《人力資源管理》作業成績：人力資源管理形成性查核冊專業：工商管理學號：姓名：林芳《人力資源管理》作業人力資源管理作業1一、選擇題1、擁有內耗性特色的資源是(B)。A自然資源B人力資源C礦產資源D物質資源2、人力資源管理與人事管理的重點差異表此刻(B)A內容上B看法上C工作程序上D計算方法上3、以人性為核心的人本管理的主體是何種基本因素?(A)A員工B環境C文化D價值觀4、某公司對10名新招來的員工進行上崗前培訓從授課到實習一共花了5000元花費請問這筆花費應從人力資源成本的哪個項目中列支?(B)A獲取成本B開發成本C使用成本D保障成本5、展望由將來工作崗位的性質與要求所決定的人員素質和技術的種類這是擬訂人力資源規劃時哪一個步驟?(B)A展望將來的人力資源供應B展望將來的人力資源需求C供應與需求的均衡D擬訂能知足人力資源需求的政策和舉措6、從現實的應用形態來看下邊哪個方面不是人力資源所應包含的內容?(C)A體質B智力C思想D技術7、把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式?(C)A.自我中心式、非理性化家族管理B以人為中心、非理性化家族管理C以人為中心、理性化團隊管理D自我中心式、理性化團隊管理8、每個員工都明確公司發展目標團結協作努力實現公司目標這反應了“以人為中心、理性化團隊管理”模式的什么特色?(B)A關閉式的自危表現B開放式的悅納表現C關閉式的悅納表現D開放式的自危表現9、下邊哪一項不是人本管理的基本因素?(D)A公司人B環境C文化D產品10、與員工休戚與共、同心協力反應了人本管理哪方面的基本內容?(D)A人的管理第一B以激勵為主要方式C踴躍開發人力資源D培養和發揮團隊精神11、明確目標責任使其競爭是進行人本管理的哪一種運轉體制?(B)《人力資源管理》作業A動力體制B壓力體制C拘束體制D環境影響體制12、經過檢查人力資源目標的實現程度來供應對于人力資源計劃系統的反應信息。這是人力資源規劃系統的哪項活動?(D)A人員檔案資源B人力資源展望C行動計劃D控制與評論13、工作剖析中方法剖析常用的方法是(C)。A重點事件技術B職能工作剖析C問題剖析D流程圖14、管理人員定員的方法是(C)。A設備定員法B效率定員法C職責定員法15、依照個體的經驗判斷把所有待評論的職務依序擺列由此確定每種工作的價值的方法是(C)。A因素分解法B因素比較法C、經驗排序法D因素評分法二、事例剖析1賈廠長的管理模式（40分）賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優異公司”稱呼，已經是頗出名譽的管理干部了。此次是他主動向局里懇求，調到這問題許多的液壓件三廠來的。局里對他能快速改變這廠的落伍相貌寄托厚望。賈廠長就任不久，就發現原有廠紀廠規中確有許多不盡合理之處，需要改革。但他感覺先要找到一個能惹起震動的打破口，并能改得公正合理，令人服氣。他終于選中了一條。本來廠里規定，本廠干部和員工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他感覺這規定貌似公正，其實否則。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個冠冕堂皇的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近多半是女工，孩子媽媽，家務事多，清晨還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家眷宿舍，員工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，特別雨、雪、大霧，盡管提早很早出門，仍不免遲到。他們想遷來工廠鄰近，無處可遷；要調往住所鄰近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不可以責備工人自己。賈廠長以為應當從撤消這條廠規下手改革。有的干部提示他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律廢弛，不行整理；又說其余廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，并且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？但賈廠長商酌一再，這條必定得改，因為一元錢雖少，工人感覺不公、不服，氣不順，就影響到工作踴躍性。于是在3月底召開的全廠員工會上，他正式宣告，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說了然原由。這項政策的確惹起了全廠的驚動，員工們報以熱情的掌聲?？墒琴Z廠長又增補道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原由。但早走則不行諒解，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提早洗手、沐浴、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的薪資啊。賈廠長感覺這條增補規定跟前面撤消原規定相同公正合理，但工人們卻反響冷漠。新廠規宣告不久，發現有7名女工提早2分鐘至3分鐘不等去沐浴。人事科請示怎么辦，賈廠長毅然說到：“照廠規扣她們半年獎金，這才能令行嚴禁嘛?！庇谑翘幜P的通告貼了出來。《人力資源管理》作業第二天正午，賈廠長偶過廠門，碰上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，佩服不？”小郭不理而狂奔，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離開一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女浴池去看過那像啥樣子？”賈廠長沉默。他想：“我是男的，怎么會去過女浴池？”但當日下午趁浴池還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女浴池。本來這浴池低矮狹窄，破舊灰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，此中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小晚班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。她們對早走受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規擬訂時，對這些有關狀況欠檢查認識了下一步怎么辦？處散公告已經宣告了，莫非又回收不行？廠長新就任訂的廠規，立刻又撤消或改正，不就等于廠長公然認錯，此后還有啥威望？私下靜靜撤消對她們的處罰，此后這一條廠規就此不了了之，行不？賈廠長皺起了眉頭問題：請用人力資源人本管理理論加以剖析，并且聯合自己單位狀況寫出如何貫徹落實以人為本目標的報告。答：該事例中賈廠長不過依據老例主觀地采納了遲到不罰款，而對早走罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有肋于調換員工的踴躍性，賈廠長考慮到致使工人遲到的客觀狀況，撤消了遲到罰款的規定遇到了工人的好評。這說明在這個問題上，賈廠長尊敬員工，關懷員工，并知足他們的需要，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假定偏向。但在擬訂新的規章制度時，因為沒有很好地檢查研究，沒有認識工人為何會出現早走現象，就做出了早走罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用“經濟人”假設來實行管理的偏向。所以對一個完好的人來說，賈廠長的這類管理方式比較切合薛恩的復雜人性觀。我以為賈廠長能夠從以下幾個方面下手解決目前碰到的困難：1、把員工是為“組織人”，工人既是管理的主體也是管理的客體。人作為管理的客體素來都不是悲觀地接受領導而表現為主動或被動、所有或部分地遵照管理主體的要求，甚至能夠漠視或地址管理主體的管理指令，所以，為了能使新的規定獲取貫徹實行，賈廠長應當改變原有的領導方式，在充分與工人議論磋商的狀況下，擬訂公正合理地、卓有成效的規章制度。2、改良員工的工作及生活環境。增強配套設備建設，如為解決工人排隊沐浴的問題，廠里應完全改造女浴池；為解決員工遲到問題，興建家眷宿舍；為解決員工兒童無人帶問題，建設配套托兒所，已解決員工的后顧之憂，。3、在管理中應以激勵為主要方式，管理中應有物質誘因和精神誘因刺激人們相應的需求，經過知足工人們的需求以激勵他們，從而供應他們工作的踴躍性。4、培養和發揮團隊精神，提高領導自己的影響力和增強威望，并指引員工參加管理。對于新制度形成前要寬泛聽取員工的建議，發揮員工的參政議政意識，在制度履行前要寬泛宣傳動員，創造優異的組織氛圍。成立優異的交流渠道，使管理者和被管理者在思想上和行動上達成共鳴。5、踴躍開發人力資源，要合理配置人材，在人力資源規劃時應合理考慮性別構造、年紀結構。以上幾點也正是本公司向來以來崇尚的人本管理理念，我們公司成立工會，讓員工踴躍主動參政議政，而公司也努力創造民主氛圍。在公司，我們有優異的辦公環境同時還有員工的休閑娛樂區，讓員工在工作之余能充分開釋壓力，從而獲取身心健康，從而提高工作效率?？偠灾?，人本管理是現代管理的需要，只有這樣才能調換員工的工作踴躍性和主動性，才能發揮員工的主觀能動性，提高工作效率。《人力資源管理》作業三、例剖析題

2：工作職責分歧（

30）一個機床操作工把大批的機油灑在他機床四周的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油打掃潔凈，操作工拒絕履行，原由是工作說明書里并無包含打掃的條則。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文就找來一名服務工來做打掃。但服務工相同拒絕他的原由是工作說明書里也沒有包含這一類工作。車間主任威迫說要把他解雇，因為這類服務工是分派到車間來做瑣務的暫時工。服務工牽強贊同可是干完以后立刻向公司投訴。有關人員看了投訴后，批閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的潔凈，使之處于可操作狀態，但并未說起打掃地面；服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各樣方式輔助操作工，如領取原資料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包含打掃工作；勤雜工的工作說明書中的確包合了各樣形式的打掃；可是他的工作時間是從正常工人下班后開始。問題：(1)對于服務工的投訴你以為該如何解決?有何建議?(2)如何防備近似建議分歧的重復發生?(3)你以為該公司在管理上有何需改良之處?答：1、接受服務工的投訴，賜予服務工工作補貼。建議：在工作說明書中明確任務、注意時間安排。2、進行工作剖析，從頭審查所有的工作說明書，并完美，使工作說明書有明確的工作任務條件和時間，同時擁有必定的靈巧性、靈巧性。所以應增添這樣的條則：1）對操作工來講，工作時間要保持機床四周的潔凈，假如因為工作不慎而造成四周環境的污染話，應當擔負必定的保潔責任。發惹禍情以后，應實時上報。2）對服務工和勤雜工：要達成車間安排的有關的或緊迫性的任務。3、改良之處：1）依據實質狀況，要合理分工、從頭定位，保證工作的順利進行。2）增強管理者的領導能力培訓，提高領導者的自己綜合素質，建立正確的管理看法，應以制度公正公正待人，而非按個人作流行事。3）在工作剖析時應讓基層代表參加到工作剖析工作小組，為擬訂科學合理的工作說明書打下堅固基礎《人力資源管理》作業人力資源管理作業21、影響招聘的內部因素是(A)。A企事業組織形象B勞動力市場條件C法律的監控2、招聘中運用評論中心技術頻次最高的是(B)。A管理游戲B公函辦理C事例剖析3、甑選程序中不包含的是(C)。A填寫申請表B職位安排C找尋候選人4、公司對新錄取的員工進行集中的培訓這類方式叫做(A)A崗前培訓B在崗培訓C離崗培訓D業余自學5、在培訓中先由教師綜合介紹一些基本看法與原理而后環繞某一專題進行議論的培訓方式是(B)。A講解法B商討法C角色飾演法D事例剖析法6、崗位培訓成本應屬于以下哪一種成本?(B)A獲取成本B開發成本C使用成本D保障成本7、使分派公正合理一定對每一職務在公司中的相對價值、貢獻和地位進行客觀、正確、數目化的評估并加以排序。這是職務剖析的哪一項主要內容?(B)A績效評估B職務評論C人員的選拔與使用D人力資源規劃的擬訂8、量才錄用才盡其用”主要表現了職務剖析哪一方面的內容?(C)A組織構造的設計B人力資源規劃的擬訂C人員的選拔與使用D培訓計劃的擬訂9、在招募、選擇、錄取和布置員工的過程中所發生的花費稱為（A）A人力資源的獲取成本B人力資源的開發成本C人力資源的使用成本D人力資源保障成本10、經過人員剖析確定人員標準。這是招聘選拔工作的哪一階段?(A)A準備階段B實行階段C選擇階段D查驗效度階段11、招工簡章進行“安民通告”。這是公司每年一次招聘錄取工作的哪個階段?(B)A籌備與準備階段B宣傳與報名階段C查核與錄取階段D崗前教育與安置階段12、程序的變化性比較有限工作性質是半重復性的需要一些決議運作。這是一種什么樣《人力資源管理》作業的培訓策略?(B)A平時工作B按細節說明的工作C工作操作程序有變化D計劃和操作復雜的工作13、考評指標設計分為(C)個階段。A4B5C6D、714、方法中不屬于考評指標量化的方法是(B)A加權B標度區分C賦分D計分15、比較判斷法包含(A)A成對照較法B回想印象評判法C加權綜合考評法D目標等級考評法二、例剖析飛龍公司在人材隊伍建設上的失誤(40分)1990年10月，飛龍公司不過一個注冊資本雊有75萬元，員工幾十人的小公司，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超出2億元。短短幾年，飛龍公司堪稱青云直上，“牛氣”沖天。您必定還記得這樣的廣告語：“狂風起兮龍騰飛，五洲蔽日騰飛龍”，“問鼎世界，再鑄絢爛”?？勺?995年6月飛龍公司忽然在報紙上登出一則廣告——飛龍公司進入休整，而后便不見蹤影，仿佛在躲避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消逝兩年的姜偉忽然從地下“鉆”出來了。在記者款待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完好切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔斷的生活，閉門思過，修煉內功，以求換骨脫胎，悔過自新。姜偉兩年的反思和深思，姜偉的復出，為中國公司供應了一筆堪稱“可貴財產”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。此中特別提到了對于“人材的四大失誤”。⑴沒有一個長久的人材戰略。市場經濟的實質是人材的競爭，這是陳詞濫調的問題。回首飛龍公司的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人材外，素來沒有對人材構造認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯婚等不正常的招收人員的現象，并且連續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完好的人材構造，竟沒有一個完好地選擇和培養人材的規章；一個市場經濟競爭的前沿公司，竟沒有實現人材管理、人材競聘、人材使用的市場化。人員素質的偏低，造成公司處在一種低水平、低質量的運轉狀態。公司人材素質單調，知識互補能力很弱，不可以成為一個有機的快速發展的整體。人材構造的不合理又造成公司各部門發展不均衡，出現弱公司、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發展不均衡或沒法協調發展的場面，經常出現，因為人材構造的不合理，造成弱人材部門阻擋、損壞、阻滯了強者才部門快速發展的場面。最后造成整個公司遲緩甚至阻滯發展。因為沒有長久的人材戰略，也就沒有人材貯備構思。當公司發展到涉及新行業或跨入新階段時，才忽然發現沒有人材貯備，所以在公司發展中常常處于人材欠缺的狀況，趕著鴨子上架，又常常付出沉重的學費。⑵人材體制沒有市場化。飛龍公司在人材觀上有兩個失誤：一是人材輕易不流動，二是自己培養人材。長時間忽略了重要部門、重點部門、緊需部門對成熟人材的招聘和使用，致使了目古人員素質偏低、公司難以高質量運轉的錯誤?！度肆Y源管理》作業⑶單調的人材構造。因為專業的特征，飛龍公司從1993年開始，在無人材構造設計的前提下，盲目地大批招收中醫藥方向的專業人材，并且安插在公司所有部門和機構，造成公司高層、中層知識構造單調，致使公司人材構造不合理，嚴重地阻擋了一個大型公司的發展。⑷人材選拔不暢。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任走開公司，營銷中心一度墮入混亂。這件事反應出飛龍公司的一個廣泛現象——弱帥強將。造成這一現象的根根源因在于公司內部競聘的體制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著地點不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實質上就造成了沒法管理和不論理，出現軍閥盤據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍公司這個民營公司延伸。問題：請用人力資源規劃和招聘理論兩種理論分別剖析。答：在市場經濟條件下，人材才是公司的核心競爭力，我以為飛龍公司在人材方面的失誤可概括為兩大方面：一、缺乏科學的人力資源規劃系統。人力資源規劃是指一個組織依據其戰略目標和人力資源現狀，為知足將來對人力資源的數目與質量上的需求，科學地展望環境變化中的人力資源需乞降供應狀況，擬訂相應的獲取、利用、保持、開發的策略，以保證組織戰略目標實現和個人價值表現的一系列活動。詳細應從以下內容進行規劃：整體策劃、職務編制規劃、人員配置規劃、人員需求規劃、人員招聘規劃、培訓開發規劃以及估算規劃，這七大方面下手合理配置人材貯備人材。事例中的的飛龍公司在短短的三四年間，快速膨脹，但因為沒有合理的人力資源規劃，所以他們其實不知道需要多少人材、什么樣的人材，盲目地招聘，從而出現了員工素質低下，人材構造不合理，部門發展不均衡。所以，該公司應做好人力資源規劃工作，要對本公司所需的人材需求做出合理的展望，并依據內部及市場狀況做出合理的供應展望，合理配置人材，從而令人材的供需達到均衡。二、該公司缺乏合理的人材流動體制（人材的招聘與裁減體制）1、應有合理的人材招聘渠道。我們能夠從內部選拔也能夠外面招聘。二者各有優弊端，兩種方式能夠是外面招聘為主，內部選拔為輔，依據職位的特色與性質選用合理的渠道，這樣既能夠保證公司人材的合理流動，公司才能不停地增補新血液、生力軍，同時又能夠使內部員工看到榮膺的希望，激發員工對公司的忠誠度和對工作的踴躍性。但飛龍公司沒有合理的人材招聘渠道，人材招聘僅憑人情招收人員，用人為親。2、應有合理科學的招聘系統。不論是外面招聘仍是內部選拔，都不是任意的，而是有嚴格的招聘流程，這個過程往常包含確定需求、擬訂招聘計劃、招募甄選、錄取、評估等一系列環節。在確定需求的時候還要進行工作剖析，明確公司發展需要什么樣的人材，需要多少人材等。不單這樣，在人材招聘的時候還要嚴格依照六個步驟：簡歷挑選、初步面試、筆試測評、復查面試、背景檢查、體檢，除此以外，作為招聘工作人員一定要掌握人力資源招聘的有關技術，只有這樣才客觀、科學、全面評論所招聘的人材，才能保證人材的質量。而飛龍公司的人材招聘確是隨機招收，根本無科學而言。3、應有合理的榮膺體制與裁減體制。人材“能上能下”，要對人材進行科學合理的職業生涯規劃，要供應適合的榮膺時機，對于表現突出，又有管理才能的人應予以提攜，以做激勵。而對于那些能力或發展目標與公司目標不一致有差距的人應賜予相應的培訓，或予以貶職或解雇。保證員工與公司發展目標保持同一步伐，從而保證公司的市場競爭力。而飛龍公司恰好“能上不可以下”致使了強將弱帥，二者互相反抗，削弱了公司的凝集力和戰斗力?？偠灾?，科學的人材規劃及合理的人材流動體制是保證公司市場所位的力量之源?！度肆Y源管理》作業三、事例剖析2：波音公司的新計算機系統（30分）1990年，西雅圖波音商用航空公司公司準備在其商用零零件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向個商用航空公司銷售零零件。這個計算機系統的目的是要使該部門的很多工作任務自動化如更新庫存報表、回答顧客咨詢以及訂價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行寬泛的再培訓，這幾乎會對零零件部門所有的700名雇員發生影響，并且這類影響不不過是在使用這個新計算機系統的技術方面。比如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態。而對雇員來說更可怕的或許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。其余，因為每個雇員會更相信他人正確輸入計算機的信息，人際關系會變得更為互相依靠。雇員們一定理解，忽然間他們擁有了很多依靠他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其余零零件部門的雇員。培訓協調人在實行培訓計劃時領會到：“我們認識到僅供應技術培訓，不可以保證新系統的成功運轉?！边@個新系統的用戶需要掌握和辦應當系統投入運轉時他們將經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，經過培訓將系統運轉可能惹起的壓力和雜亂降到最低。更正確地說，它想做到使每一個使用新系統的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，供應本零零件部門同事或顧客所需要的信息。因為該部人員只好多種多樣，波音公司知道面對一個挑戰：這些人中有一半人在貨棧工作，負責零件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。并且，這些人的受教育程度也錯落不齊。在確定培訓計劃的性質時，波音公司面對多種選擇。因為其已有一個完好的公司內部培訓部，能夠由內部培訓部來實行培訓；但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發公司的服務。培訓部還一定考慮要采納的各樣培訓方式，如商討班、錄象教課、講座以及書本等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在快速設計大規模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發方式主假如利用書面資料和錄象資料組織商討、參加式練習、典范以及講座實行研修?？墒?，在決定終究是由公司內部仍是讓咨詢公司來組織實行培訓計劃以前，波音公司認為一定使實質培訓目標更明確。比如，除純技術方面的培訓以外，還需要使使用計算機系統的雇員更進一步以顧客為中心，或許一定開發雇員交流和判斷的技術，以便在他們需要從該計算機系統獲取數據輸入員目前不可以供應的特別信息時，能夠讓有關人員認識他們的需求。問題：請用人力資源培訓理論加以剖析。答：我以為應當從該零零件部門雇員的培訓、詳細培訓目標的確定、培訓組織者的確定、培訓計劃的設計等四個方面來加以剖析。培訓是公司為了實現組織自己和員工的發展目標，依據實質狀況，經過學習、訓練等手段，改變員工工作態度、工作行為、價值觀，提高員工的工作能力、知識水平、業務能力，進行有目的、有計劃、有組織的培訓和訓練過程。而波音公司所碰到的恰好是員工培訓的問題。我以為波音公司在決定由公司內部培訓仍是外面培訓前先明確培訓目標是正確的。因為培訓實行前一定先考慮以下工作：第一，培訓前要進行培訓需求，考慮為何需要培訓，培訓的內容是什么。培訓內容，員工培訓的內容不過就是知識培訓、業務技術培訓和價值觀培訓，我以為波音公司的培訓對于型計算機系統的操作培訓屬于業務技術培訓，而“以顧客為中心”培訓則是價值觀培訓。第二，擬訂培訓計劃。培訓者在經過培訓需求明確了誰需要培訓、培訓哪些內容等問題以后就要著手擬訂培訓計劃。而在這個環節中第一要確定培訓目標，繞后確定培訓對象及培訓方式，最后才落實實行主體。《人力資源管理》作業1、培訓目標則是擬訂規劃和計劃的第一因素。在事例中波音公司的培訓目標是表現“以顧客為中心”的知識和技術（如：計算機技術和人際交往技術），作為詳細的培訓目標。2、波音公司本次培訓對象是所有員工。3、員工培訓的方式種類而言，有括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓三種種類。波音公司的這個計算機系統是所有部門所有員工都需掌握，所以建議以在崗培訓為主，鼓舞員工業余學習，同時少許（好的或差的）人員進行離崗培訓，新進員工則采納崗前培訓形式。4、實行主體，依據實行主體不一樣可分為內部培訓和外面培訓。因為波音公司自己有很完好的培訓部，而本次培訓對象受教育程度錯落不齊、崗位也不一樣，內部的培訓部比較熟習員工狀況，也很清楚員工與公司要求間的差距，同時培訓部也有能力，若不利用該部門，會浪費公司資源，增大培訓成本；但新計算機系統的安裝、操作，波及需要培訓的人員好多，若只依靠公司內部培訓部進行培訓，就保證不了培訓質量和進度，邀請外面咨詢公司可解決這問題；同時外面與內部培訓師攜手，可優勢互補，保證培訓目標的實現。所以建議波音公司安排公司內部培訓部與外面咨詢公司合作，共同對雇員進行培訓比較適合。所以，我以為波音公司先確定目標再確定是外面仍是內部培訓的做法是對的，而至于該由內部培訓仍是外面培訓，縱觀前述我以為應由公司內部培訓與外面咨詢公司合作最適合。人力資源管理作業3一、選擇題(請在列出的備選答案中選出正確答案)(每題2分，共30分)1、基本薪資的計量形式有(B)。A基本薪資和輔助薪資B計時薪資和計件薪資C崗位薪資和技術薪資D定額薪資和提成薪資2、以下特色的公司哪個適合采納計時薪資?(C)A依靠體力勞動和手工操作進行生產B勞動成就簡單用數目權衡C產品數目主要取決于機械設備的性能D自動化、機械化程度較低3、以下特色的組織和工種哪個適合采納崗位薪資制?(C)A同一崗位技術要求差異大B生產專業化、自動化程度低C同一崗位技術要求差異小D不一樣崗位之間勞動差異小4、可變型崗位薪資制的崗內薪資標準等級區分依照的是(C)A勞動責任大小B勞動條件利害C工齡或技術嫻熟程度D勞動貢獻大小5、為了使同一技術而實質勞動貢獻不一樣的員工各得其所可讓技術薪資與以下哪些種類的薪資聯合起來使用?(B)A崗位薪資

B獎金

C構造薪資

D浮動薪資

6

由6、由若干個6、由若干個薪資部分組合而成的薪資形式稱A績效薪資制B崗位薪資制C

(D)。技術薪資制

D構造薪資制《人力資源管理》作業7、以下獎金哪些屬于長久獎金A超額獎B成本獎C

?(C)員工持股計劃

D合理化建議獎8、在貫徹按勞取酬原則時需要以哪一種勞動為主要依照同時考慮哪幾種勞動來進行分配?(A)A物化勞動C流動勞動

潛伏勞動和流動勞動物化勞動和潛伏勞動

B潛伏勞動D物化勞動

物化勞動和流動勞動流動勞動和固定勞動9、工作評論是指經過確定崗位的什么來區分崗位等級及相應薪資的方法A勞動差異B勞動價值C勞動條件D勞動責任

(B

)。10、各樣字詞的聯想測試技術屬于哪一種心理測試的方法A紙筆測試B量表法C投射測試

D

?(

C)儀器丈量法11、依據勞動的復雜程度、沉重與精準程度和責任大小來區分等級依據等級規定薪資標準。這是一種什么薪資制度?(A)A技術等級薪資制B職務等級薪資制C構造薪資制D多元化薪資制度12、我國的社會保險制度系統主要包含——、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等內容。(AA養老保險

)

B就業保險

C生活保障13、A

失業保險基金的籌集主要有以下三個原則逼迫原則B強迫性原則C

（強行原則

B）、無償性原則、固定性原則。14、中國勞動安全衛生工作的基根源則是過程中的安全與健康；（3）(B)。A安全與生產兼管B管生產一定管安全

(1)安全第一

預防為主

(2)保護員工在勞動盡管生產不論安全15、A

勞動合同一般都有試用限期。按我國《勞動法》的規定4個月B6個月C8個月D10個

試用期最長不超出

(

B

)二、事例剖析

天龍航空食品公司的員工考評（

30分）羅蕓在天龍航空食品公司擔當地域經理快一年了。他分管10家供應站每站有1名主任負責向必定范圍內的客戶銷售和服務。天龍公司不單服務于航空公司也向成批訂購盒裝中、西餐的單位供應所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員采買所有原料并按客戶要求的規格烹制定購的食品。供應站主任要負責訂計劃編估算監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。羅蕓上任的頭一年主假如巡視各供應站認識業務狀況熟習各站的所有工作人員。經過《人力資源管理》作業巡視他收獲許多也增添了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最總是馬伯蘭。他只念過一年大專此后就進了天龍從廚房帶班長干起三年多前當上了此刻這個供應站主任。近一年的接觸羅蕓認識了老馬的優點和弊端。老馬很擅長和他重視的人包含他的手下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的敵手去訂貨的；他招來的手下，經過他指點培養，有好幾位已被提高，當上其余地域的經理了?？墒撬牟涣硷嬍沉晳T給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫生早給過他警示，他聽而不聞。再則他太愛表現自己了做了一點小事也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數超出另9位主任的電話數總和。羅蕓感覺過去共過事的人沒有一人是這樣的。因為營業擴展，已哄傳要給羅蕓添一名幫手。老馬已公然說過，站主任中他資格最老，他感覺這地域副經理非他莫屬。但羅蕓感覺老馬若來當他的幫手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地域和公司的工作人員。正好年關考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考績表整體評分是10級制，10分是最優；7-9分屬良，固然程度有所不一樣；5-6分合格、中等；3一4分是較差；1-2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提高他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公正。老馬自我感覺優異，感覺跟其余主任比，他是一枝獨秀。他性格開放豪放，愛去拜訪客戶，也愛跟手下人打成一片。他最喜悅的是指導手下某種新操作方法，卷起袖子親身下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓厭煩他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，可是他仍是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫生勸說、飲食無克制的見解。他為自己學歷不高但成績斐但是驕傲，感覺這副經理就該提他，而這不過他實現更大志向的過程中的又一臺階而已。考慮一再后，羅蕓給老馬考績整體分評了個6分。他感覺這是有充分原由的：因為他不注意衛生，病假三個來月。他知道這分數遠低于老馬的希望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。而后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數，并準備如何跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。問題:⑴你以為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎老馬不佩服有令人服氣的原由嗎⑶天龍公司的考績制度有什么需要改良的地方你建議該公司應做哪些改革?答：1、羅蕓給馬伯蘭等的考評是運用了印象考評法。先有分數后才考慮評論的依據。2、羅蕓給老馬打的分數顯然打低了，

對老馬績效的考評不是很合理。

老馬不佩服有令人服氣的原由：（1）印象考評法沒有有效地績效查核系統，簡單受主觀因素的影響，易摻入個人感情。我以為在績效查核中要達到公正、公正、客觀的成效，就一定要成立有效地績效查核系統，而有效的評論標準，一定要明確性、敏感性、一致性、正確性、可接受性及適用性等特色。而羅蕓對老馬的評論沒有明確的評論標準，其沒有考慮到老馬的工作能力及業績，如老馬與客戶及手下關系好，客戶忠誠度高，能帶出有能力的手下。過分放大老馬的弊端。（2）同時績效查核要嚴格依照有關的程序進行，不可以隨性而行。展開績效查核前一定要先界定績效，也就是說有哪些績效是公司要求達到的，而后設計績效查核系統，達成了這兩個步驟后才會詳細實行。（3）查核者的選擇上也是有所講究的，并不是是領導一人說了算，而是要對查核者做一個360度的客觀評論，如查核者不不過是被查核者的上級，既能夠被查核者的手下也可《人力資源管理》作業以是他的客戶。要聽取多方的評論，這樣說得出的結果才有可能做到客觀、公正。3、天龍公司的考評制度在績效評估系統方面需要改良。員工績效查核應做到公正、客觀地評論。建議該公司做以下改革：（1）由印象考評法改為績效考評法中的行為錨定法。管理者第一確定需要評論的績效指標；第二，運用重點事件法為每個績效指標撰寫一組重點事件；第三，為每個重點事件確定一個績效等級；第四，對不一樣重點事件依照其績效等級進行排序；第五，擬訂行為錨定等級評論表；第六，依據行為錨定等級評論法對員工的工作行為進行評論。天龍公司應根據公司自己的特色和實質狀況及被查核的崗位，擬訂適合的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。使用行為錨定法考評出來的結果是有理有據令人服氣的。（2）做好考評人員的培訓工作，讓考評人員清楚地認識績效查核的目的，并讓考評人員對查核的評論標準等有一致的認識，以便履行的有效性、公正性和一致性。3）做好查核前的宣傳教育工作。向查核者與被查核者說明績效查核的結果是用于確定獎金、提薪、榮膺、轉崗、下崗等的哪一詳細的目的，讓員工成竹在胸。三、事例剖析：一家百貨公司的薪資制度（40分）我國某百貨公司的營業員的薪資收入，90％是效益薪資和技術薪資。此中，技術薪資是效益薪資一部分，即年關查核達標，拿全額效益薪資，反之，扣必定數額的效益薪資。效益薪資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經營利潤指標進行查核，同時把服務規范、商質量量、安全捍衛等作為否認指標查核。采納２級分派方法，即推行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清理查核。詳細做法以下。公司對商品柜組：柜組薪資＝柜組銷售額薪資＋柜組利潤薪資－公司對柜組其余指標查核扣罰額，此中，柜組銷售額薪資＝柜組實質達成銷售額×提取比率；經營大件商品柜組銷售額薪資占所有銷售額薪資的70％，經營一般商品的柜組的銷售額薪資占所有銷售額薪資的50％。柜組利潤薪資＝柜組實質完成經營利潤額×提取比率；經營大件商品柜組利潤薪資占所有益潤薪資的30％，經營一般商品的柜組的利潤薪資占所有益潤薪資的50％。柜組達成經營利潤指標的，可提取所有益潤薪資，完不行的，每差1％減人均薪資的1％；超額達成的，超10％以下的每超1％增1％的人均薪資，超額達成0％以上的每超1％增1.5％的人均薪資。柜組對營業員：營業員薪資＝營業員銷售額薪資＋營業員利潤薪資－柜組對營業員其余指標查核扣罰額，此中，營業員銷售額薪資＝個人實際達成銷售額×提取比率；營業員一定達成當月銷售指標的70％，如連續兩次完不行，則下崗一次，拿該公司所在市規定的最低薪資，下崗兩次，則排除合同。問題：⑴該百貨公司推行什么種類的薪資制度？⑵剖析該百貨公司薪資制度的特色和作用。答：1、該百貨公司推行績效薪資制。績效薪資實質是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤的激勵薪資，常有的形式有激勵薪資、績效增薪、利潤分享、所有權計劃、均衡積分卡等。該百貨公司是以個人績效為依照的激勵薪資制度和以集體績效為依照的利潤分享制度的二級績效薪資制度。2、該百貨公司薪資制度的特色和作用1）激勵薪資的特色和作用：第一，激勵薪資的權衡標準時產量、銷售量等實物依照，比較客觀；其次，激勵薪資是一次性發放的薪資，他不影響員工的基本薪資。這類薪資制度有益激勵員工個人的工作踴躍性，有益于工作效益的提高，充分表現多勞多得的原則；有益于員工的業績目標與公司的業績目標保持一致。2）利潤分享薪資制度的特色和作用：利潤分享制，是指依據必定績效指標的達成狀況，把《人力資源管理》作業超出績效指標的部分依照必定比率支付給員工的制度。利潤分享制的薪資增添根源純真與部門利潤掛鉤，不以公司的支付能力為依照，不利于公司控制勞動力成本；把員工利益和組織利益聯合起來，并重申組織的進步有賴于員工個體和集體的貢獻，重申團隊合作，因為重申集體的績效所以對高績效的員工而言吸引力顯得不足；簡單滋長部門主義，部門內團結，部門間合作差。人力資源管理作業4一、判斷正誤(正確的在題前的括號中劃√錯誤的劃x每題1分共10分)(√)1、以人性為核心的人本管理包含公司人、環境、文化、價值觀四個方面。(√)2、現代人力資源管理是人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。(√)3、在公司經營管理活動中，人是管理活動的主體，又是管理活動的客體。(√)4、工作剖析的結果是職務說明書。(√)5、“常常敲擊熱水瓶”的描繪句遠不及“每八小時內敲擊熱水瓶六小時”的描繪句。(×)6、定額與定員不有關。(√)7、經過人材交流中心選擇人員，有針對性強且花費便宜等優點，但對于如計算機、通信等熱點人材或高級人材成效不太理想。(×)8、培訓就是人們常常說的開發，二者在內涵和實質方面都是一致的。(√)9、楷模的影響是社會學習理論的核心。(×)10、員工薪酬就是指發給員工的薪資。二、單項選擇題(每題1.5分共15分)1、以“任務管理”為主要內容的泰勒的“科學管理原理”是在哪一種人性假定基礎上提出來的?(A)。A經濟人B社會人巳自我實現人D復雜人2、人力資源管理與人事管理的重點差異表此刻(B)。A內容上B看法上C工作程序上D工作方法上3、“只有真實解放了被管理者才能最后解放管理者自己。這句話表示現代人力資源管理把人當作什么?(A)。A資源B成本C工具D物體4、與員工休戚與共、同心協力反應了人本管理哪方面的基本內容：(D)。A人的管理第一B以激勵為主要方式C踴躍開發人力資源D培養和發揮團隊精神5、影響招聘的內部因素是(A)?！度肆Y源管理》作業A企事業組織形象C法律的監控

B勞動力市場條件D國家宏觀調控6、甑選程序中不包含(B)。A填寫申請表B職位安排找尋候選人D.公函辦理7、以下方法中不屬于考評指標量化方法的是(B)。A加權B標度區分C賦分D計分8、為了使同一技術而實質勞動貢獻不一樣的員工各得其所可讓技術薪資與以下哪些種類的薪資聯合起來使用(A)。A崗位薪資B獎金C構造薪資D浮動薪資9、我國的社會保險制度系統主要包含(A)、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等內容。A養老保險B就業保險C生活保障D健康保險10、中國勞動安全衛生工作的基根源則是：(1)安全第一，預防為主；(2)保護員工在勞動過程中的安全與健康；(3)(B)。A盡管安全不論生產B管生產一定管安全C盡管生產不論安全D安全一定靠員工自己管三、多項選擇題(每題3分共30分)1、為人本管理理論供應理論支持的是下邊哪幾種理論?(CDE)A經濟人假定B社會人假定C人際(群)關系學D行為科學以人為本理論2、對于人力資源的解說有三種代表性看法即(ABC)A成年人觀B在崗人員觀C人員素質觀D成本觀E激勵觀3、人力資源管理軟件人性化設計的特色主要有界面友善和(BCD)A人際般配B操作簡易C程序流利D一看就懂4、人事管理人員的職責之一是進行薪資檢查。這一職責由以下任務所構成(ABCE)A設計檢盤問卷B把問卷發給檢核對象C將結果表格化并加以解說D召開專家議論判定會E把檢查結果反應給檢核對象F請領導簽訂建議5、問題剖析中的目的剖析是除去工作中不用要的環節一般包含哪幾個問題(ABCD)A實質做了什么B為何要做C該環節能否真的必需D應當做什么在什么地方做這項活動《人力資源管理》作業6、招聘策略包含哪些內容?(ABCDEF)A招聘地址的選擇B招聘渠道或許方法的選擇C招聘時間的確定D招聘宣傳戰略E招聘銷售戰略F招聘的評論和招聘的收尾工作安排7、人們在長久的人力資源招聘工作實踐中發展了很多種適用的甄選方法它們是(ABCDEF)A面試法B測試法C評論中心法D個人信息法E背景查驗法F字跡學法8、下邊各樣方法有哪些是培訓能用到的?(ABCDEF)A講解法B角色飾演法C實習D觀摩E遠程教課法游戲和模擬工具訓練法9、按考評主體區分可把員工考評的種類區分紅哪些種類?(ABF)A自我考評B他人考評C個人考評D集體考評E同級考試F下級考評10、職業生涯的發展常常陪伴著年紀的增添而變化所以能夠將—個人的職業生涯區分為以下哪幾個不一樣的階段?(ABCDE)A成長階段B探究階段C確定階段D保持階段E降落階段四、事例選擇題：阿莫可公司的職業管理系統（每小問4分，共12分）阿莫可公司（Amoco）是設在芝加哥的一家石油公司。公司經理知道保持職業通道完好通暢的重要性，所以，他們關懷才能通道就好像關懷石油通道相同。當公司在戰略、構造和技術上發生了變化時，阿莫可公司的員工能夠快速地調整以適應新技術的需要。為了保證成功，還需要認真地對個人材能和公司需要之間的矛盾進行有效地均衡。H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計劃使公司獲取再生，此中一部分內容是：它將一個工作小組集中在一同，共同設計職業管理系統。這個工作小組包含高層經理人員（獲取了人力資源部門的鼎力支持）；此外，工作小組的每一個成員要對他或她將與之合作的員工進行一次人員“咨詢會”。經過職業管理系統的設計，500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合伙關系。阿莫可的職業管理系統（Amoco'sCareerManagementSystem,ACM）化了兩年半的時間才形成。它有四個重點的構成部分：（1）教育；（2）評估；（3）發展；（4）結果。教育是由每一個公司的高層管理組經過召開動員大會而倡始的，并要求所有員工列席。接著，就是一個稱之為“開發ACM”的半天自發教育計劃。ACM的第二個構成部分是評估它是經過培訓會議達成的。在這個會議上，要剖析員工與公司目標有關的技術。員工能夠在兩個評估小組之間進行選擇：一個主要集中在目前的技術上；另一個稱為最大化職業選擇，主要集中在將來的職業計劃和工作豐富上。在這兩個工作小組中，管理者和員工一同工作，共同辨別與他們職業目標有關的優勢和劣勢。發展是ACM的第三個構成部分。在員工和他們的管理者之間要進行職業議論。員工要將達成的個人發展計劃帶到會議上來，時管理者也要帶來一個表述清楚的團對發展計劃。用這類方法能夠使員工和管理者共同為職業發展作出貢獻。最后，ACM要將能夠丈量的公司結果有機地聯系在一同。因為ACM的目標是將員工《人力資源管理》作業的能力和組織的目標聯合在一同，所以要依據對小組和組織所作出貢獻的大小對其結果進行丈量。阿莫可公司不停從

AMC

系統中獲取實用的知識。經理們以為，以下幾點對

AMC

的實施是特別重點的：1、為了獲取來自高層管理者的支持，職業發展一定依靠于公司的戰略。2、一定贊同個人改造計劃，而不是試圖強迫推行一個“適合于人人”的方法。3、起碼應當將交流看得與設計和完美相同重要。4、職業管理一定同其余人力資源的實質操作聯系在一同，如招聘和