加強領導藝術提高管理水平第1頁/共71頁

第一部分：現代領導的理念第2頁/共71頁現代領導理念的基本內容領導者為官理念手表理論如果你有一塊手表，你能準確地知道現在的時間；而如果同時拿兩塊手表，他們所指的時間不同，你卻不敢肯定哪一個準確，反而失去了對手表指示時間的信心。這就告訴我們：對同一件事不能同時采取兩種不同的方法；對同一個工作不能同時確定兩個不同的目標；對同一個人不能有兩種不同的要求；一個人不能同時由多個人指揮。第3頁/共71頁現代領導理念的基本內容領導者為官理念

零和游戲一個游戲無論幾個人來玩，總有贏家和輸家，贏家贏的都是輸家輸的，所以無論輸贏多少，正負相抵，最后游戲的總和都為零。現在零和游戲原理正逐漸為“雙贏”觀念所取代，“利己”而不“損人”才是最好的結局。

水桶定律------長板原理一只水桶能裝多少水取決于水桶中最短的一塊木板而不是最長的那塊木板。任何組織幾乎都有一個共同的特點，即構成組織的各個部分往往是參差不齊的，但劣勢部分往往決定著整個組織的水平。劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。第4頁/共71頁現代領導理念的基本內容領導者為官理念1.總的理念與要求

首要前提：為官先為人，導人先導己為官宗旨：有效地增進和公平分配組織的公共利益為官準則：超然于成敗之外為官手段：分享權力為官實質：贏得擁戴，擁有追隨者第5頁/共71頁現代領導理念的基本內容領導者為官理念1.總的理念與要求——首要前提：為官先為人，導人先導己

“己所不欲，勿施于人”

“為政以德，則天下歸之”

“天下之本在國，國之本在家，家之本在身”

“政者，正也。子帥以正，孰敢不正”

“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”——為官宗旨：有效地增進和公平地分配組織的公共利益

“大道之行也，天下為公”第6頁/共71頁現代領導理念的基本內容領導者為官理念1.總的理念與要求——為官準則：超然于成敗之外

“不因失利而垂頭喪氣，也不因獲勝而趾高氣揚。”——美國橄欖球聯盟的傳奇教練唐·舒拉

“實現成功的最可靠途徑，就是讓你的失敗率翻上一番。”——IBM的托馬斯·沃森

——為官手段：分享權力

作為副職：拍板不越權，工作不偷懶；難事不推委，大事找老板。

“常做雪中送炭人，勿作錦上添花事”——為官實質：贏得擁戴,擁有追隨者

“施恩與受恩同樣重要。”——《君主論》第7頁/共71頁現代領導理念的基本內容領導者為官理念2.工作理念與要求

善于決策：逃避者or獨斷者？充分授權：攬權者or授權者？抓住機遇：等待者or挖掘者？持續創新：保守者or創新者？培養領導：終止者or接力者？第8頁/共71頁現代領導理念的基本內容領導者為官理念3.處世理念與要求

相信自己：能力水平or運氣？充滿熱忱：朝氣蓬勃or無精打采or心灰意冷？有效溝通：孤軍奮戰or團隊合作？勇于自制：明哲保身or鋒芒畢露or韜光養晦or陰險狡詐？終生學習：自我陶醉or不息進取？第9頁/共71頁畫面1：

——下午一點鐘，中國的企業總經理還沒有吃午飯

——他正在接今天的第36個電話。

——一位營銷員在請示他，某款的ＰＣ機降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復。

——有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業給他的薪酬不滿意。

——老總和他談完話，開始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？”第10頁/共71頁

——忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。

——按鈴請秘書進來，去安排今晚吃飯的地方。

——財務經理敲門進來說：稅務局明天要來查帳，我們應該怎么應付？

——營銷部經理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字。

——財務總監進來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。

——老板一直忙到晚上12點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉。第11頁/共71頁原因分析企業的領導人都非常忙，為什么？主要是缺乏運行規則，很多事情都要老板一個人來決策。①有一個民營企業老板在吃飯一個半小時左右的時間里，大概接了30多次手機——幾乎就吃不成飯！②有一個國營企業，每星期一是生產調度會，星期二領導班子碰頭會，星期三營銷策略研究會……總之，一周五天天天有會。為什么這么多的會呢？因為沒有一個規定的管理規則，很多事情要大家研究后才決定。第12頁/共71頁【忠告】董事長不要做總經理的事總經理不要做部門經理的事部門經理不要做員工的事員工不要做秘書的事秘書不要做董事長的事第13頁/共71頁

第二部分：經常出現的問題第14頁/共71頁經常出現的問題能人不再能；人員短缺；人際關系復雜；創新不力；經營困難，利潤下降。第15頁/共71頁1、能人不再能

集權導致決策緩慢，等待成本直線上升個人決策失誤增多，機會常常變為陷阱第16頁/共71頁2、人員短缺后繼乏人，人員難以滿足發展的需要原來的骨干留不住，引進的人才讓人失望第17頁/共71頁3、人際關系復雜企業內部溝通不暢，相互間沖突增多考核不客觀，員工積極性不高第18頁/共71頁4、創新不力員工開始因循守舊，安于現狀創新不力，發展緩慢第19頁/共71頁5、經營困難，利潤下降企業銷售量增長緩慢，利潤率不斷下降生產效率下降，企業成本居高不下第20頁/共71頁

第三部分：領導者應該做什么第21頁/共71頁領導者要巧妙干事，而不是蠻干成功的管理者不是整天忙得團團轉的人，而是一切盡在掌握之中但又悠然自得的人。請記住：你是將軍，不是士兵；你是決策者，而非執行者。第22頁/共71頁

德魯克如是說：

領導的本質就是用人成事；領導者要“聰明做事，而不是賣力做事”。

80%的高級管理者要把精力放在處理人的問題上。韋爾奇這樣說：

我們的經驗歸結為一句話，這就是——少一點管理，多一點領導。名家論壇第23頁/共71頁德魯克：現代管理學之父PeterDrucker(1909--2005)，2002年獲美國公民的最高榮譽－－美國“總統自由勛章”，頒獎儀式上的評價是：“彼得．德魯克大量的著述，使我們的國家極大地獲益，并且深刻地影響和改變了我們的社會以及現代商業世界。美國上下將共同慶祝他的卓越成就。”媒體對他的最恰當評價是：“在一個充斥著自大狂和江湖騙子的行業中一個真正的具有原創性的思想家”。第24頁/共71頁“我需要做什么”－－德魯克成功的領導者，是從“我想做什么”－“我需要做什么”正確的起點！“在那些我能發揮作用的事項中，哪件或哪一些是我所擅長的？”不要勉為其難！美國鋼鐵大王的墓碑上刻著“這里著一位善用他人所長的人”。“不要在自己不擅長的領域充當專家”。第25頁/共71頁“我要達成什么”“在我所承擔的任務中，我要達成什么？”由此發現自己的優勢所在與不足之處；也能查檢自己是否做了真正重要的事情。否則，“丟了西瓜檢了芝麻”！由此奠定“目標管理”基礎，后來又提出企業要在八個領域（市場營銷、創新、人力組織、財務資源、物質資源、生產力、社會責任、利潤需求）設立目標。第26頁/共71頁“我們的業務是什么？三個經典命題：“我們的業務是什么？“我們的業務將是什么？“我們的業務應該是什么？對顧客和員工說清楚企業存在的意義所在！作為領導者要會說”不！”企業面臨太多誘惑，肩負著太多任務的企業領導者一定會不堪其負，每天都會工作12小時以上，特別需要專注做事！第27頁/共71頁PeterDrucker名言

DothingsrightDorightthingsDothingsfast第28頁/共71頁如何提高領導力一是行為層次

關心需要關心需要關心的人二是管理層次

――拿破侖曾說“給我足夠的徽章我便可以征服世界。”“將帥無能累死三軍”

三是戰略層次

創建組織文化、思考戰略規劃、設計組織結構

第29頁/共71頁領導力有兩樣比較重要的東西:第一個是領導的能力和才干;第二個是領導的風格和特質，這兩樣東西加起來叫領導力。第30頁/共71頁領導的三大技能

基本技能含義內容技術技能指領導者掌握與運用某一專業領域內的知識、技術和方法的能力專業知識、經驗；技術、技巧；程序、方法、操作與工具運用熟練程度人際技能指領導者處理人事關系的技能觀察人，理解人，掌握人的心理規律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了解并滿足下屬需要，進行有效激勵的能力；善于團結他人，增強向心力、凝聚力的能力等概念技能指領導者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力對復雜環境和管理問題的觀察、分析能力；對全局性的、戰略性的、長遠性的重大問題處理與決斷的能力；對突發性緊急處境的應變能力等。其核心是一種觀察力和思維力返回第31頁/共71頁領導的三大技能（ManagementSkill）概念技能（Conceptualskill）

戰略思考的能力，構想發展藍圖，識別機會與風險人際技能（HumanSkill）

理解、激勵和與他人融洽相處的能力業務技能（Technicalskill）

對某一特殊活動的理解與熟練操作

上層管理者中層管理者基層管理者概念人際業務第32頁/共71頁層次與職責戰略決策層：決定大政方針計劃管理層：組織實施上層決策操作運行層：執行完成具體任務層次與能力素質層次見識協調技術高層47％35％18％中層31％42％27％基層18％35％47％『美』卡茲第33頁/共71頁打破思維定勢信息不對稱與基本假設你的狗咬人嗎？！尊重道法，打破基本假設中國有個成語：知其一，不知其二。獅子哪里去了？！三個經濟學家與三個數學家的故事，值得我們深思？！避免基本假設，克服思維定勢，客觀看待自已是什么就是什么；為什么是什么；應該是什么才是什么我們看到的是我們曾經看到的、愿意看到的、希望看到的我是否有問題，他們是否有問題？！第34頁/共71頁現代領導者必須思考的問題●注重團隊精神理念的輸入，加強團隊精神的培養。●特別注意溝通。溝通可以減少矛盾，有利于建立感情，有利于培養團隊精神。在日本的公司里，男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通過喝酒進行溝通。●使企業或團隊成為學習性組織。無論是做技術還是做管理，都不能墨守成規，要不斷學習新東西，了解新動向，研究改進工作的措施，這是現代領導科學的一大特點。第35頁/共71頁領導者是設計師，而不是工程師要理順組織內部的關系，做到賢者居上、能者居中、工者居下，智者居側。“賢者居上”是指主要領導要想大事、謀大事、做大事，如戰略規劃、決策、用人，其他事情則讓下屬去干。“能者居中”是指中層領導要能干，坐下來能寫，站起來能講，走出去能干。中層領導如不能干，上層領導便無法授權。“工者居下”是指專業技術人員要放在第一線很好地發揮作用。借助專家智囊的支持，來彌補領導者知識、經驗、能力、精力、時間的不足。這就叫智者居側”。第36頁/共71頁

第四部分：領導藝術第37頁/共71頁領導藝術用人的藝術協調的藝術；授權的藝術；激勵的藝術；領導方式與風格；用權的藝術

第38頁/共71頁領導藝術①調查研究的藝術。②科學決策的藝術。③統籌全局的藝術。④科學用人的藝術。

⑤團結部屬的藝術。⑥組織實施的藝術。

⑦正副職相處藝術。⑧協調關系的藝術。

⑨語言表達的藝術。⑩正確激勵的藝術。第39頁/共71頁一、領導用人藝術第40頁/共71頁用人六大藝術

以“利”用人的藝術以“能”用人的藝術以“需”用人的藝術以“德”用人的藝術制度用人的藝術組合用人的藝術第41頁/共71頁1、如何識別人才四種人理論：

第一種是：多知識多追求多抱負的人。第二種是：多知識少抱負少追求的人。第三種是：少知識多抱負少追求的人。第四種是：少知識少追求少抱負的人。

傳言：有學歷、沒能力；有知識、沒文化第42頁/共71頁人也可以分為以下四種類型●沒人經營他＿＿死人；●別人經營他＿＿活著的人；●自我經營＿＿職業人；●經營別人＿＿老板。

第43頁/共71頁人才的真義人才評價標準：

一是能力，二是態度。第44頁/共71頁領導喜歡的人才四類人才：人裁——沒有能力，態度又差。裁掉算了！人材——態度不錯，就是干不了事。將就用吧人才——能力挺強,就是態度太差。真是難用呀人財——態度好，又有能力。真是公司的財源呀！

領導喜歡的人才是能給企業帶來財富的人。真正的人才是自己想辦法給企業創造財富的人。第45頁/共71頁領導對這樣的“人才”慎用！

●勇敢，做事不計后果；●點子多，不聽話；●踏實，沒有創意；●有本事，過于謙虛；●聽話卻沒有原則；●能力強但不懂合作；●機靈但不踏實；●有雄心，也有野心。第46頁/共71頁

德才貌齊全——極品德才兼備——精品德高才疏——正品德才平庸——副品有才無德——危險品無才缺德——廢品

2、真正的人才應該：德才兼備第47頁/共71頁

3、正確理解人性三個和尚為什么沒水喝？

1、利益關系不清，

２、沒有共同的目標，３、沒有激勵機制。七個囚犯分粥的故事告訴我們什么？

1、人都是自私的２、需要制定機制

3、領導思維就在于優化制度第48頁/共71頁4、以“能”用人的藝術案例：西天取經班子的結構分析開創型人物：孫悟空輔助型人物：豬八戒協調型人物：沙和尚后備型人物：白龍馬掛帥型人物：唐僧第49頁/共71頁“聰明無用，學歷無用”用人原則聰明的人物才智杰出，但長期保持謙遜反省態度的少之又少，自大情緒往往令下屬產生不安和失望，破壞員工工作信心，降低整體效率；“我不要天才人物為我做事，天才是不會為職業盡責的，我要用的是有責任感且誠懇的人，這才是企業界最需要的人才。”--------西武集團堤義明“學歷只是一個人受教育的時間證明，并不是有實質才干的證明”；“今天的教育并不能為企業訓練有用的人才。”第50頁/共71頁程序化原則因事立法－－人事決策因事設崗－－組織機構設置因崗擇人－－選賢賦能第51頁/共71頁中國傳統社會的用人之術劉邦曾說：“運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張子房，即張良）；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范曾而不能用，此所以為我擒也。”如何選人、用人呢？1、論大功者，不錄小過；舉大美者，不疵細瑕。“君子以細行律身，不以細行取人。”在求賢和用人時，應當把目光集中在人才的優點上，而不是缺點上。2、毋以日月為功，實試賢能為上。就是說在選拔人才時，不應以其資歷作為資本，而應以其在實踐中顯示出來的能力作為標準。第52頁/共71頁諸葛亮為什么要對劉備鞠躬盡瘁？因為尊重、理想、信任、授權。劉備三顧茅廬，諸葛亮感到被賞識和重視。劉備志向遠大，諸葛亮覺得可以實現抱負。劉備相信他能經天緯地，諸葛亮“士為知己者死”。劉備放手讓他運籌帷幄，諸葛亮“英雄有用武之地”。第53頁/共71頁二、領導授權藝術第54頁/共71頁授權授權的真正涵義是不去做別人能做的事(授權別人去做)，而去做那些必須由自己做的事(不必授權)——彼得·德魯克

第55頁/共71頁授權的過程

分派任務；授予權力；明確責任；確立監控權。

第56頁/共71頁阻礙授權的主觀因素

上司

下屬保留，由于他：撤回，由于他：所需的權力自己能干得更好不能進行指導對下屬缺乏信心缺乏適宜的控制警告信號不愿利用機會寧愿向上司詢問害怕受到嚴厲的批評缺乏自信心缺乏資源缺乏適宜的積極獎勵增強下屬對自己的依賴滿足感增強下屬能力弱化工作繁忙第57頁/共71頁有效授權的原則

明確授權的目的和權限范圍

職、權、責、利相當

正確選擇受權者

加強監督控制，建立反饋機制

第58頁/共71頁授權應注意的問題謹防“反授權”：就是下級把自己所承擔的責權反授給上級，即矛盾上交。防止“棄權”：就是領導者所擁有的決策權、獎懲權、監督權，在任何時候都不能放棄。防止“越權”：就是大權旁落，下屬行使上司職權。

1、先斬后奏。做了事才向領導匯報；

2、片面匯報，設好圈子讓上級鉆，出問題責任往上推；

3、斬而不奏，封鎖消息，自己說了算；

4、多頭或越級請示。第59頁/共71頁三、領導用權藝術第60頁/共71頁領導權力領導權力的三種運用方式：暴力和武力；交易；共同利益。懲罰威脅利益引導組織制定知識技能人格魅力第61頁/共71頁現在西方流行一種交易理論，認為領導是一種特殊交易，領導者只有以心換心、相互作用，才能做好領導。美國著名領導學專家柯維說過一句很有名的話，他說:如果有哪件事做壞了，那是我干的;如果有哪件事做的一半好，那是我們干的;如果哪件事做得真好，那是你干的。”這恐怕是新形勢下領導的真諦。第62頁/共71頁領導活動的最高境界按老子觀點，領導活動可分為四個階段：

恨之侮之－敬之遠之－親之譽之－