)洞察力(29%)14客戶服務(26%)策略規劃(30%)人脈建立(27%)15計劃組織(25%)談判(29%)誠信正直(26%)105第一百零五頁，共132頁。員工生涯發展106第一百零六頁，共132頁。認識自己-量己力，衡外情認識自己能力性向性格人格價值觀興趣、偏好工作所需的特質工作所需的能力達成目標所需的能力成功生涯所需的特質符合工作價值的工作符合核心價值的目標活動符合興趣的目標與活動職業的分類與內容量己力(內圈)S.W.衡外情(外圈)O.T107第一百零七頁，共132頁。員工生涯發展關系生涯發展管理員工個人發展規劃組織生涯發展管理了解工作環境建立事業目標評估發展機會發展行動計劃付諸實行修正人力資源規劃事業領域規劃事業路徑規劃生涯規劃輔導提供發展協助108第一百零八頁，共132頁。IDPIndividualDevelopmentPlannerODPOrganizationDevelopmentPlannerCDPCareerDevelopmentPlanner109第一百零九頁，共132頁。EAPs員工協助方案

(EmployeeAssistancePrograms)員工協助方案(EAPs)使用多重復合的策略,協助員工解決其可能影響工作表現的個人問題?一般包括咨商、職涯計劃、婚姻家庭與其它有關心理健康的問題,類似這些問題都會影響員工的生理、心理健康和員工生產、公司利益?員工協助方案(EAPs)在近年來受到重視的主要原因是認知到以事先預防的方法訓練員工具有解決自己問題的能力,進而增加組織人力的穩定,減少許多管理的問題?雖然在這方面的花費逐漸增加,使得組織已重新檢討方案的有效可行性,但是其存在于組織發揮管理功效的價值已不容懷疑,獲得肯定?110第一百一十頁，共132頁。EAPs依據康健雜志(2000)針對新竹科學園,進行園區人健康生活大調查,結果發現近半數的園區人認為自己并不快樂,雖然在眾人稱羨的園區工作且擁有高社會地位,然而卻非常擔憂自己的身心健康,以下就針堆康健雜志與中央大學人資所研究的相關的議題整理如下:調查項目百分比(%)1.為了工作感到焦慮96.6%2.擔心自己有疾病91.1%3.很難與人維系感情74.9%4.進入園區后與親友相處60.9%5.進入園區后運動量減少54.9%6.每天睡眠未滿6小時34.8%7.每天工作超過10小時31.3%8.每月加班超過10天30.7%111第一百一十一頁，共132頁。輔導方案(案例)112第一百一十二頁，共132頁。薪資與福利113第一百一十三頁，共132頁。薪資與福利類別項目內容薪資基本薪資年資為基礎的給付按服務工齡調整職務為基礎的給付依崗位職務異動調整能力為基礎的給付按個人條件(學歷、經歷)調整能力為基礎的給付按個人條件(績效、貢獻)調整津貼與工作有關的津貼專業津貼、地域津貼、加班費、通信津貼等與生活有關之津貼房屋津貼、交通津貼等獎金與組織盈馀有關的獎金年終獎金、分紅等與個人績效有關的獎金銷售提成、全勤獎金、績效獎金等福利保險與年金五險(職工保險、意外保險、失業保險、勞保、健保、職業災害保險、失業保險等住房補助金退休年金退休年金中公司支付(依法提存)假期休假、事假、病假其它各種服務各種咨詢與顧問生涯規劃、理財輔導、法律顧問托/育嬰服務育嬰室、托兒所進修、外部培訓補助公司付費、補助或給與公假交通車公司提供的交通車、共乘補助等團體伙食慶生會及旅游等自助餐式的福利政策114第一百一十四頁，共132頁。勞工安全與衛生

勞資關系

紀律管理

人群關系115第一百一十五頁，共132頁。人力資源的稽核與控制116第一百一十六頁，共132頁。人力資源稽核的內容人力資源政策的明確性(用人、培育、薪資…政策)人力資源管理制度的完備性

人力資源管理制度的落實度人力資源管理相關法令的合法性薪資福利制度的合理性(競爭性)人才培育體系的健全性人力資源效率效能的評量與比較人力資源計分與企業平衡計分之結合有效性目標管理、績效管理與日常管理的結合與落實人力資源管理e化系統(HRIS)的完備性117第一百一十七頁，共132頁。人力資源效率控制指標計算公式參考指標(行業)生產力個人生產力=總產值/員工人數每人附加價值率=附加價值/員工人數人員流動率人力耗損指數=(當年度離職人數)÷（當年平均員工人數)人力穩定指數=(現時服務滿一年以上的人數)÷(一年前雇用的人數)流動率=(當年度離職人數+當年度新進人數)÷（當年平均員工人數)培訓費用每人平均培訓費用(直接/間接人員)每人平均培訓時數(直接/間接人員)118第一百一十八頁，共132頁。從附加價值診斷人力資源效能指標計算公式參考指標(行業)附加價值率附加價值率=附加價值/銷售額*100%30%以上勞動分配率勞動分配率=用人費/附加價值*100%40%以下用人費比率用人費比率=用人費÷銷售額*100%8%-12%經費分配率經費分配率=管銷費/附加價值*100%利益分配率利益分配率=營業利益÷附加價值*100%目標銷售額目標銷售額=(用人費+管銷費