廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告報告簡介本報告是基于以下幾個方面，對科龍的業務流程作現狀診斷分析本項目第一階段完成的信息系統應急方案、轉變準備度調查報告、企業戰略規劃報告與科龍相關部門的中高層領導和基層員工就業務流程現況的訪談科龍現行的業務流程文檔資料，包括營銷系統管理手冊、各類數據和業務分析報告我們的現狀診斷分析報告采用安達信的現狀分析框架及全球最佳實踐，同時參考了國內外白色家電行業的有關基準，結合科龍的實際情況，旨在為科龍的流程優化提供明確的方向及具價值的借鑒。本報告是按照安達信全球最佳實踐的框架把科龍現狀先分為六個范圍：市場與客戶分析、新產品開發管理、市場與銷售管理、提供產品與服務、收款及售后服務、財務與成本管理。就每個范圍,提出科龍目前的主要問題點,并按照我們從不同渠道收集的信息及現狀的了解作進一步的分析及提出改進建議。下載更多咨詢報告，盡在....2廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告我們分別從經營戰略、業務流程、組織架構、績效評估及信息技術等五個方面對科龍的業務進行現狀分析，并總結出以下問題：經營戰略信息技術績效評估組織架構業務流程總體問題分析3廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告總體問題分析經營戰略企業戰略未能轉化成相匹配的業務戰術(如沒有制定與戰略結合的相關政策)各部門對公司的企業戰略缺乏一致的理解經營戰略信息技術績效評估組織架構業務流程業務流程缺乏整體規劃和指引以規范流程的設計、實施和更改缺乏對跨部門流程制作的協調和溝通目前的流程未能配合企業戰略的需要績效評估總部有使用平衡分數卡來評估部門的績效，但缺乏全面性的推行分公司沒有使用平衡分數卡或任何系統化的績效管理機制沒有按企業戰略的改變修改關鍵績效指標，導致績效評估機制與企業戰略脫鉤組織架構職能的劃分不夠清晰缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道組織架構更改頻繁、影響人員對職責和操作的了解信息技術沒有整合的信息系統來支持信息共享,造成數據準確性、及時性不高缺乏有效的信息系統管理，導致信息系統未能配合和支持整體經營戰略4廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析新產品開發管理財務與成本管理業務流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產品與服務收款及售后服務管理與支持流程6需要作出較大程度的改進可作出進一步的改進評估代號5廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告目前科龍的主要問題點市場與客戶分析對于信息需求的溝通和反饋機制不健全信息的收集、傳遞與共享欠規范，無法有力地支持管理層決策6廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告建立健全對信息需求的溝通與反饋機制，信息使用部門要規范對信息的使用要求，包括列出業務范圍內的信息需要、內容定義、收集時間性和頻率要求，并由一信息統籌部門匯總把握公司內外各市場調研及分析中需要的信息的來源、用戶、儲存及可用共享平臺。于有新信息要求或更新現有要求時，由該信息統籌部門負責與用戶協商（如需要，應邀請信息技術部門和/或信息來源部門參與協商）提供信息的具體內容和共享模式，并更新匯總信息使用部門對于自己經營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求，設計最有效的收集分析方法目前科龍內部雖然存在多個信息歸口部門，分別收集不同信息,但由于信息收集部門缺乏對各部門信息需求的主動征集與反饋機制，收集的信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求業務流程現狀分析：市場與客戶分析

一、對于信息需求的溝通和反饋機制不健全由相關部門人員共同進行市場調研，提高企業在市場調研過程中的參與程度滿足各部門信息需求減少重復工作，善用資源改善部門間的協調和溝通，提高服務滿意度為決策提供有效和緊貼市場的信息，給企業帶來競爭優勢7廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告（續）同時，該信息統籌部門應牽頭，定期主動回顧各信息提供部門對其他部門提供的信息的寬度、深度、速度是否已經能夠滿足他們的要求，并通過績效考評來持續地提高信息收集、分析的質量（續）各部門在信息需求未能滿足情況下，自己重新收集所需數據，導致重復工作。業務流程現狀分析：市場與客戶分析

一、對于信息需求的溝通和反饋機制不健全（續）優秀的企業授權一個跨部門的小組收集和分析市場調研中獲得的數據，參與者從自己部門的角度提出問題，同相關部門人員預測結果8廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告提供有效的信息工具，建立共享信息管理系統，減少手工作業，提高信息處理效率及準確性用信息技術使用在線分析流程（OLAP)系統分析多維數據，整合預測系統和其他技術系統由于缺乏集成的信息系統，大量業務所需的數據、報表都是用手工填寫，提交方法、格式、欄目內容難以統一，（如銷售是按凈額還是總額，每一項費用的定義），使不同分公司/中心、和財務部門的業務數據缺乏可比較性。手工作業易造成信息收集的滯后性，如在編制月度計劃時，通常前一個月的銷售數據都無法收集齊全，預測難以做到及時、準確業務流程現狀分析：市場與客戶分析

二、信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策創建實時的綜合信息系統應包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個系統應與公司各部門和各辦公地點相連建立情報性的、靈活的、整合的系統，在整個公司內使用實現總部和分公司及各有關部門間的信息共享與數據統一縮減部門間信息傳遞的時間，從而提高工作效率提高分析和預測的準確性為決策提供有效和緊貼市場的信息9廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告通過共享的業務信息管理系統（ERP），實時記錄與跟蹤訂單和發貨狀態，減少手工作業，提高信息處理效率及準確性。在系統未能全面實施之前，通過利用近期信息技術的優化，如電郵、廣域網等信息技術支援，使總部及分公司以信息技術傳遞，共用同一報表跟蹤同一交易（銷售）的每一個環節，實現同一信息，同一來源，并縮短每一個環節之間的更新時差現有信息系統（K3）的物流模塊、銷售模塊和財務模塊雖然在系統角度可以結合,但是分公司和總部的K3設置是建立在不同數據庫上,而且輸入的基準在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統一,關于同一個交易的相關數據不能同步更新，引至銷售循環各環節的數據不協調。例如庫存成本每一個月需要利用手工報表,對倉庫模塊的成本數據做大量調整,而不能直接使用K3的倉庫和財務模塊之間的內設集成,結算成本。其它例子包括，分公司未能線上查詢物流部發貨到經銷商的狀態資料，K3系統只能為客戶服務專員提供開訂單的功能，并不能支持即時查詢經銷商帳目及庫存量等信息業務流程現狀分析：市場與客戶分析

二、信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策創建實時的綜合信息系統應包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個系統應與公司各部門和各辦公地點相連建立情報性的、靈活的、整合的系統，在整個公司內使用實現總部和分公司及各有關部門間的信息共享與數據統一滿足各部門信息需求縮減部門間信息傳遞的時間，從而提高工作效率對分公司、經銷商、顧客的需求作出迅速回應10廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與客戶分析

二、信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策為制定營銷計劃和銷售預測而收集的信息和數據未夠全面，如缺乏利潤預測、退貨和商業庫存等定價參考信息來源主要包括市場研究部的一線價格反饋和商品企劃科對競爭對手的不定期對比分析等，尚不足以幫助定價部門準確預測顧客偏好和競爭者行為，從而有效地制定市場預測價并推出合理的產品價格信息提供者缺乏根據信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進行差異化管理與傳遞。確保銷售計劃以市場分析和內部銷售數據為依據客戶們希望在同樣質量下獲得最大的價值，這就要求公司在決定主要價格前應充分了解客戶的價值預期，仔細評估競爭對手的戰略及時并以簡明易懂的方式將市場調研結果送到決策制定者手中加強對市場調研公司的選擇和質量監控機制，聘用質量到位的市調公司，從多渠道收集全面的市場和顧客信息對不同信息使用者的信息要求進行分類，從而提供有針對性的研究報告。公司的決策者需要的信息應以整潔、易于理解的形式遞送，注重信息的質量。例如：以圖表的形式展示數據，解釋調查結果對公司的影響明確信息收集的責任人，將準確并按時遞交信息列為部門業績考核條件之一，并完善獎勵機制提高預測準確度和信息使用效率準確把握顧客偏好和競爭對手行為，價格更貼近市場深入了解市場細分、價值鏈及經銷商和顧客行為模式，可以更有效制定價格和成本目標為決策提供有作用的信息11廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告新產品開發管理財務與成本管理業務流程現狀分析業務流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產品與服務收款及售后服務管理與支持流程6需要作出較大程度的改進可作出進一步的改進評估代號12廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告目前科龍的主要問題點新產品開發管理缺乏明確新產品開發策略和產品設想收集方法市場預測和產品需求計劃制定的依據不足缺乏嚴格的成本規劃和監控項目開發進程缺乏有效的驗證和監控機制缺少與生產部門的合作缺乏對新產品開發工作的評估13廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發與管理

一、缺乏明確新產品開發策略和產品設想收集方法公司整體經營戰略不夠明晰，營銷、研發、生產等部門對公司戰略的理解也各不相同,造成各部門工作方向各有所指,缺乏協同效應2000年的新產品開發計劃有90項左右，2001年的開發項目為76項，由于產品設想來源較少,對顧客的真正需求把握不準，研發新產品的項目種類繁多但市場成功率不高，難以體現產品開發的重點,缺乏主打產品設計整合產品革新和流程的戰略，將新產品設計和流程改進與商業目標的實現聯系起來

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致力于解決客戶不斷出現的問題，尋找價值的階段性飛躍，研究客戶表現的驅動力根據公司戰略目標制定研發戰略。明確公司研發投資的重點，減少產品組合的數量規范產品創意篩選的流程和條件，加強市場信息數據庫的建設并對市場信息進行仔細分析，避免不實的市場信息影響公司對核心產品的投入的決策利用多種手段加強投資回報分析選擇贏利前景好的項目加大投入明確部門努力方向，提高部門工作積極性，提升公司整體績效明確研發目的，集中研發投入，增加新產品銷售收入以標準化的新產品獲取規模優勢，降低采購和生產成本14廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發與管理

一、缺乏明確新產品開發策略和產品設想收集方法目前公司在研發過程中缺乏產品創意來源的渠道建設和管理,沒有進行全方位產品創意的征集活動，產品創意主要來自營銷部門，來源單一,雖然偶爾也會征求設計人員的合理化建議，但是公司對產品創意和合理化意見的收集缺乏系統的記錄和維護，造成部分本來可以為公司創造價值的創意流失,錯失的機會包括：高背壓壓縮機，數碼渦旋，新材料軸流風扇,其中僅99年沒有采用高背壓壓縮機的建議，該設備每臺可為空調機節省成本500元,按每年年產量1萬臺空調計算，3年下來,公司已錯失了1500萬的成本節省構建支持創新的組織系統和角色;

-創新公司平時注重從各個方面，包括公司內部和外部收集一切有關產品創意的信息，并通過信息系統進行記錄和保存，以備將來的分析利用制訂產品概念征集的規范流程，規定責任部門負責提供、征集和篩選產品創意，對于暫時沒有入選的概念利用信息系統加以記錄以備日后查詢和使用規范全面的產品概念征集可以增大產品創意選擇的范圍，和適銷對路產品入選的機率，信息系統可以保證產品概念信息的損失，節省征集成本15廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發與管理

一、缺乏明確新產品開發策略和產品設想收集方法公司目前對產品開發過程中提出產品創意和合理化建議的員工都有不同程度的獎賞，但這種獎懲制度沒有規范，公司每年都設立技術創新獎，今年技術部門榮獲15項技術創新獎，但由于公司的研發戰略模糊，其中轉換成具有市場效益和賣點的技術創新較少，也缺乏相關的統計和投資回報分析評估，可能導致盲目的技術創新和開發，造成開發資源的浪費對設計建議進行獎賞

-公司通過獎賞、鼓勵和賞識來促使員工貢獻建議，改進工作表現和強化革新觀念建立正式的條例和流程獎勵向公司提供有意建議的員工，對技術創新和合理化建議，對產品開發和銷售產生的直接和間接收益進行核算，設立標桿比較，逐步提高和量化建議的質量和效益真正體現企業“創新”的價值理念激發研發人員的工作熱情，形成良好的企業文化及時發掘市場和顧客信息，提升新產品的命中率16廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發與管理

二、市場預測和產品需求計劃制定的依據不足在與新產品相關的市場信息收集過程中，研發技術人員的參與不足，僅僅由市場人員進行市場分析難以把握技術開發應有的依據重點，無法有效地把市場和顧客的需求與技術發展方向相結合，導致新產品開發的風險增加組建跨部門工作小組，確保在市場調研中能同時考慮技術因素和商業因素投資于內部市場調研技術，獲取世界級的市場調研成果為市場人員提供相關的技術培訓提高市場人員的專業市場調研能力。同時，對研發人員提供必要的市場培訓，分享市場和顧客需求信息建立完善的風險控制機制，明確立項的主要審核標準，注重以市場為導向，由技術人員、營銷人員、生產部門及其他相關人員參與，并把立項產品的成功率與相關人員的績效考核制度結合起來，嚴格把關減少新產品開發投入的風險提高新產品開發的命中率17廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發與管理

二、市場預測和產品需求計劃制定的依據不足目前商品企劃科在預算允許的范圍內，會委托市場調研人員通過調查問卷的形式讓顧客一起來參與產品概念和產品雛形的測試，但缺乏定期和規范的流程說明在新產品開發過程中，與客戶一起測試產品概念和產品雛形

-最佳實踐公司意識到在產品設計流程中及早地測試產品，可以避免當設計不成功而發生變化時，制成品所帶來的巨大損失。通過運用顧客實際經驗于某一特定產品或服務，公司可以準確地判斷出顧客對于產品不同特性的反應建立一個與顧客生活工作條件相一致的環境，并通過營銷或客服的相關人員及時了解顧客對產品概念的反應和建議可以適時召開一定的顧客測評會，讓顧客真正參與進來，為產品概念的設計出謀劃策在產品開發過程中參考顧客的意見可以保障產品的設計與顧客的實際需求保持一致，及時調整產品設計，避免設計失誤和因此帶來的損失18廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發與管理

三、缺乏嚴格的成本規劃和監控在新產品開發立項時，由技術開發部，經營部和營銷部門的三方面人員共同根據新產品需求計劃制訂新產品成本預算目前公司在新產品計劃中對產品的成本和產品的特性都有明確的要求，但是對于產品成本和滿足顧客需求之間的平衡考慮不足，如部分新產品盲目追求顧客需求的滿足，在成本考慮上不夠科學周全，甚至出現部分產品的成本價高于預定的市場銷售價格的情況應同時兼顧產品成本的規劃和顧客滿意度的考慮產品計劃包括特性，功能和性能的具體說明，既要滿足顧客需求，也要考慮能夠以合理的成本進行生產。要在成本和顧客滿意度兩者之間尋找折衷方案，“必須具有”的特性一定要有，而“最好是有”的特性只有在其創造的價值大于成本時才有在新產品規劃初期，選派具有較強的工程和財務背景的研發人員或產品經理負責新產品的價值工程分析滿足兩項關鍵的績效標準：

1.確保產品滿足或者超過顧客需求；

2.實現產品目標成本確保新產品的獲利能力控制新產品投入風險19廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發與管理

三、缺乏嚴格的成本規劃和監控目前在產品開發的過程中，沒有產品經理，只有項目經理，主要由技術人員擔當并貫穿產品開發的整個過程，負責設計輸入和技術指標，由于項目經理不對產品的銷售情況負責，因此缺乏對產品生命周期內成本的規劃，監控的負責人，技術人員也因為級別的限制，在協調項目資源時有時很難得到其他部門的配合首席工程師或產品經理負責滿足兩項關鍵的績效標準

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確保產品滿足或者超過顧客需求

-實現產品目標成本。首席工程師或產品經理有權否決部門帶有偏見的決定。首席工程師或產品經理應該具有較強的技術和財務背景。為他們提供資源，使全公司都了解顧客需求，完成及時準確的成本估計選出產品經理全面負責從產品的概念篩選到產品投入市場銷售的全個過程，并通過績效考核制度對其進行評審公司對產品經理充分授權使其有能力協調各部門的資源保障產品開發資源的合理分配，保障產品滿足顧客的需求20廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發與管理

三、缺乏嚴格的成本規劃和監控目前公司沒有部門對如何估算產品開發成本提供培訓，成本的估算主要依據行業價和市場價逆推得出；在成本的估算中，對產品維護成本和制造成本的平衡考慮不周。例如：目前空調包裝的單位成本費用已經比美的，格力高出20元，但是公司現在沒有對產品流通環節中因包裝材料不過關造成的損失和因野蠻搬運、裝卸造成的空調機損失進行對比統計，因此很難對是否要增加包裝費用的成本進行決策為組織內部需要進行成本估算的部門提供各自的估算技術

-在每個需要估算的功能區提供成本計劃資源，并要確保這些資源包括必需的技能、產品知識和財務技能由財務部門負責對參與產品成本預算的部門和相關負責人就多種成本核算方法進行培訓全面考慮產品在生命周期內的維修成本和制造成本，對是否增加產品的成本預算進行價值工程分析幫助管理層正確估算產品開發成本并對成本的投入和預期匯報有較全面的了解，有利于找到降低產品成本的關鍵環節21廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發與管理

三、缺乏嚴格的成本規劃和監控目前公司新產品開發項目的資金花費和投資的計劃由技術開發部部長負責并對研發費用的支出實行總額控制，技術開發部負責人一般會對控制器、電子器材和冷凝器等價值比較高的零件花費進行控制，但對具體每個型號在每一階段花費的管理費、檢驗費、測試費等開發費用情況沒有明細統計，因此對于單個產品的開發的實際成本缺乏了解為資金投資計劃制定一個明白、細致易懂的操作方法

-通過將各單位投資需求作為產品目標成本的一部分，可以控制投資使其最小化

-頂層管理者可以通過計劃投資目標和指導來控制現金支出，同時考慮到全部新產品項目的現金流和投資限制為各個研發產品設立項目編號，由項目經理或產品經理根據項目編號對項目進行資金花費統計使用現金回收計算方法，確保所有成本計劃流程相關組織人員都掌握投資分析方法了解各個產品的實際發生費用，提高資金的使用效率，幫助企業真正掌握單個型號產品的盈利能力，制定產品組合計劃22廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發管理

四、項目開發進程缺乏有效的驗證和監控機制技術部門在新產品開發初期對設備準備等一些生產因素考慮不足，生產部門在何時何地，以何種方式介入新產品開發沒有清晰規范，導致許多生產方面的問題在小批和批量生產時才被發現針對生產的樣品模型

-最佳實踐的公司組成產品設計小組時，組織生產人員參與，和研發人員一起設計新產品，樣品模型已經不再是從生產中分離出來的一個階段了組建跨部門人員組成的項目小組，讓小組參與到產品開發的整個過程中來，對產品的開發設計進行跟蹤，審批和控制制訂新產品開發的流程體系規定各部門開始參與產品開發的主要環節、工作目標、工作要求、衡量指標，并與相應的考核辦法掛鉤減少產品設計審批的反復性縮短研發周期，進而可以減低研發成本，減少資源投入的浪費23廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發管理

四、項目開發進程缺乏有效的驗證和監控機制在新產品開發項目計劃的審批過程中，主要由技術開發部部長，技術副總，營銷副總監和空調公司總經理負責層層審批決定，雖然公司設有新產品管理委員會，但只有在技術開發部和營銷部門無法達成共識時才會召開。由于缺乏科學的決策體系，個人的意見可能取代綜合各生產、營銷考慮的決策，增加了產品開發的風險應用多級審批系統和決策機構對新產品開發的每一階段進行嚴格評審，確保高層管理者的支持和參與產品的早期開發采取項目委員會或產品管理小組的形式支持多級審批系統和決策機構建立新產品開發過程中的審批體系，并在開發過程的各個階段建設客觀的平衡評分標準(如市場能力評分、技術成熟度、目標成本達成度），為決策者提供科學性、規范化、可比較的分析，協助他們做出客觀的決策由專門的部門負責監督和執行該體系的有效貫徹將審核責任層層落實到可以控制風險的各部門領導身上，對工作進行績效考評，配合相應的獎懲措施降低研發風險提高研發產品的命中率24廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發管理

四、項目開發進程缺乏有效的驗證和監控機制目前公司在開發內銷常規產品過程中只對性能不確定的產品在立項中規定顧客試用和測評要求，對于全新產品的來說，在批量生產前，銷售部門會提出試用顧客的候選名單，由技術開發部進行挑選，選出典型顧客來贈送樣機試用以收集反饋信息，現在的測評只局限在就近地區或職工內部進行，檢驗手段單一，目前還沒有做到將顧客的信息融入到開發的每一個階段進行對客戶需求的探索性研究，把客戶信息融入產品開發的每一階段客戶包括終端用戶、分銷商、零售商等。不僅是簡單的記錄客戶信息，還要明確并記錄特定客戶的需求使用多種形式發展客戶信息制訂規范的顧客參與產品開發的流程和制度按開發產品的定位,選擇符合條件的顧客參與測試,并收集他們于功能以外,如其對該產品的觀念價值以評估產品的市場價格能力。同時，選取該產品的有效銷售取渠道（按其目標顧客定位），向渠道的一線銷售人員和/或經銷商收集他們對該新產品的意見反饋通過在線方式與顧客面談，反復交流提高產品開發的成功率25廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發管理

四、項目開發進程缺乏有效的驗證和監控機制在產品投放市場的時候，技術人員的參與情況主要有以下三種形式：

-參與顧客服務部的培訓，制定常見故障表

-對營銷部門進行培訓，針對產品的技術賣點，地區針對性，特點和競爭對手同類產品情況等

-參與傳播部門制定產品宣傳計劃目前，科龍缺點在于欠缺把技術語言轉換成廣告語言的能力，生產、技術部門對于與分公司和銷售部門之間的配合與銜接尚需提高，如新產品的配件和樣機與上市時間表常脫節，導致錯過有利投放市場的時機以仔細的計劃和管理來支持產品的投放

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仔細計劃和管理技術部門和其他部門在產品投放市場的職能和作用，制定投放手冊，并不斷根據具體情況作出調整加強市場關于產品信息的反饋，要求市場部門和技術開發部門收集同行競爭對手在轉換技術語言方面的優點，并加以分析以為己用增強新產品投放市場的銜接管理，嚴密執行對產品（含樣機）和配件供應時間性的要求。從一線銷售人員,經銷商和顧客的驗證反饋中找出產品的賣點并將賣點體現在新產品上市的傳播計劃中增強技術與市場的結合，加強顧客對產品特性的認知度，增加銷量，進而提高收益26廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發管理

四、項目開發進程缺乏有效的驗證和監控機制在產品開發過程中，目前科龍缺乏來自營銷部門和技術中心方面對行業成果與實務的統計和考核，對產品的市場表現的評估主要依靠主觀判斷目前科龍對于市場上和顧客那里反饋的關于產品質量的問題缺乏有效的分析和評估，導致營銷部門和技術開發部門互相推卸責任，影響相關部門對產品的質量或服務進行持續改進利用行業成果和實務

-最佳實踐公司使用平衡行業聯盟與認證機構的知識庫以發現如何有效測試實踐的指導方針

-最佳實踐公司制訂嚴格規范的產品質量反饋機制，確保在第一時間內了解產品質量問題的成因，并及時將其反饋給相關的技術，生產，流通部門以澄清責任，幫助改進產品的質量和服務建立行業信息數據庫提供行業成果和實務的數據對營銷部門進行新產品市場記錄對新產品策略的影響的培訓降低產品開發決策風險，提高產品開發投資回報率27廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發管理

五、缺少與生產部門的合作技術部門在研發新產品時對產品順利過度到量產階段的計劃考慮不足，生產部門有時直到樣機即將量產時才開始接觸產品，產品在批量生產時出現問題的解決成本很高，一旦返工不僅可能導致產品喪失了市場進入的時機，也會增加研發的成本以發展的眼光來考慮生產

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在最佳實踐的公司，設計與生產分離的指導精神已經被整合生產進入設計階段的的指導方針所取代。這些公司認識到至少70%的生產費用決定于產品發展的初始階段，最佳實踐公司將生產人員、設計師和工程師在早期聚集在一起，選擇材料、零件和最優的開發流程成立新產品開發小組，要求生產部門從開始即介入新產品項目開發過程，產品設想的評審和立項審批要考慮公司現有生產能力設備能力，模夾具能力加快產業化的進程和成功率，有利于提高工藝質量和最小化生產費用28廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發管理

五、缺少與生產部門的合作在新產品開發項目的過程中，技術開發部的管理人員對零部件通用性的設計和可生產性考慮不足由于科龍空調的產品系列眾多，零件品種多樣復雜，如果在設計開發過程中不提高零件通用性的設計，可能增加生產難度和生產成本，影響產品產業化的進度減少復雜性

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大規模客戶群形成的趨勢要求今天的生產廠家為最大程度的簡單化與靈活性而努力

-簡化生產的技術包括增加設計元素的通用性，減少額外的設計確認與工具變化；但最佳實踐公司并非以犧牲產品設計或限制客戶需求為代價，而是為客戶提供認真考慮的選擇組合通過培訓樹立通用零件設計的意識和概念，建立整合的信息系統與數據庫共享設計方案和信息，制訂降低設計零件個數的計劃作為設計部門的考核指標使生產的復雜性減低，降低生產管理成本和采購，倉儲的管理成本，提高生產的快速反應能力，更有效的使用資產和減少設備更換模具，更換調試和員工培訓時間29廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發管理

五、缺少與生產部門的合作目前公司在產品開發的過程中并沒有讓生產一線的人參與進來，只有工藝人員參加，由于公司對生產廠進行產量考核，因此車間希望更多地生產成熟定型的產品，因此對新產品的試制熱情不高，另一方面，車間的一線人員參與新產品的開發能力仍需進一步提高讓生產工人參與其中

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生產線員工的角色變得日益重要，大規模生產已經被大規模的客戶化所取代。結果，質量與效率的責任下達給一線員工，公司將員工引入流程改善，建立員工小組，授權其滿足質量與生產目標，采用有效的激勵機制促使小組達成目標在產品開發立項階段就叫生產部門的人員介入，包括工藝部門和生產一線工人，并積極聽取他們的意見增加開發產品的可生產性和可維修性30廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發與管理

六、缺乏對新產品開發工作的評估新產品開發項目結束后缺乏對項目得失的評估和總結，同時目前公司內部也缺乏知識共享的信息平臺用以保存和管理新產品開發成果，新的項目負責人在承接新項目時無法從以往的產品開發項目中獲取經驗和教訓的指導；新產品開發的成功和順利與否往往取決于項目經理個人的經驗，增加了產品開發的風險利用市場知識數據庫，構建學習型組織

-通過公司范圍內的市場調查知識數據庫，一個組織可以從以前記錄的新產品開發流程中獲取知識。借鑒了這些以前的成功經驗之后，公司可以獲得極有價值的見解，清楚地知道什么是可行的，什么是不可行，節約了巨大的成本費用建立支持知識管理的信息系統對產品的市場調研數據和項目開發經驗包括成功的實踐和失敗教訓及案例分析進行保存和管理，以指導新的項目開發由技術開發部的專人負責，定期對信息系統進行更新和維護幫助產品開發項目小組學習以往的項目經驗，避免重復錯誤造成的損失有益于公司知識的傳乘和保護，避免項目經驗僅存于個人的腦中，隨個人的流失而流失31廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：新產品開發與管理

六、缺乏對新產品開發工作的評估從2001年的9月份起，公司的質保部開始對以前開發的內銷機資料進行整理，國外機由技術開發部負責整理，在此之前，公司對開發產品的生產量，銷售量和質量表現缺乏系統的記錄和評估，往往只是依靠邀請開發人員舉行非正式的座談會作為了解渠道稍作經驗交流，不利于新產品開發質量的改進保存和管理市場調研數據，讓其對研究開發起一定的指導作用

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最佳實踐公司保存歷史和當前的市場調查信息數據。在每樣新產品投放市場之前，在這些數據中找出相關信息加以研究，以找到新產品獲得成功的主要因素建立信息系統和規范的流程對開發的產品進行跟蹤記錄，并及時總結項目的經驗和教訓利用以往新產品開發的成功經驗可以提高新產品項目開發的成功率，減低不必要的開發成本32廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析新產品開發管理財務與成本管理業務流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產品與服務收款及售后服務管理與支持流程6需要作出較大程度的改進可作出進一步的改進評估代號33廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告目前科龍的主要問題點市場與銷售管理營銷戰略以銷量為主要考核目標，忽略利潤率和費用控制等產品組合的統籌安排有待完善欠缺對產品成本及利潤率的全面考慮而制定有競爭力的價格設計渠道時對現存渠道分析及與新渠道整合考慮欠周詳缺乏與經銷商建立戰略伙伴關系的指引品牌形象不清晰，各品牌市場重疊現象嚴重分公司難與總公司配合營銷推廣以實現統一傳播策略缺乏科學系統的銷售預測及監控方法34廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

一、營銷戰略以銷量為主要考核目標，忽略利潤率和費用控制等營銷戰略未能與公司中長期戰略規劃緊密聯系，對科龍在未來三至五年要達到的發展目標沒有清晰合理的把握重視短期利益，缺乏對整體營銷效果的綜合考察。目前制定營銷戰略時，以銷量為主要考核目標，忽略利潤率和成本費用目標評估所有的營銷力量對公司長期價值的影響，優秀的公司總是不斷地量化，報告和評估營銷的效果，使公司的戰略更為靈活，抓住新的或以前沒有發現的商機在銷售和分銷方法選擇上堅持利潤率優先規范公司中長期規劃，為營銷制定清晰的戰略目標和時間表，通過提升整合營銷的能力來落實對公司長期價值的貢獻制定營銷戰略應兼顧“量”與“利潤”目標（利用平衡分數卡），將成本費用控制、利潤率等適當地作為分公司績效考核的指標，鼓勵分公司追求整體效益的提高而不止是單純追求銷量目標明確的指引可提高銷售工作的效率，增強各部門的共識和凝聚力持續增加公司及其品牌的價值，保證長期穩定的發展避免盲目追求短期銷量目標而影響長期收益35廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

二、產品組合的統籌安排有待完善產品戰略過于“平均化”，空調品種類型超過100種，難以突出核心競爭力，有限的資源無法集中在主要盈利的產品上目前會對不同市場及顧客進行分類，但未夠細致，例如沒有深入了解不同地區顧客對產品性能、外觀等方面的需求差異，難以據此制定有針對性的產品開發和上市計劃只從事可以提高戰略和績效目標的機會發現隱藏的機會，更好地服務客戶。從客戶需求和愿望出發制造的產品和服務能夠很快地流行，公司也能避免把時間和金錢浪費到那些永遠不可能成功的設計上繼續提高產品通用性，精減產品品種，集中80%資源投放于20%可提升公司競爭優勢的產品研發和營銷上從地域、人口、心理、行為等不同方面進行細致的市場細分來識別市場中各類型的需求群體，按照公司競爭優勢、產品新舊性價等因素設計有效的差異化產品組合有效率的資源分配可以提高企業整體營運績效和競爭地位細分市場戰略，使產品在選定的消費層針對顧客的需要需要發揮最大效力，提高顧客的滿意度和忠誠感，有利于擴大市場制定有效的產品組合，提高市場競爭力36廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

二、產品組合的統籌安排有待完善（續）在制定營銷計劃時，會綜合考慮新產品與原有產品的配合，但未考慮各地庫存積壓已久的滯銷品的處理，由于缺乏滯銷品的詳細數據，難以通過本部的統一安排來實現對滯銷品的調撥只從事可以提高戰略和績效目標的機會發現隱藏的機會，更好地服務客戶。從客戶需求和愿望出發制造的產品和服務能夠很快地流行，公司也能避免把時間和金錢浪費到那些永遠不可能成功的設計上（續）由物流部門提供滯銷品的詳細資料，營銷管理科在制定營銷策略和促銷計劃，及調整銷售預測時，統籌安排新老產品、暢銷與滯銷品的分配與調撥。從績效考評、財務處理，加強對滯銷產品的處理要求，并提供有足夠權利、獨立性、宏觀性的崗位（如負責跨區域總體銷售的管理人員）協調實施跨區域的總體滯銷品處理方案有效率的資源分配可以提高企業整體營運績效和競爭地位細分市場戰略，使產品在選定的消費層針對顧客的需要需要發揮最大效力，提高顧客的滿意度和忠誠感，有利于擴大市場制定有效的產品組合，提高市場競爭力37廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告在制訂產品成本預算時考慮產品生產過程中作業成本的分類，并由財務部門和項目管理負責人根據作業成本，調節產品開發預算，全面考慮產品在生命周期內的銷售、維修成本和使用成本。確定成本來源及實際單項成本；使用ABC模式（基于行為的成本）確定真實成本，避免主觀因素判斷，規范成本目標制定方法收集資料估算競爭對手的成本和定價（包括其銷售折扣模式）在制定產品價格時,計算產品成本的主要考慮制造成本，但忽視從產品生命周期考慮的完全成本概念，即未把銷售成本（如傳播、物流等）、售后維修服務成本、開發成本等包含，對產品做全方位利潤分析目前空調采用市場定價法，由市場預測價（行業平均價）與科龍估計的貢獻率反推成本，并以此成本加上所有產品型號攤派的固定費用率、共用費用率定其最低價格。因為反推沒有照顧產品型號、區域成本分別（如距離與物流費用、生活指數、市場力量對傳播/促銷成本的影響）、客戶和顧客反饋等，亦欠缺對實際單項成本的準確計算，導致產品成本失實。同時，公司未能考慮產品在每一個市場相對的價格能力，了解按產品/市場的利潤率。業務流程現狀分析：市場與銷售管理

三、欠缺對產品成本及利潤率的全面考慮而制定有競爭力的價格充分了解生產和服務所需的成本是定價流程的關鍵，也是平衡客戶希望獲得的價值與公司收回成本并盈利兩者關系的關鍵縮減成本，適當改變營銷戰略以更好的進行定價管理，挖掘更多資源促進節約成本和革新營銷戰略，以提高銷量，減輕對價格的壓力研究成本結構，確定可以改善的方面成本目標的準確能提高產品競爭力和獲利能力提高產品成本目標的說服力分析產品主要的成本結構，有效地控制以降低成本能幫助分析產品的實際利潤和對公司的長期盈利38廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

四、設計渠道時對現存渠道分析及與新渠道整合考慮欠周詳公司在進行渠道設計和新渠道擴展時，未能充分回顧和分析現存渠道的效果和收益。例如目前空調分銷網點雖有3000家左右，但其質量參差不齊，A＋，A類網點之和不到20％三、四級市場覆蓋率低，未能充分分析和挖掘空白市場，網點數量有待增加設計渠道，增強公司營銷和銷售戰略，分銷戰略必須配合產品和市場的變化，即根據營銷戰略和產品周期階段調整分銷渠道目前應考慮”精耕細作“鞏固已有網絡，從經銷商素質、業績和主推力度等方面提升網點質量，下步再考慮尋找三、四級市場中的的新網點，拓展網點數量合理調整分銷網絡的覆蓋區域、布點數量、渠道縱向、每一層級中同一類型分銷商的數量等，優化渠道組合先重“質”再重“量”，可保證銷售渠道的規范與健康利于提高科龍的網點覆蓋率與市場占有率39廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

四、設計渠道時對現存渠道分析及與新渠道整合考慮欠周詳在設計和拓展新渠道時，對如何與現存渠道整合的考慮欠周詳。目前新的渠道模式仍處于與現存渠道的磨合階段，在具體運作方面欠缺明確的政策指引與資源支持，以致形成沖突。例如集團購買業務，現在營銷本部渠道管理科、特殊渠道-集團購買、客服-直效行銷科等不同部門都可以處理。曾經對大良醫院的一個項目，公司的特殊渠道部和直效行銷科同時報價投標，造成公司內部競爭。追隨客戶發現分銷渠道的革新整合現存渠道和新渠道新渠道出現或現有渠道變化時與渠道伙伴充分交流在品牌策略管理的基礎上，從概念和具體執行方式上清晰界定傳統渠道與新渠道模式。銷售、利潤指標應按渠道、業務、區域形成的矩陣模型設定提供有足夠權力、獨立性、宏觀性的崗位（如負責跨渠道總體銷售的管理人員）協調渠道之間的沖突，亦需要制定機制定期回顧渠道效果，做出比重或分工的調整新渠道的出現為公司的分銷網絡帶來活力為直效營銷和特殊渠道的發展掃清障礙，有利于科龍增強對零售終端的控制力度，同時可以有效地制衡某些難以合作的批零大戶40廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

四、設計渠道時對現存渠道分析及與新渠道整合考慮欠周詳（續）特殊渠道與傳統渠道的沖突影響傳統渠道的經銷商利益，進而影響科龍與經銷商的關系。（續）分公司內部可以針對不同的傳統渠道與新渠道的業績制定不同的績效考核指標，以實現良性競爭，但兩者業績應與整個分公司的績效考核掛鉤。同時，考核指標需要包括市場份額、客戶滿意度等銷售數據以外的指標在集團內部對新渠道模式的概念進行持續培訓與宣傳，減弱分公司和各部門對新渠道的抵觸情緒41廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

五、缺乏與經銷商建立戰略伙伴關系的指引對于渠道代表的篩選與評估，沒有成文的規定與量化的指標，主要依賴分公司對各地經銷商的判斷和市場銷售的經驗缺乏對經銷商資料的持續收集與更新，尚未能建立經銷商數據庫動態地分析其業績，并據此給予不同政策在選擇“500強零售商”時，雖有對其銷售量、影響力等方面的要求，但未全部量化并給予權重，且缺乏對其資金實力、信用、與科龍以往合作記錄等綜合指標的考核，選點容易產生漏洞選擇能夠提供價值、增加利潤的渠道伙伴總部制定選擇渠道伙伴的指引及一般評估分銷商的指標，如其銷售量、資金實力、信用、對科龍產品主推力度等，以文件形式下發各分公司，由各分公司根據當地具體情況增減相關評估指標，具體對經銷商進行篩選，并判定對其實行的配套銷售政策利用信息技術，建立經銷商資料庫，定期審核渠道伙伴的業績，保證網點的效率與質量回饋高效率的渠道伙伴好的渠道伙伴能夠幫助公司更好地宣傳銷售產品，實現業務目標公司在制定選擇渠道伙伴時采用高標準，能夠提高公司運營效果，避免在不合適的伙伴身上浪費資源定下明確的目標和指引，使分公司能有效配合公司戰略，統一發展方向42廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

五、缺乏與經銷商建立戰略伙伴關系的指引對渠道的控制力不從心，在家電行業普遍存在的“店大欺客”的環境下，許多網點受到經銷商的約束，營銷策略（如品牌價格定位，銷售成本控制，產品推廣）執行效果不理想由于定價過高，給予經銷商的銷售政策競爭優勢不足，難以實現“雙贏”而失去吸引力缺乏與經銷商的信息分享，經銷商未能及時了解科龍的價格調整或返利等政策，科龍也難以有效利用經銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機缺少對于經銷商的培訓，經銷商對科龍的忠誠度普遍弱于主要競爭對手和渠道伙伴合作，改善他們的業務，渠道伙伴在大多數情況下是最終使用者和制造商間唯一的聯系，因此在他們身上投資增強他們的效率對制造商十分重要定制營銷綱要，滿足渠道伙伴的需要對現有渠道伙伴進行整合篩選，去粗取精。在條件允許的地區，可考慮與有實力及有長期合作基礎的經銷商共同參股成立聯營公司或建立戰略性聯盟總部應給予適當授權，由分公司根據本地市場及競爭對手情況，主動制定靈活有吸引力的銷售政策，并為經銷商在發貨、對帳等方面提供全面及時的業務支持，真正實現“雙贏”建立獎勵機制，鼓勵經銷商主動與科龍分享市場和競爭情報不斷提供多種形式的培訓和交流活動，努力幫助渠道伙伴提高產品知識和銷售能力，同時宣傳科龍的經營目標和理念，以達到戰略性“捆綁”的效果主動關心和了解渠道伙伴的需求，可以提高其對科龍的忠誠度與經銷商實現戰略性聯盟，，可加強科龍對渠道的控制力，加速實現銷售目標43廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

六、品牌管理不夠有效，品牌重疊現象嚴重目前采用多品牌戰略，共用品牌“科龍”與不同產品品牌在內涵和實際執行上難以明確界限，品牌重疊現象嚴重品牌策略的執行不夠有效，科龍希望把科龍品牌定位為中高檔次產品，但是市場反映目前“科龍”空調只能達到中等，顧客給產品的評價與其價格不符用獨有的品牌地位贏得客戶通過事先的品牌推廣，創造一個清晰易記的品牌協調共用品牌與產品品牌之間的沖突，從品牌概念、目標顧客、分銷渠道、價格等各方面清晰明確地定義不同品牌之間的差異品牌定位與公司優勢相匹配，突出與其他競爭者明顯不同的特點利用匹配的傳播手段，體現相關品牌的定位為不同品牌組合進行清晰精煉的定義，使重疊部分最小化，有效地進行資源分配規范品牌管理，使品牌策略更好地貫徹落實44廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

七、分公司難與總公司配合營銷推廣以實現統一傳播策略傳播計劃與促銷計劃過程中沒有掌握地區性的市場特色，針對性的開拓市場，而偏重于籠統的全國市場傳播及促銷活動；亦因市場發展策略未明確，傳播/促銷計劃未能配合不同市場開拓在具體營銷推廣上，分公司由于對品牌特點和各市場產品的品牌組合的把握不足，難以與總公司配合實現統一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產品竟價未能通過促銷將技術語言有效地轉化為廣告語言，例如科龍首先使用的換新風、冷觸酶技術，未能迅速地跟顧客有效促銷，損失先機，反而被競爭者利用成為他們的賣點，搶占了市場傳播工作應有明確的戰略性指導，對集中統一的管理和分權下放的工作進行清晰的分類與規定整合推廣方式，媒體和業務實踐，創造持續的品牌地位總部只制定公司的傳播策略、市場目標、廣告主體等，而具體的促銷活動，由各地分公司策劃經總部審批后執行（含財務預算的控制）在明確品牌策略后，向分公司和一線銷售服務人員派發《品牌指引手冊》，并編制《品牌市場推廣手冊》，保持集團上下對VI（品牌形象）統一的共識通過培訓（如第三方培訓和內部經驗分享），提升技術、業務人員對市場的敏感性，互相配合實施有效的傳播促銷明確總部與分公司的職責分工，使傳播工作更條理化令分公司和經銷商更好理解科龍的品牌定位，加強其對科龍品牌的支持45廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

八、缺乏科學系統的銷售預測及監控方法最底層的銷售人員和最高層的領導同時參與預測，能夠充分利用雙方的力量產生一個更可靠的預測結果，保證預測符合實際充分考慮供應鏈各環節與銷售預測的聯系，可以保持公司結構的穩定性，保證預測目標的順利實現更好地協調各部門之間的配合建立理性的預測模型，給出可能發生的市場變動條件及相應概率，同時征集管理層、分公司和一線銷售等人員對不同條件下的預測意見，分別給予不同權重，綜合得出具操作性的銷售預測指定專門的預測負責小組，制定明確的時間安排，召集財務、生產、物流等各相關部門人員參加，在基本的銷量預測基礎上全面地考慮資金、配件采購、生產能力等其他各種影響因素，共同討論通過切實可行的銷售預測合作地制定預測，利用銷售人員和管理人員的投入成果銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調整預測的編制缺乏科學合理的預測模型和分析方法，例如較多地依賴經驗。對計劃銷量和銷售額的市場可行性分析不足，亦未細分至不同月份、區域市場、產品系列、顧客/渠道種類的各層面，造成銷售計劃欠準確，導致超產銷售預測在總部主要由營銷管理科負責，對于一線銷售人員的意見參考不足，沒有充分使生產、財務、物流等其他各部門的人員參與銷售預測，難以取得其他部門的全面配合，實踐計劃46廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

八、缺乏科學系統的銷售預測及監控方法分公司沒有明確的崗位，負責銷售預測和銷售計劃的編制，并持續地收集與預測相關的銷售數據及信息。同時，分公司也沒有績效指標，考核預測的準確性，和其偏差對業務造成的額外成本（如存貨成本、缺貨成本的增加）使用多種預測方法減少偏差，提高準確率同時兼顧專業人員的經驗判斷任命預測負責人，提高預測能力在分公司指定專人負責預測的編制，并對其進行相應的預測方法培訓，此崗位應由有多年空調營銷經驗的人擔任，并使上報的分公司預測切實可行應把銷售預測編制的效率和準確率作為預測負責人績效考核的指標多種預測方法能提高預測的準確率和可靠性，減少使用單一預測技術可能造成的偏差專人專責，提高預測的準確性47廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：市場與銷售管理

八、缺乏科學系統的銷售預測及監控方法幫助發現預測偏差、決策所需的庫存水平、確定影響銷售的因素改進預測方法定期主動追綜市場狀況，提高預測的前瞻性，在調整預測前及時通知相關部門，提早做好應變措施，減少因預測調整而帶來的影響通過定期回顧預測和營銷計劃的執行情況，監控預測的準確性，可逐步修正預測的方法和模型，并在下期追加收集有利于預測準確性的額外數據，減少預測的偏差營銷規劃要隨著戰略的改變而及時進行相應的調整使用預測數據，量化預測準確度追蹤預測效果2001年度空調銷售目標由年初的110萬臺不斷往下調整，至11月仍未有最后確定的目標，預測的頻繁變動帶來生產、庫存、物流、售后等一系列的不適反應，影響預測執行效果欠缺對預測效果的跟蹤回顧，并不斷改進預測方法以提高準確率48廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析新產品開發管理財務與成本管理業務流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產品與服務收款及售后服務管理與支持流程6需要作出較大程度的改進可作出進一步的改進評估代號49廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告目前科龍的主要問題點提供產品與服務采購管理缺乏建立供應商戰略合作伙伴關系的思想供應商數量多，有待進一步整合采購與公司內部的生產制造、產品開發、庫存管理等流程缺乏有效整合MRPII系統實施不完善，影響采購效率缺少具有多方面能力的專業采購人員50廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：提供產品與服務-采購管理

一、缺少明細的供應商分類，以促進供應商管理降低采購成本提高供應商管理水平優化采購資源的分配按照統一標準（如累計采購額vs供應復雜度），進行供應排序分類，了解各類別的采購特點，制定相對應的采購策略。設定供應商分類，促進供應商管理

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按供應商類別制定對應的采購策略和供應商管理標準，最大限度地利用采購資源

缺少明細的供應商分類，以及制定相對應的采購策略。目前，生產采購主要分為大宗材料和小宗材料采購兩大類，主要采購策略為淡季采購和集中采購。沒有依據供應商類別設計不同的管理標準51廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：提供產品與服務-采購管理

一、缺少明細的供應商分類，以促進供應商管理減少供應商數量降低供應商維護成本，提高供應商管理效率因采購量的增加而獲得采購優惠，例如價格、服務減少零部件數量增加零部件的通用性，減少相關的行政費用，提高工作效率就每一種采購材料作深入研究，分析其行業、產品特性，從而確定最合適的供應商數量，逐步按照采購物料的重要度來整合供應商研究集合采購的可行性，例如向同一供應商購買幾種材料或組件購買與技術和產品開發人員合作，研究零部件的通用性，減少零部件的數量減少供應商數量，提高供應商的貢獻度

-為每一種材料類別制定最理想的供應商數量，制定選擇供應商最重要的條件

-建立供應商分級制度以促進供應商改進

-逐步按照采購物料的種類整合供應商供應商數量較多，影響供應商管理效率，增加了供應商維護成本。目前，僅小宗材料的供應商就有超過200家，20%的外購零部件有四至七個供應商提供，每個供應商對整體的貢獻度較低。假設單個供應商的年維護成本為2000元，則每年小宗材料供應商的維護成本就將超過40萬元目前制定最理想供應商數量的依據是比較模糊的有明細的供應商分級制度，每年會按供應商表現來評定級別經營科、供應科和技術科已在合作開展供應商整合工作52廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：提供產品與服務-采購管理

二、缺乏建立戰略合作伙伴關系的思想鞏固與供應商的合作關系，提高采購質量增加由供應商提供的改進建議，從產品研發、生產技術等方面改良整體質量增加有長期合作關系的主要供應商數量培養員工與供應商建立合作關系的思想，并在各程序實施時都設法從供應商的角度去考慮改進質量的可能性與供應商分享公司發展目標、新產品開發、技術改造、質量問題等信息，使雙方能更有效地交流經驗與意見，從而激發改良產品質量的新意念與供應商盡量進行協作，例如向供應商提供質量管理培訓、設立供應商存貨點、創設供應商委員會等與供應商合作以提高采購質量

-與供應商分享公司信息

-通過各種方法與供應商進行協作科龍現在與供應商的關系是從“工作”角度出發以提高采購品的質量，而不是從“合作”的角度出發，例如：

-在日常工作中與供應商共同提高質量，具體體現在：-

新開供應點提出質量改進建議請供應商人員到現場解決生產技術問題

-另一方面，當發生生產質量問題，需要供應商進行索賠時，只提出了所需賠償金額，而沒有將問題的詳細描述提供給供應商，缺乏主動的幫助供應商發現并解決問題的意識53廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：提供產品與服務-采購管理

二、缺乏建立戰略合作伙伴關系的思想鞏固與供應商的合作關系科龍與供應商的成本降低、雙方共享成果增加由供應商提供的改進建議以降低物料成本培養與供應商共同合作去降低采購成本的思想，建立互惠的關系

-與供應商達成長期合作協議

-設定目標成本，雙方共同尋求方法以達成目標

-與供應商共享降低成本的得益與供應商合作以降低采購成本

-幫助供應商尋求方法以降低物料成本，消除流程中的資源浪費，改進系統設計等，而不僅僅是要求供應商降低售價目前科龍是沒有與供應商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購招標來推動供應商降低成本54廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：提供產品與服務-采購管理

二、缺乏建立戰略合作伙伴關系的思想降低采購風險增強與供應商的合作，尋求共同利益的增長建立供應商檔案，提供必要決策支持增加選擇應商的考慮因素，增加戰略性的考慮因素。同時，分別制定戰略合作伙伴和非戰略合作伙伴的管理標準安排專職人員從多方面去了解合作伙伴的公司動向、財務狀況、技術發展等，并存入供應商檔案與合作伙伴保持緊密聯系，設定定期回訪供應商的程序，了解供應商的最新情況，促進相方溝通建立簡明的標準以審定及考核戰略合作供應商，并貫徹地遵循該標準科龍目前在選擇供應商方面，主要考慮的基本因素包括質量、價格和服務，而較少考慮到公司信譽、公司文化、成為合作伙伴的可能性等因素沒有規范供應商檔案的建立工作，尤其是對（潛在）戰略合作伙伴供應商的信息收集不夠。目前，由于供應商數量較多而且缺少優先級別設定，供應商定期回訪未能有效實施55廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告增強與供應商的合作關系，整合供應鏈運作確保采購物料的即使供應，降低原材料庫存資金占用長期來說，科龍要建立一個整合的供應鏈信息共享平臺以實現供應能力、運輸能力等的信息共享共同制定原料運輸策略。定期與供應商按預測需求和供應能力進行溝通嚴格要求供應商必須與倉庫電話確認送貨時間,并每月進行按時交付的考核,同時反饋供應商制定相應的跟進措施與關鍵供應商合作來理順原料的運輸加強與關鍵供應商的溝通以幫助供應商估計客戶對產品的未來需求目前，科龍沒有與供應商合作理順原料的運輸的策略考慮

-原材料運輸交由供應商負責，科龍規定數量、品種和時間。而實際操作中，供應商被允許在規定時間之前任意一天送貨，導致庫存占用增加。送貨信息沒有事先溝通，只以銷售定單當主要接收憑證業務流程現狀分析：提供產品與服務-采購管理

二、缺乏建立戰略合作伙伴關系的思想56廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：提供產品與服務-采購管理

三、采購與生產制造、產品開發、庫存管理等流程缺乏有效整合強化與供應商的合作關系，為達到戰略性合作伙伴的目標打好基礎提高供應商的服務質素提高采購在新產品開發程序的貢獻度優化采購跟生產的銜接，提升生產效率、減少存貨積壓建立信息共享平臺，與供應商實時共享信息設定與供應商定期溝通的程序（如預先溝通到貨時間），并規定業務員嚴格執行加強與技術開發部的合作，在新產品開發的早期讓采購專職人員參與投入意見建立ERP系統，為生產及采購功能提供信息共享的平臺整合采購流程，把公司內部的產品開發、采購、生產制造、銷售、會計核算等連為一體，并與外部供應商、客戶進行協調目前采購與其他功能的整合不太完善，沒有與外部供應商、經銷商進行協調

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采購和供應商：沒有實時共享信息，部分供應商沒有溝通到貨時間

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采購和研發：欠缺新產品的原材料采購跟供應科的接口

-采購和生產制造：欠缺信息共享，供貨情況和定單狀態沒有很好的溝通57廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：提供產品與服務-采購管理

四、MRPII系統實施不完善，采購計劃與生產計劃缺乏有效銜接優化配置制造資源，降低生產制造成本縮短采購計劃周期降低采購物料無法及時供應的風險完善整個ERP系統的實施，提高采購計劃的科學性。在系統未成功實施前，需要按照MRP原理，統一三部分采購計劃的工作方法和數據來源規范相關信息溝通渠道和責任人員，減少不必要的審核制定整個采購計劃的統一指揮和協調部門，明確與配件公司，電子公司的相互配合機制，明確緊急問題的處理方法利用信息系統實施采購計劃的編制，將采購職能在常規性、非戰略性工作上耗費的時間降至最低

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減少文本工作、人工操作時間、不必要的審核MRPII系統的實施不完善，目前在采購計劃的編制和下達等工作中，仍然是以人工方法為主，以系統運作結果作為交叉審核的主要依據。采購計劃于生產計劃缺乏有效銜接。整個生產采購分為外供方采購，配件公司采購和電子公司采購三大塊，由不同的部門和人員負責，缺少統一的采購方法和工作協調，難以保障采購物料的及時供應。整個采購計劃編制過程中，需要反復傳遞／確認信息，工作效率低。58廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：提供產品與服務-采購管理

五、缺少具有多方面能力的專業采購人員擴闊采購人員的專業知識面，提高他們的工作效率及貢獻度增加員工對公司的忠誠度明確采購關鍵工作的能力和知識需求，規定相關部門的責任和合作范圍培訓相關人員，使他們具備整個采購范圍的專業知識培養采購人員成為知識豐富的專業人員，使他們能擔當一些具增值性的工作

-采購專業人員要具備各種能力，包括協調人際關系、進行商業談判、關注客戶需求、了解物資特性、洞察商業環境、進行理性分析及風險管理等，同時亦要熟知公司的戰略及公司在行業中所處的位置與采購相關的供應商選擇，合同簽訂和采購實施等職能被分拆，由質保部、經營科和供應科分別負責三個部門的人員只具備自己范圍內的專業知識，欠缺同時具備各種能力知識的專業人員，影響部分決策的準確性59廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告目前科龍的主要問題點提供產品與服務生產管理產銷缺乏有效銜接生產計劃更改過于頻繁MRPII沒有有效實施，生產計劃缺乏科學性外購件報廢情況嚴重車間試制機資金占用額較高60廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：提供產品與服務-生產管理

一、產銷缺乏有效銜接提高產銷平衡會議的效率，減少生產計劃更改次數各部門在參加會議之前應將所需材料信息準備齊全,并提出滯銷產品的銷售計劃與生產計劃平衡會議必須由各部門有決策權的領導參加一經協商決定，各部門的領導（或授權決策者）要簽字確認并將計劃作為考核指標指導各部門完成任務由公司的高級執行官組織每月甚至頻率更高的生產銷售計劃會，對參加會議的技術，財務，生產運營，供應鏈，市場和銷售部門的領導的職責有明確的規定每月進行產銷平衡會議，主要討論庫存的控制和新產品開發中的產銷銜接等問題。但實際效果不佳，表現如下：

-缺少成品庫存控制等方面的實質意見。產銷平衡會議流于形式

-同時，由于缺少真正了解現場各項情況的基層管理人員參與，各部門領導缺乏足夠的決策依據難以當場作出平衡決策61廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：提供產品與服務-生產管理

二、生產計劃更改過于頻繁優化預測手段，提高與預測準確性采用跟蹤信號，設定預測出入的上下限并將與此結果與預定的控制界限比較，若超過上下界限，說明預測方法有問題，應重新評估預測方法將因銷售預測影響生產計劃的次數列為考核指標監控預測，對實際需求和預測進行比較分析運用計算機軟件進行預測并對預測結果進行評估目前空調生產分廠對銷售計劃和預測不準引起的生產計劃更改缺少直接統計，只對電子公司,配件公司和生產供應部造成調產的影響進行統計62廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告業務流程現狀分析：提供產品與服務-生產管理

三、MRPII沒有有效實施，生產計劃缺乏科學性提高生產計劃制定的效率，減低計劃周期提高MRP系統的利用率，增強生產計劃制定的科學性MRP系統（或具MRP功能的ERP系統）的數據進行及時更新和維護，確保數據的可靠性以部門操作手冊的形式明確各部門每月在召開產銷聯席會之前準備書面的能力保障報告，在會上就生產計劃的平衡問題進行討論和確認計劃部門將銷售預測，庫存信息，生產能力分析，物流保障能力分析的數據輸人系統，可以直接得到生產計劃

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保持MRP數據庫的數據信息準確

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制定生產主計劃之前。生產部門會召集銷售，物流，采購部門的聯席會議進行產銷平衡生產部門依據營銷部門每月提出的“建議排產量”進行人工排產，制定兩分廠的主生產計劃。分廠制定出作業計劃，再反饋到生產部計劃科進行確認。如有問題，需要與營銷部門再次商討確認調整意見,主要問題：

-缺少準確的庫存數據支持

-MRPII系統的排產功能沒有利用

-生產計劃缺乏科學性，計劃周期長，出錯概率高

-部門間溝通效率低，缺少信息共享工具63廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告準確了解生產能力，保障生產能力與其他各部門能力的匹配利用決策樹對生產能力規劃作出安排采用生產能力與需求相符的戰術，進行盈虧平衡分析利用多重方法對生產能力的規劃作出安排，分析并及時將分析結果通知銷售、物流、采購部門在規劃生產能力時考慮瓶頸供應商的供貨能力對生產能力進行調整平衡季節性需求，時時互補式生產采用生產能力與需求相符的戰術空調生產廠目前對生產經營狀況的分析包含生產完成狀況、車間資金占用情況和成本分析，設備使用效率，但對分廠整體的生產能力缺少綜合分析和建議，對能力的評估僅憑以往的生產經驗，缺乏對瓶頸供應商的供貨能力考慮，導致對供應商不能及時供貨的情況不能很好的應對影響工時和生產計劃的按期執行業務流程現狀分析：提供產品與服務-生產管理

三、MRPII沒有有效實施，生產計劃缺乏科學性64廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告保障物料需求計劃制定的準確性設立績效考核指標保障物料需求計劃的制訂反映銷售、生產作用計劃的目標和執行情況整合產品物料編碼,圍繞產品模塊組織物料清單，用模塊單而非元件組織生產可以促進生產設立物料需求計劃制訂所需數據庫的維護職能，定期檢查更新建立獎懲制度保障銷售、生產數據庫的準確性和及時性空調生產廠目前的物料信息不夠準，MRPII的集成性不夠，確影響物料需求計劃的制訂，主要體現在:缺少物料在途跟蹤功能，庫存顯示缺貨，但貨物實際已經到位，只是待檢，車間誤以為缺料零件號和物料編碼與產品的對應和匹配程度不夠細，缺少系統生成的低層編碼倉庫、業務員和車間均用手工輸入零件號查詢庫存信息，工作量大，效率低，容易出錯業務流程現狀分析：提供產品與服務-生產管理

三、MRPII沒有有效實施，生產計劃缺乏科學性65廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告降低廢品成本，加強廢品管理對報廢造成的經濟損失進行累計統計，結合設備折舊率和供應商檔案進行是否更新設備或供應商的價值分析通過實施預防性維護和提供備件等手段提高設備的可靠度在今后的設備采購過程中考慮設備的使用成本和維護成本，對生產設備實施全壽命管理公司對生產線產生的報廢損失金額和原因進行詳細分析，并根基分析結果制訂解決方案，并對解決方案的實施進行監控，追求持續改進根據空調公司生產經營狀況的質量成本分析:熱交換車間生產報廢金額較高，其中設備故障和外購件質量問題平均各占內外部報廢總額的50%和77%，盡管生產部每月都對報廢原因進行詳盡分析，但沒有對如何改進提出明確的措施，使得報廢的金額在生產旺季持續偏高業務流程現狀分析：提供產品與服務-生產管理

四、外購件報廢情況嚴重66廣東科龍電器股份有限公司業務流程現狀診斷分析報告減低生產線庫存占用資金，加快物料流轉責成生產車