構(gòu)建混沌情境下的危機(jī)管理理論,經(jīng)濟(jì)管理學(xué)論文從穩(wěn)定有序到動態(tài)復(fù)雜,環(huán)境的變化徹底改變了危機(jī)的性質(zhì)。危機(jī)管理陷入到深入的危機(jī)之中,危機(jī)管理的危機(jī)在于:危機(jī)管理理論的基礎(chǔ)和文化產(chǎn)生了深層次的變化。危機(jī)管理研究亟待新的理論突破和實踐創(chuàng)新。危機(jī)從例外事件轉(zhuǎn)變?yōu)槌B(tài)事件。將危機(jī)視做常態(tài)的例外情形、小概率、大影響的事件,深入地影響了20世紀(jì)80年代至今的危機(jī)管理研究。然而,在動亂復(fù)雜環(huán)境下,危機(jī)成為新的現(xiàn)實,黑天鵝現(xiàn)象成為常態(tài)。由此,基于危機(jī)是常態(tài)例外的假設(shè)所開發(fā)的危機(jī)管理工具,喪失了其運行的基礎(chǔ)。帕特里克等人(Patricketal)以為,在當(dāng)下的危機(jī)管理情境下,采用當(dāng)時的理論作為指導(dǎo),對于危機(jī)管理毫無作用,甚至是反作用。危機(jī)從簡單事件轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)雜事件。危機(jī)具有動態(tài)性,對危機(jī)的錯誤認(rèn)識和方便處理,使組織在處理危機(jī)的時候也加重了危機(jī);危機(jī)具有復(fù)雜性,組織面臨著撲朔迷離的利益相關(guān)者關(guān)系構(gòu)造和沖突的利益訴求。將危機(jī)視做簡單事件的單向處理方式方法,忽視了危機(jī)動態(tài)演化和復(fù)雜關(guān)系所要求的策略調(diào)整,使危機(jī)日趨復(fù)雜、惡化。危機(jī)從獨立事件轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)動事件。解決問題的系統(tǒng)層面必須高于問題發(fā)生的系統(tǒng)層面,由于系統(tǒng)之間的聯(lián)動性,使得危機(jī)不是孤立的存在。將組織與情境割裂開來的危機(jī)管理方式方法,陷入到問題的簡單對立中來,忽視了系統(tǒng)的整體解決方案。之前的危機(jī)管理,似乎擺脫不了這樣的框架思維:危機(jī)預(yù)案、危機(jī)計劃、危機(jī)溝通、形象修復(fù)。然而高復(fù)雜性的危機(jī)需要相反的處理策略:詢問晦澀問題和處理混沌情境的能力。固然已有相關(guān)文獻(xiàn)對混沌情境進(jìn)行描繪敘述,但是尚未解決怎樣認(rèn)識、解析和處理混沌情境問題。本文正是基于危機(jī)性質(zhì)的變化,運用質(zhì)性分析的方式方法,通過對混沌情境的提煉、總結(jié)、歸納,探尋求索性地構(gòu)建混沌情境下的危機(jī)管理理論。二、文獻(xiàn)綜述:重新認(rèn)識危機(jī)從例外事件到常態(tài)事件,從簡單事件到復(fù)雜事件,從獨立事件到聯(lián)動事件,危機(jī)的性質(zhì)發(fā)生了深入的變化。混沌(chaos)作為非線性確實定性系統(tǒng),描繪敘述了子系統(tǒng)之間看似無序?qū)崉t有序的互動關(guān)系,是對危機(jī)特征最恰當(dāng)?shù)谋硎觥．?dāng)然,非線性學(xué)科中的混沌,強(qiáng)調(diào)分形與自組織特征;危機(jī)中的混沌強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者差異和組織介入特征,兩者有本質(zhì)的區(qū)別。本文要解決的關(guān)鍵問題是,怎樣在混沌情境中認(rèn)識和處理危機(jī)。(一)危機(jī):吊詭的問題對危機(jī)的認(rèn)識,經(jīng)歷了三種情境假定:例外情境、事件情境和混沌情境。傳統(tǒng)的危機(jī)管理研究,強(qiáng)調(diào)有悖于常態(tài)的例外情境,從事件角度、經(jīng)過角度和系統(tǒng)角度構(gòu)建對危機(jī)的定義,但并未區(qū)分不同危機(jī)事件的詳細(xì)情境差異。單一的情境設(shè)定促進(jìn)了研究的便利性,衍生了豐富的研究成果,當(dāng)下流行的危機(jī)定義、分類、管理階段、處理策略大多在這里基礎(chǔ)上產(chǎn)生。但對異質(zhì)性的危機(jī)事件,不加區(qū)分地采用一樣的處理辦法,忽略了對問題的深層次認(rèn)識。2002年,庫姆斯等人(Coombsetal)引入事件情境(eventcontext)的概念,構(gòu)建了危機(jī)溝通情境理論(situationalcrisiscommunicationtheory,SCCT),強(qiáng)調(diào)針對不同類型的危機(jī)事件,采取不同的管理策略。在事件情境的定義中,庫姆斯等人選取危機(jī)類型作為區(qū)分變量,并將其定義為公眾對事件的解釋。據(jù)此,危機(jī)溝通情境理論設(shè)置了三種不同的情境:受害者情境、意外情境和存心故意情境。但是過于簡化的情境劃分和缺乏實證檢驗的匹配策略,卻進(jìn)一步增加了管理實踐的困惑。在例外情境和事件情境中進(jìn)行危機(jī)管理研究,能夠處理馴服的問題(tameproblem),卻無法處理吊詭的問題(wickedproblem)。馴服的問題以為危機(jī)能夠被清楚明晰地定義,原因能夠被準(zhǔn)確地追溯,情境能夠被全面地認(rèn)知,問題能夠被有效地解決。將危機(jī)視做馴服的問題,那么危機(jī)管理的方式方法就轉(zhuǎn)到常態(tài)管理上來:對例外事件進(jìn)行常態(tài)恢復(fù),對不同類型的危機(jī)事件進(jìn)行匹配管理。這將方式方法適用性的討論局限于危機(jī)類型上,忽略了對危機(jī)本質(zhì)的系統(tǒng)認(rèn)知,所得出的管理理論也就缺少了原則性。吊詭的問題是基于互相矛盾、互相沖突的信息問題,是只要通過解決或部分解決才能被明確定義的問題。萊恩等人(Laneetal)以為,吊詭的問題有三方面的特征:(1)較高的動態(tài)復(fù)雜性和行為復(fù)雜性;(2)包含不同利益相關(guān)者的沖突性理念和利益訴求;(3)問題具有嚴(yán)密耦合性,難以孤立解決。動態(tài)復(fù)雜環(huán)境下的危機(jī)符合以上特征,是一個吊詭的問題,它是難以定義、高度不確定、復(fù)雜、情緒化的事件,包含撲朔迷離的利益相關(guān)者沖突。將吊詭的問題視做馴服的問題,并采用馴服假設(shè)下的處理方式方法,會喪失對問題的準(zhǔn)確理解和恰當(dāng)處理。(二)危機(jī):混沌的情境吊詭的危機(jī),對應(yīng)混沌的情境,強(qiáng)調(diào)在解決的經(jīng)過中認(rèn)知情境,解決問題。1.問題無法清楚明晰定義。認(rèn)識問題,是解決問題的關(guān)鍵。然而危機(jī)之時,就問題給出清楚明晰的定義,并非易事。阿爾帕斯蘭等人(Alpaslanetal)以為危機(jī)之所以無法定義,是由于不同的利益相關(guān)者往往對危機(jī)有不同的定義。不同的利益相關(guān)者基于沖突的信息,基于自利性的利益訴求,就事件作出互相矛盾的解釋,加深了危機(jī)情境的混沌特征。(1)不存在清楚明晰的定義,能夠達(dá)成與所有利益相關(guān)者的共鳴。(2)從單一利益相關(guān)者層面對危機(jī)進(jìn)行定義,勢必會引發(fā)其他利益相關(guān)者的不滿,尤其是在組織資源有限、決策沖突的情況下。(3)從組織利益角度出發(fā),對危機(jī)進(jìn)行定義,容易激發(fā)利益相關(guān)者更強(qiáng)烈的反響,使危機(jī)事態(tài)進(jìn)一步惡化。問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案:,只要組織與利益相關(guān)者對問題的認(rèn)知一致性,這種共鳴的達(dá)成需要在互動中完成。2.原因無法準(zhǔn)確追溯。通過系統(tǒng)中的弱信號辨別危機(jī)的原因,并作出危機(jī)預(yù)案和處理計劃,是傳統(tǒng)危機(jī)管理研究的思路。然而系統(tǒng)之間的嚴(yán)密聯(lián)動性,增加了系統(tǒng)運行的復(fù)雜性,限制了組織的系統(tǒng)認(rèn)知能力。里森(Reason)開創(chuàng)建立的瑞士乳酪模型(Swisscheesemodel),揭示了復(fù)雜系統(tǒng)中的危機(jī)成因。每個系統(tǒng)都存在問題,系統(tǒng)之間的互動導(dǎo)致問題之間的互動,問題之間的互動引致組織危機(jī)。每一個問題都是危機(jī)發(fā)生的必要條件,卻沒有一個問題足以單獨引致危機(jī)。由此,危機(jī)的根本原因缺少追溯的條件:(1)沒有具有決定作用的問題。(2)問題之間的互動形式難以發(fā)覺。例如動車追尾,是信息系統(tǒng)、人員系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和系統(tǒng)外因素的交互作用共同導(dǎo)致的。在原因無法準(zhǔn)確追溯的情況下,若簡單地就危機(jī)發(fā)生的直接原因進(jìn)行危機(jī)處理,組織便陷入到與單一系統(tǒng)的對立中來,忽視了其他系統(tǒng)的互動作用;若根據(jù)事件類型匹配危機(jī)管理策略,則忽視了對系統(tǒng)原因的深切進(jìn)入認(rèn)識,使得危機(jī)發(fā)生的深層次原因被忽視,進(jìn)而導(dǎo)致一樣的危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)。3.情境無法全面認(rèn)知。本文用利益相關(guān)者關(guān)系構(gòu)造定義危機(jī)情境,用利益相關(guān)者契約定義組織的存在性。(1)情境具有異質(zhì)性。不確定性最大限度地提供了對情境作出異質(zhì)解釋的可能性,而這種解釋則源于個體之間在心理構(gòu)造上的差異,導(dǎo)致不同群體的反響方式愈加具有個體特殊性。危機(jī)之時,撲朔迷離的利益相關(guān)者關(guān)系以及沖突的自利性訴求,構(gòu)建了情境的異質(zhì)性。組織對契約關(guān)系的統(tǒng)一認(rèn)知,演變成為不同方向的沖突。(2)情境具有動態(tài)性。在復(fù)雜聯(lián)動的利益相關(guān)者關(guān)系構(gòu)造中,互動形式的變化會動態(tài)地改變情境特征。組織的任何行動都會刺激利益相關(guān)者作出反響,進(jìn)而改變互動的形式、方向和強(qiáng)度。但是在行動之前,組織并不能預(yù)測情境的演化方向。吊詭的危機(jī)沒有犯錯的時機(jī),積極的行動將混沌情境清楚明晰化,消極的行動使混沌情境進(jìn)一步復(fù)雜化。(3)組織介入情境創(chuàng)造。組織不是獨立于情境的所在,而是情境系統(tǒng)的子系統(tǒng)。由此,將組織抽離情境,并將情境固化下來的危機(jī)處理方式方法,使危機(jī)管理從雙向互動退化為單向管理,加劇了利益相關(guān)者的訴求強(qiáng)度和互動強(qiáng)度,導(dǎo)致危機(jī)情境對立化。(4)整體契約具有包涵性。組織與單個利益相關(guān)者的契約關(guān)系,稱為單邊契約;相對應(yīng)的,組織與系統(tǒng)內(nèi)所有利益相關(guān)者構(gòu)成的契約關(guān)系,成為整體契約。危機(jī)中的整體契約具有包涵性的特點,有利于情境的簡化。4.危機(jī)無法有效管理。(1)危機(jī)管理缺少管理的必要條件,問題無法定義,降低了危機(jī)計劃的有效性;原因無法追溯,降低了危機(jī)預(yù)防的可能性;情境無法認(rèn)知,缺少了管理客體的辨別性。(2)危機(jī)管理有別于常態(tài)管理,不能混為一談。常態(tài)管理以穩(wěn)定環(huán)境假設(shè)為前提,以效率管理為核心。與此相對應(yīng),危機(jī)管理以復(fù)雜動態(tài)環(huán)境假設(shè)為前提,以生存為核心。若以效率管理思維進(jìn)行危機(jī)管理,必然出現(xiàn)掩蓋事實真相(如中國紅十字會等)、盡快恢復(fù)生產(chǎn)運營(如動車迅速通車等)等處理方式。以效率為出發(fā)點的管理方式,熱衷于消除偏差,向利益相關(guān)者證明清白。但是除非有權(quán)威的證實,否則遭到?jīng)_擊的利益相關(guān)者關(guān)系將難以維系。(3)危機(jī)不能管理,是由于管理割裂了組織與情境的互動性。在動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境下,組織必須有一套有別于常態(tài)效率管理的危機(jī)思維方式和管理方式方法。危機(jī)是一個吊詭的問題,需要組織在行動中理解;危機(jī)是一個混沌情境,需要組織在互動中定義、追溯、認(rèn)知和管理。對危機(jī)的新認(rèn)識,限制了傳統(tǒng)危機(jī)管理工具的適用性,由于它們強(qiáng)調(diào)的是情境外的單維度管理,喪失了對問題的介入理解、系統(tǒng)認(rèn)知和互動建構(gòu)。建構(gòu)混沌情境下的危機(jī)管理,需要解決三個問題:(1)探尋求索混沌情境的生成因素和分析框架;(2)尋求破解混沌情境的認(rèn)知方式方法;(3)開發(fā)從混沌情境中建構(gòu)新契約的管理策略。三、研究設(shè)計(一)研究方式方法與案例選擇本文屬于探尋求索性研究,采用多案例研究和質(zhì)性研究相結(jié)合的方式方法。之所以采用多案例研究,是由于:(1)本文研究是什么和為什么的問題,多案例研究能夠總結(jié)、歸納,得出一般性的結(jié)論。(2)筆者對于研究變量無法操作,依靠于案例本身的原始內(nèi)容。(3)危機(jī)事件的多發(fā)性和相關(guān)報道的充分性,使得多案例研究有足夠的樣本基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)來源。之所以采用質(zhì)性研究,是由于質(zhì)性研究是在尊重原始資料基礎(chǔ)上建構(gòu)理論的方式方法,本文應(yīng)用質(zhì)性研究中的扎根理論。樣本抽樣中,運用目的性抽樣方式方法,抽取那些能夠為本研究提供最大信息量的人或事。樣本選擇中,考慮逐項復(fù)制原則,用多個案例反映一般結(jié)論。由此,本文選擇了20082020年的58起危機(jī)管理案例,樣本信息詳見表1。從樣本選取時間上看:(1)本研究選取6年間的58起危機(jī)管理案例,華而不實2020年的案例截止到4月份,選取了4起;(2)2008年選取了4起案例,以三鹿的三聚氰胺事件為主;(3)2018年選取了8起案例,以蒙牛、農(nóng)夫山泉等食品安全危機(jī)為主;(4)受自媒體和組織透明化的影響,20182020年,是危機(jī)集中爆發(fā)的年份,本研究選取了三年間的42起危機(jī)事件。這一階段的主要特征是公共危機(jī)事件增加,如紅十字會事件、啟東事件、什邡事件等。從樣本組織性質(zhì)上看:(1)機(jī)關(guān)有11例,如鐵道部、紅十字會、各地方等;(2)國有企業(yè)的危機(jī)案例有8起,如中石油、中石化等;(3)外資企業(yè)的案例有18起,占樣本總數(shù)的31%,典型代表有奧的斯電梯、強(qiáng)生、惠普等;(4)民營企業(yè)的危機(jī)案例最多,有21起,典型代表有達(dá)芬奇家居、騰訊等。【表1】(二)資料獲取與質(zhì)性分析本研究針對多個案例進(jìn)行質(zhì)性分析,案例原始資料的真實性直接影響案例研究結(jié)果。本研究選取的資料包含:危機(jī)事件發(fā)展脈絡(luò)和關(guān)鍵事件、組織就危機(jī)事件的官方聲明、危機(jī)處理責(zé)任人的新聞采訪和公開報道、組織新聞發(fā)布會的溝通內(nèi)容、各方利益相關(guān)者的反響。在資料收集經(jīng)過中,堅持原始資料,剔除帶有評論色彩和觀點傾向性的資料。在資料分析經(jīng)過中,本文運用扎根理論中的譯碼方式方法:(1)開放性譯碼,在將資料打散的基礎(chǔ)上,對資料中的關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行概念化,將相關(guān)的概念范疇化;(2)主軸譯碼,將不同的范疇聯(lián)絡(luò)起來,賦予意義;(3)選擇性譯碼,選擇核心范疇,并將其與其他范疇相聯(lián)絡(luò),開發(fā)故事線,建構(gòu)理論框架。質(zhì)性研究的優(yōu)點在于不受已有框架的影響,全面、深入地揭示問題本質(zhì)。但質(zhì)性研究也存在缺點,那就是研究結(jié)果完全依靠于研究者的判定和解釋,降低了研究結(jié)論的普適性。由此,為了提高研究的信度和效度,本文在下面四個方面進(jìn)行嚴(yán)格控制:(1)確保原始資料的真實性和中立性,提高資料的內(nèi)部效度;(2)3位專家獨立編碼,并對編碼結(jié)果進(jìn)行比照,就差異之處進(jìn)行討論,提高研究的同步信度;(3)針對58個案例,將其隨機(jī)分為兩組,分別進(jìn)行質(zhì)性分析和理論構(gòu)建,將所得結(jié)論同整體研究比照,提高研究的歷史信度和分半信度;(4)在理論構(gòu)建之后,運用案例分析進(jìn)行理論驗證,提高研究的工具效度。四、質(zhì)性分析與理論構(gòu)建(一)質(zhì)性分析本文應(yīng)用QSRNvivo8.0軟件對案例內(nèi)容進(jìn)行質(zhì)性分析,構(gòu)建混沌情境中的危機(jī)管理理論。通過開放性譯碼,從原始資料中構(gòu)成了48個概念和9個范疇;在這里基礎(chǔ)上運用主軸編碼,把9個范疇通過典范模型進(jìn)行脈絡(luò)化(因果條件情境脈絡(luò)中介條件行動/互動策略結(jié)果),使開放式譯碼中得出的各項范疇聯(lián)絡(luò)在一起,得到圖1。根據(jù)圖1,本文提煉出三個主范疇:AAA1混沌情境、AAA2核心利益相關(guān)者、AAA3契約建構(gòu)。在對三個主范疇進(jìn)行深切進(jìn)入分析的基礎(chǔ)上,通過選擇性譯碼,根據(jù)施特勞斯(Strauss)的核心范疇選取準(zhǔn)則,本文發(fā)現(xiàn)能夠運用核心利益相關(guān)者這一核心范疇來建構(gòu)與其他范疇的聯(lián)絡(luò)。【圖1】圍繞核心范疇核心利益相關(guān)者,能夠?qū)⒐适戮€概括為:(1)在時間緊迫、資源有限、信息多樣、決策沖突的環(huán)境下,撲朔迷離的利益相關(guān)者關(guān)系、沖突的利益相關(guān)者訴求,以及組織對核心利益相關(guān)者的假定,共同生成了危機(jī)混沌情境。(2)正確地認(rèn)識利益相關(guān)者關(guān)系構(gòu)造,即準(zhǔn)確地辨別核心利益相關(guān)者,是組織走出混沌情境的關(guān)鍵。(3)組織要善用與核心利益相關(guān)者的互動,在與核心利益相關(guān)者獲得共鳴的基礎(chǔ)上進(jìn)行契約建構(gòu)。(4)修補(bǔ)的舊契約具有對立性,生成的新契約具有包涵性,在新契約中,其他利益相關(guān)者會自動認(rèn)領(lǐng)角色,進(jìn)而將混沌情境簡單化、吊詭問題馴服化,化危為機(jī),實現(xiàn)危機(jī)管理的成功。(二)理論構(gòu)建在混沌的情境中進(jìn)行危機(jī)管理,包含了認(rèn)識情境、解析情境、契約建構(gòu)三個核心內(nèi)容。認(rèn)識情境幫助組織選取適宜的策略,簡化情境;解析情境,幫助組織尋求契約建構(gòu)的突破點;契約建構(gòu)幫助組織實現(xiàn)危機(jī)管理的成功。1.認(rèn)識危機(jī)混沌情境。危機(jī)無法定義,原因無法追溯,情境無法認(rèn)知,導(dǎo)致危機(jī)無法管理。混沌情境下對危機(jī)的認(rèn)識,能夠幫助組織選擇適宜的策略,降低情境的混沌性。根據(jù)質(zhì)性分析的結(jié)果,混沌情境的生成來自于下面三個方面:(1)危機(jī)的決策特征。危機(jī)是資源有限情況下的臨界決策,時間緊迫、資源有限、信息多樣和決策沖突構(gòu)成了危機(jī)的決策特征。第一,時間緊迫性。危機(jī)管理需要即時決策,任何的延誤都可能造成利益相關(guān)者的不滿。但即時決策,往往缺少信息根據(jù)和資源支持,增加了情境的混沌性。第二,資源有限性。危機(jī)管理是資源有限情況下的臨界決策,資源有限決定了組織無法實現(xiàn)與所有利益相關(guān)者的和解。第三,信息多樣性。確切的信息是決策的根據(jù)。而危機(jī)之時,多樣信息呈現(xiàn),不同的利益相關(guān)者在信息選擇、信息解讀上呈現(xiàn)不同的方向性,進(jìn)一步增加了危機(jī)情境的混沌性。第四,決策沖突性。在時間緊迫、資源有限的情況下,對一個利益相關(guān)者有積極作用的舉措,往往對其他利益相關(guān)者有消極作用。(2)利益相關(guān)者特征。撲朔迷離的利益相關(guān)者關(guān)系和沖突的利益相關(guān)者訴求是危機(jī)混沌情境的主要生成因素。第一,撲朔迷離的利益相關(guān)者關(guān)系。危機(jī)之時,組織面臨的是多個利益相關(guān)者卷入所造成的大量的、持續(xù)的沖突。危機(jī)牽涉的利益相關(guān)者數(shù)量越多,利益相關(guān)者之間的互動越復(fù)雜,危機(jī)情境的混沌性越強(qiáng)。第二,沖突的利益相關(guān)者訴求。穩(wěn)定狀態(tài)下,利益相關(guān)者之間固守穩(wěn)定的角色,共享集體的利益。但危機(jī)之時,利益相關(guān)者的訴求是出于自利行為。這一方面毀壞了整體契約,另一方面構(gòu)成了訴求之間的沖突性。訴求的沖突性越強(qiáng),情境越混沌。第三,動態(tài)的利益相關(guān)者特征。危機(jī)前后,利益相關(guān)者的地位和作用并不完全一樣,組織需要跟隨利益相關(guān)者變化調(diào)整應(yīng)對策略。(3)組織介入特征。在危機(jī)情境中,組織并不是獨立于情境的所在。組織的態(tài)度、行動、假定會激發(fā)利益相關(guān)者的反響,積極的行動使混沌情境簡單化,消極的行動使危機(jī)進(jìn)一步深化。第一,態(tài)度的真誠性。人們總是在倒序中通過被激發(fā)的感受來組織對事件理性的解釋,積極的情感有助于利益相關(guān)者對信息和行動的積極解讀。第二,行動有效性。行動創(chuàng)造感悟,適宜的危機(jī)管理行動創(chuàng)造于利益相關(guān)者之間的積極感悟。第三,對核心利益相關(guān)者的假定和理解。在組織與多個利益相關(guān)者的關(guān)系中,核心利益相關(guān)者處于主要地位,對核心利益相關(guān)者的認(rèn)知和假定在很大程度上決定了危機(jī)管理的成敗。對于不同的危機(jī)事件,組織能夠從以上三點認(rèn)識混沌情境。華而不實,利益相關(guān)者特征居于核心地位。本文用利益相關(guān)者特征來定義危機(jī)情境,以為危機(jī)中定義問題和認(rèn)識情境,要從認(rèn)識利益相關(guān)者關(guān)系構(gòu)造出發(fā)。看似一樣的危機(jī)事件,可能隱含了完全不同的利益相關(guān)者構(gòu)造,需要完全不同的危機(jī)處理方式方法。2.解析危機(jī)混沌情境。怎樣在混沌情境中尋求突破,將吊詭問題馴服化,將混沌情境簡單化,并借此了解傳統(tǒng)危機(jī)管理理論和工具的適用性,是組織危機(jī)管理的核心問題。本文通過質(zhì)性分析,辨別了核心范疇核心利益相關(guān)者。由此,圍繞核心利益相關(guān)者進(jìn)行危機(jī)管理的策略布置,是組織解析混沌情境的突破點。(1)組織與核心利益相關(guān)者的關(guān)系,是多重關(guān)系中的主要矛盾,是整體契約的核心。在第一時間,準(zhǔn)確地辨別核心利益相關(guān)者,并圍繞其進(jìn)行匹配的危機(jī)管理策略,是危機(jī)管理成功的關(guān)鍵。在組織與多個利益相關(guān)者的整體契約中,組織與核心利益相關(guān)者的契約是主契約,是整體契約存在的基礎(chǔ),組織與其他利益相關(guān)者的契約關(guān)系(次契約)依靠主契約而存在。第一,時間緊迫性,組織需要第一時間辨別核心利益相關(guān)者,并作出針對性決策;第二,資源有限性,要求組織將資源向核心利益相關(guān)者傾斜;第三,信息多樣性,組織要針對核心利益相關(guān)者進(jìn)行問題辨別、原因追溯和情境認(rèn)知;第四,決策沖突性,對于可能損害核心利益相關(guān)者的沖突性訴求,組織要妥善處理,積極隔離。(2)與核心利益相關(guān)者關(guān)系的成功處理,具有示范效應(yīng)。即使自利性的訴求得不到知足,次要利益相關(guān)者也不會加強(qiáng)訴求,由于組織與核心利益相關(guān)者的契約建構(gòu),為整個系統(tǒng)的整體利益構(gòu)建了可能性。短期的利益被長期的利益所取代,利益相關(guān)者會改變自個的互動方式,自動尋求在契約建構(gòu)中的角色和位置。正確處理與核心利益相關(guān)者的關(guān)系,能夠為整體契約的建構(gòu)奠定基礎(chǔ)。假如選擇了錯誤的核心利益相關(guān)者,將會導(dǎo)致主契約的延誤和進(jìn)一步惡化,暫時和解的次契約關(guān)系也將失去主契約關(guān)系的基礎(chǔ),而無法長期維持。以主契約建立為核心,在建構(gòu)經(jīng)過中分配次契約的位置,是從混沌走向有序的主線。3.混沌情境中的契約建構(gòu)。危機(jī)管理中,著眼于恢復(fù)危機(jī)前的契約(舊契約)的努力,都忽略了利益相關(guān)者的心理契約違犯。舊契約的恢復(fù),喪失了契約基礎(chǔ)和心理基礎(chǔ)。而著眼于單個利益相關(guān)者的訴求(即使是核心利益相關(guān)者),進(jìn)行契約建構(gòu),會陷入到組織與單個利益相關(guān)者的短期和解中來,所開創(chuàng)建立的契約具有狹隘性、沖突性。只要著眼于整體利益相關(guān)者契約構(gòu)建的行為,才具有長期性、整體性、包涵性的特點,是對舊契約的繼承和發(fā)展。危機(jī),危是舊契約的破滅,是組織習(xí)慣了的運作方式遭到了挑戰(zhàn),是組織與利益相關(guān)者之間的契約遭到了沖擊;機(jī)是新契約的構(gòu)建,是組織與利益相關(guān)者建構(gòu)更具包涵性的新契約經(jīng)過。(1)危機(jī)管理,以生存為目的,契約建構(gòu),從組織的愿景和責(zé)任出發(fā),建構(gòu)組織與利益相關(guān)者新的適宜關(guān)系。(2)契約建構(gòu),以組織與核心利益相關(guān)者的互動為關(guān)鍵,利用組織與利益相關(guān)者的共鳴在溝通中建立新契約。(3)契約中主契約的構(gòu)建,將促使其他利益相關(guān)者在新契約中認(rèn)領(lǐng)各自的角色,共同建設(shè)新契約。傳統(tǒng)的危機(jī)管理,著眼于恢復(fù)舊契約的同時,扼殺了借助危中之機(jī)進(jìn)行組織變革的可能性。新契約,著眼于整體利益,在建構(gòu)經(jīng)過中刷新了利益相關(guān)者對問題的新認(rèn)識,有可能成為組織發(fā)展的新優(yōu)勢。(三)混沌情境下的危機(jī)管理模型根據(jù)以上理論探尋求索,本文構(gòu)建了混沌情境下的危機(jī)管理3R模型(見圖2):情境降噪(reduc-tion)、核心辨別(recognition)和契約建構(gòu)(re-organization)。固然傳統(tǒng)的危機(jī)管理理論給出了諸多的危機(jī)階段模型,但其本質(zhì)上都是按事前、事中、事后進(jìn)行的階段劃分。而對于最關(guān)鍵的事中,仍然是一個未曾開發(fā)的黑箱。3R模型是危機(jī)之時的事中處理階段模型。(1)情境降噪:在混沌情境中認(rèn)識問題、簡化問題。(2)核心辨別:圍繞核心利益相關(guān)者,進(jìn)行危機(jī)管理,利用核心子系統(tǒng),改變其他子系統(tǒng)的互動形式,使組織從混沌情境中尋求突破點。(3)契約建構(gòu):針對多個子系統(tǒng),構(gòu)建包涵性的新契約,幫助組織借助危機(jī)實現(xiàn)變革。五、案例分析與理論驗證為了提高研究的效度,也為了提高理論模型的實踐指導(dǎo)意義,本文以奧的斯電梯事件為例,應(yīng)用混沌情境下危機(jī)管理的3R模型,進(jìn)行案例分析和理論驗證。(一)案例背景2018年7月5日,以北京四號線扶梯事故為觸發(fā)事件,引爆了關(guān)于奧的斯電梯質(zhì)量門的系列報道,導(dǎo)致奧的斯訂單受阻、貨物堆積。然而,在經(jīng)歷短暫質(zhì)疑和深度變革之后,奧的斯已經(jīng)在市場份額和營收水平上恢復(fù)到之前的市場地位。為了之后分析的需要,本文在這里交代奧的斯在不同市場的發(fā)展戰(zhàn)略。奧的斯品牌是質(zhì)量和安全的象征,但是其在中國市場和其他市場的定位和主張并不一致。奧的斯電梯全球總裁佩德羅巴蘭達(dá)(PedroBaranda)以為,在全球的其他地區(qū)(除中國市場),奧的斯絕大多數(shù)的業(yè)務(wù)都是維保服務(wù)。而在中國重硬件、輕軟件的市場環(huán)境下,硬件銷售仍然是奧的斯的核心業(yè)務(wù)。在維保=安全的消費理念中,奧的斯能夠獲得持續(xù)收入;在產(chǎn)品=安全的消費理念中,奧的斯只能憑硬件質(zhì)量進(jìn)行市場競爭,并獲得硬件銷售的一次性收入。由此,在電梯安全并不成熟的中國市場,奧的斯電梯的質(zhì)量門有可能引發(fā)其在中國市場的失敗。(二)混沌情境危機(jī)之時,關(guān)于奧的斯電梯質(zhì)量的質(zhì)疑、猜想,以及相關(guān)事故的曝光,使得質(zhì)量門豐富化、形象化、易傳播化。奧的斯面臨的一場品牌信任危機(jī)。(1)受害者的緊急性、權(quán)利性、合法性訴求,使得組織面臨時間緊急、資源有限的處理情境。(2)不同利益相關(guān)者就事件作出了多樣、矛盾的解釋,例如采購者將其歸為質(zhì)量問題,將其歸為責(zé)任事故等。(3)決策沖突,接受采購者的質(zhì)量歸因,將導(dǎo)致組織與使用者的安全契約違犯。(4)撲朔迷離的利益相關(guān)者關(guān)系:受害者、使用者、采購者、員工、、媒體、競爭對手等。(5)沖突的利益相關(guān)者訴求:受害者訴求賠償與追責(zé);采購者訴求責(zé)任分擔(dān);員工訴求個人發(fā)展沖突性的訴求均無益于奧的斯的繼續(xù)發(fā)展。(6)奧的斯在事故處理中的延遲緩慢使危機(jī)情境進(jìn)一步混沌化。(三)危機(jī)管理3R模型1.情境降噪(reduction)。在混沌的危機(jī)情境中,捉住核心問題并明確界定,是降噪的核心原則。奧的斯電梯通過語言和行動,明確傳達(dá)了這樣的信息:此次事故是奧迪斯的責(zé)任,問題出在維保方面,而不是出在產(chǎn)品質(zhì)量方面。(1)奧的斯積極承當(dāng)責(zé)任;(2)明確界定問題,并與各個利益相關(guān)者建立對問題的共鳴。2.辨別核心(recognition)。在撲朔迷離的利