產(chǎn)品銷售工作總結(jié)產(chǎn)品銷售工作總結(jié)簡短(五篇)產(chǎn)品銷售工作總結(jié)產(chǎn)品銷售工作總結(jié)簡短篇一

1、銷售人員的“放牧式”現(xiàn)

員心理壓力和工作危機(jī)感，從而使得銷售人員的主動(dòng)性不斷增加。“居安思危”的心理利于工作能動(dòng)性和工作實(shí)效的提升。

2、負(fù)面因素分析：

①公司內(nèi)部的幫助治理協(xié)作不到位，團(tuán)隊(duì)治理實(shí)效降低。

②公司部份治理人員治理意識(shí)保守，團(tuán)隊(duì)治理實(shí)效降低。

③銷售人員長期適應(yīng)了“放任式”的治理，從觀念上、心理上和行為上有肯定適應(yīng)期去承受較為實(shí)效的治理。

④局部人存在“老油條”觀念，有肯定優(yōu)越感，因此對(duì)于公司加強(qiáng)治理有“和稀泥”的想法存在。

⑤局部人心存不軌，盼望鉆公司治理的漏洞。所以盼望公司治理的漏洞始終存在，甚至增加。

⑥人性特點(diǎn)的普遍反映：被治理者盼望公司治理的能見度、透亮度全都較低。因此對(duì)能見度漸漸增加的治理有肯定抵觸心理。

⑦公司治理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風(fēng)使舵，左右逢緣，趁機(jī)蒙混過關(guān)，不遵從公司的治理，重新回到“放任狀態(tài)”。

⑧誰都想做好人，缺乏主動(dòng)做“惡人”的治理人員，治理原則不能堅(jiān)持，等于一紙空文。

四、內(nèi)部治理運(yùn)作的回憶及分析：產(chǎn)品銷售工作總結(jié)產(chǎn)品銷售工作總結(jié)簡短篇二

(一)業(yè)績回憶：

1、開拓了新合作客戶近三十個(gè)(詳細(xì)數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計(jì))，

2、8~12月份銷售回款超過了之前3~8月的同期回款業(yè)績。(詳細(xì)數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計(jì))

3、市場遺留問題根本解決。市場肌體已漸漸恢復(fù)安康，有了進(jìn)一步拓展和提升的基矗

(二)業(yè)績分析：

1、促成業(yè)績的正面因素：

①調(diào)整營銷思路，對(duì)市場費(fèi)用進(jìn)展承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后嘲笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成業(yè)績的重要因素之一。

②加強(qiáng)了銷售人員工作的過程治理，工作實(shí)效有所提升。

③用提高提成比例和開發(fā)新客戶賜予額外嘉獎(jiǎng)的“經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)”手法，形成了“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績的重要因素之一。

④對(duì)于市場遺留問題的解決，依據(jù)“輕重緩急”程序，采納“堅(jiān)持公司利益原則，以有效依據(jù)處理”的指導(dǎo)思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。

2、存在的負(fù)面因素：

①銷售人員對(duì)公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩(wěn)定，沒有嚴(yán)格根據(jù)終端思路開拓客戶，局部客戶選擇方面存在肯定失誤!

②銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長期進(jìn)展。

③客戶選擇公司產(chǎn)品時(shí)更多考慮的是折扣低價(jià)，所以許多未將鋪底鋪入終端賣場，甚至根本無終端意識(shí)，直接將公司的終端品牌變成毫無優(yōu)勢(shì)的流通產(chǎn)品。

④大多數(shù)代理商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產(chǎn)品價(jià)格降究竟價(jià)，已無更多利潤支持市常

⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢(shì)，宣傳促銷贈(zèng)品不夠新奇豐富，對(duì)產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動(dòng)力不大。

⑥臨時(shí)缺乏品牌入市的拉動(dòng)策略，不能促成品牌的熱銷。

⑦銷售人員不能切實(shí)推行公司指導(dǎo)思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市常

⑧銷售人員缺乏統(tǒng)一的營銷培訓(xùn)，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，往往擅長市場開拓而不擅長市場維護(hù)和提升。

二、費(fèi)用投入的回憶和分析：產(chǎn)品銷售工作總結(jié)產(chǎn)品銷售工作總結(jié)簡短篇三

(一)費(fèi)用回憶：

1、營銷政策調(diào)整后，市場費(fèi)用得以掌握，公司的盈利力量穩(wěn)定，8~12月相比3~8月同期利潤額增加。(詳細(xì)數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì))

2、人員費(fèi)用的固定風(fēng)險(xiǎn)降低，根本扼制了人力資源的虧損，8~12月相比3~8月周期人力本錢降低，剩余價(jià)值提升。(詳細(xì)數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì))

(二)費(fèi)用分析：

1、正面因素：

①公司提出市場費(fèi)用承包政策之后，最大限度防止了費(fèi)用陷阱，費(fèi)用超支現(xiàn)象得以掌握。

②公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風(fēng)險(xiǎn)降低了，人員的競爭意識(shí)和挑戰(zhàn)性加強(qiáng)。

2、負(fù)面因素：

①營銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的支持，對(duì)費(fèi)用的掌握較為盲目。

②市場支持費(fèi)用和人員費(fèi)用報(bào)銷等，營銷部存在“知情難，無審批”的歧形現(xiàn)象，治理無法加強(qiáng)。

③個(gè)別人員治理觀念陳舊、保守，不能主動(dòng)遵從層級(jí)化治理，因此整個(gè)治理缺乏科學(xué)的流程。

④老板“一筆簽”的現(xiàn)象依舊存在，

三、營銷團(tuán)隊(duì)的建立回憶及分析：產(chǎn)品銷售工作總結(jié)產(chǎn)品銷售工作總結(jié)簡短篇四

(一)運(yùn)作回憶：

1、根本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。

2、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時(shí)間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象。

3、文員工作有了肯定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。

4、制定并實(shí)施了新的行政治理制度，逐步標(biāo)準(zhǔn)了員工行為，出勤等治理一視同仁，趨于標(biāo)準(zhǔn)化。

5、客戶檔案根本建立。

6、周一和周六有開例會(huì)，工作有了積極明確的氣氛。

(二)存在的負(fù)面因素分析：

1、部門協(xié)作性不強(qiáng)，都喜愛圍著老板轉(zhuǎn)，喜愛把老板推到“工作前線”。一方面不能形成治理層面;另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動(dòng)境地。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學(xué)化治理進(jìn)程的最大障礙。

2、客戶治理力量較弱，有待進(jìn)一步的力量提高和完善。

五、存在的主要問題：產(chǎn)品銷售工作總結(jié)產(chǎn)品銷售工作總結(jié)簡短篇五

1、銷售治理很多據(jù)：

一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報(bào)告，應(yīng)當(dāng)用數(shù)據(jù)來說話，可是……真正的銷售治理必需包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的治理;二、銷售費(fèi)用的治理。從而成為真正的經(jīng)營。治理需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫忙看靶心一樣。每次放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)果，以便于不斷調(diào)整而盡量到達(dá)最高目標(biāo)精確度。而公司現(xiàn)時(shí)的銷售治理，就等于閉著

眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結(jié)果，只能靠著閱歷去推斷，去調(diào)整射擊位置。所以目標(biāo)的命中率可想而知!所以我認(rèn)為，正確地治理應(yīng)當(dāng)是每半個(gè)月，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)向銷售部門供應(yīng)詳盡的數(shù)據(jù)，幫忙銷售治理的推斷和調(diào)整，以到達(dá)最高治理實(shí)效!

2、治理無層級(jí)：

公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請(qǐng)示老板……”。本意沒錯(cuò)，老板才是最終決策者!但是我認(rèn)為老板花錢雇用我們，最少應(yīng)當(dāng)有三個(gè)目的：一、為公司制造剩余價(jià)值;二、為公司解決問題;三、幫老板分解、擔(dān)當(dāng)責(zé)任。所以應(yīng)當(dāng)是員工主動(dòng)幫老板分析問題，解決問題，把老板“藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都是老板!——例如，某客戶要申請(qǐng)某項(xiàng)支持，若公司賜予了支持，客戶會(huì)認(rèn)為“老板不錯(cuò)”!若由于其他緣由公司未給支持，客戶自然會(huì)認(rèn)為“老板太精了”!正確在做法，我認(rèn)為是永久讓老板是“好人”，時(shí)刻維護(hù)老板的正面形象。

身為公司的治理人員，是推斷和處理一般問題的責(zé)任人，是幫老板做事的。假如大事小事都讓老板推斷和處理，那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事，多請(qǐng)些文員就行了，哪需要那么多經(jīng)理呀、老總呀!另外老板“一筆簽”肯定正確!——正確的前提在于各級(jí)治理人員有責(zé)任幫忙老板推斷，確保老板每一筆都簽得正確!

而且，從治理的角度來分析公司的治理。《a治理模式》始終強(qiáng)調(diào)治理的層級(jí)和跨度(事實(shí)上，無論任何組織或群體，勝利的治理構(gòu)造都是呈“a”外形)。治理的扁

平化，適合小的組織。當(dāng)組織不斷壯大之后，人的精力和力量很難再直接適應(yīng)不斷膨脹的治理層和面，假如可以的話，各朝帝王都完全沒必要設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大臣!就相當(dāng)于，假如公司大事小事都是老板處理，信任老板一天48個(gè)小時(shí)都不夠用!老板雇用治理人員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的“閑人”，——老板不是在做生意做企業(yè)，而是在做“慈善事業(yè)”!

我始終的觀點(diǎn)，公司的治理應(yīng)當(dāng)是一條自動(dòng)化地生產(chǎn)線，老板就只是把握開關(guān)的自動(dòng)化操作員。固然，“生產(chǎn)線”要真正實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，對(duì)每一個(gè)“部件”的品質(zhì)要求都比擬高，我想作為操作員(老板)來講，最擔(dān)憂的還是“部件”的品質(zhì)!——由于“部件”品質(zhì)不穩(wěn)定，一方面操作員心理壓力和警覺性會(huì)加大，比擬累。其次方面操作員會(huì)時(shí)常扮演更換“部件”的“機(jī)械修理工”;第三方面，生產(chǎn)

出的“產(chǎn)品”很難到達(dá)“預(yù)期品質(zhì)”;第四方面，品質(zhì)不穩(wěn)定的假如是“重要部件”，有可能會(huì)毀掉整條“生產(chǎn)線”!

3、治理無流程：

生產(chǎn)洗發(fā)水，需要配料——攪拌——灌裝的根本流程。在配料肯定的狀況下，攪拌的過程打算了洗發(fā)水的品質(zhì)!治理也一樣，中間的治理流程直接影響著治理的結(jié)果。如果省去中間流程，把配料直接裝進(jìn)洗發(fā)水瓶，就等于把原料變成垃圾，最多也只能算是半成品洗發(fā)水，并沒有到達(dá)預(yù)