湖南省農村信用社新一代核心系統項目群管理實踐湖南省農村信用社新一代核心系統工程群管理實踐

一、引言

工程是為發明獨特產品、效勞或成果而進行的臨時性工作，而工程群是一組相互關聯且被協調管理的工程。單一的工程管理主要應用于結構相對簡單的或者規模比擬小的單個工程的管理，注重技術細節和過程優化；而工程群管理不僅僅要關注各個工程的技術細節，更要從全局上關注所有關聯工程之間的整合和整體戰略。20世紀80年代，隨著社會的開展，各個領域之間及內部的工程關聯度越來越大，工程之間無論是規模大小、還是技術原理、施工工藝、要求資源等均不相同，各個工程相互關聯形成了各種大型的項目，如何保證這些項目能有效推進達成目標，工程群管理理論開始開展并大量應用。

在金融IT領域，特別是核心系統的建設和升級方面，無論金融機構的規模大小，均是一個規模宏大的系統項目，波及單位和人員多，工程多且工程之間關聯度大，工程多樣性復雜，工期較長，工程群管理的應用尤其重要。

二、湖南農信核心系統工程介紹

近年來，為了應對日益豐盛的金融需求，提高內部精細化管理水平，從而提高自身的外部競爭力和內部凝聚力，湖南農信啟動了新一代核心系統建設，冀望打造一整套“以客戶為中心〞，面向效勞的基于SOA架構的靈活、高效、可靠的核心業務系統，支持未來5至8年的業務開展。整個系統的建設波及系統多、實施單位多、外聯單位多、參與人員多，實施周期長。包括到核心賬務系統、信貸管理系統、財務管理系統、監管報送、IC卡系統、短信平臺、支付系統、農信銀系統、網上銀行、手機銀行、銀行等50多個系統的升級改造，同時還需新建客戶管理、ODS、密碼效勞平臺、黑名單管控平臺、文件調度平臺、ESB、總賬等30多個系統，參與單位包括18家外包效勞商、118家法人行社，波及人民銀行、銀監局、中國銀聯、農信銀資金清算中心、財政、稅務、電力公司、社保機構等30余家外聯單位，參與人員包括技術、業務人員300多人，工程建設周期長達3年。基于上述實際情況，湖南農信IT建設中傳統的工程管理模式很難完成如此規模龐大的工程建設，采用什么樣的組織形式，將團隊、單位、人員串起來，優化流程、統一目標，有序高效、保質按期的完成工程建設，是湖南農信管理團隊面臨的難題。而通過在單一工程管理的根底上建立適宜的工程群管理模式是破解困境的唯一途徑。

三、湖南農信核心系統工程群管理應用實踐

湖南農信傳統采用的工程管理模式，采用由領導小組統一領導，業務部門和科技部門各司其職，研發單位和人員負責工程研發的組織管理模式來進行單一工程的管理，在新一代建設的過程中，發現了一些問題，主要是管理層次多，協調難度較大、資源難以動態調配和共享、工程管理規范不統一，風險大，本錢高、信息溝通不暢。為了解決這些問題，湖南農信核心系統工程建設引入了工程群管理模式。

根據維護工程整體性、精簡高效、權責對等的原那么，經過內部討論，基于外部咨詢公司倡議，充沛參考湖南農信的實際情況，明確了新一代核心系統工程群管理的總體框架〔圖1〕：

湖南農信工程群管理框架是以新一代建設戰略規劃為目標導向，以相關技術伎倆和平臺作為撐持，結合工程群管理的相關理論和湖南農信的特色，搭建起科學的組織架構，高度重視人才培養和知識轉移工作，進行嚴格的過程管控，整個框架實際分為戰略規劃、工程群管理、組織架構、人才培養、技術撐持、過程管控六大局部。本文重點對如下局部進行闡述：

〔一〕高效的組織架構

湖南省聯社成立了以省聯社主任為組長，各相關部門參與的新一代建設推動領導小組，下設辦公室、PMO及QA管控組、業務組、軟件研發組、技術支持組、綜合保障組、等小組，辦公室負責具體執行和推動領導小組的決定；PMO工程群管理辦公室主要負責工程群的日常運作和管理、協調各工程進展；業務組負責軟件需求的收集、制定、整理和規劃；軟件研發組負責整體工程的研發，下設假設干工程團隊，由精干工程經理領導；技術支持組負責軟件研發過程中技術撐持平臺的維護和保障；綜合保障組負責工程群的后勤保障。

〔二〕嚴格的過程管控

在工程實施過程中，工程群管理辦公室針對社內實際情況，梳理重點，對工程過程嚴格把關，保證工程過程管控規范化，提高工程群管控效率。

1.范圍管理。整個湖南農信新一代工程建設涵蓋行內所有的業務信息系統，工程群管理辦公室按照業務功能劃分為核心業務、客戶管理、渠道建設、產品管理、業務集中作業、風險管控、企業管理、IT根底工程、大數據應用等九大工程群，確定了90個工程，對每個工程的范圍和目標進行了界定，針對工程執行過程中出現的范圍界定不分明的情況，及時由群管理辦公室向領導辦公室報告，并組織進行協調和修訂，及時調整或終止工程。

2.進度管理。在制定的戰略規劃的根底上，制定了總體的方案和進度管理，并在每月根《《工程實施的情況、關鍵里程碑的調整情況、資源情況，滾動的進行工程從當前狀態到上線時間點的工程方案。同時安頓專人針對工程方案進行定期催促和落實，制定紅、白旗獎懲機制，對落后于方案的工程和責任人舉白旗。

3.人力資源管理。全社工程建設力量統一由領導小組辦公室統一管理，資源共享，從各成員單位抽調業務和技術人員全部集中管理，統一調配，確保各工程組在需要人員時有熟練的相應人員，到達資源最大利用。4.風險管理。由風險管理部門派駐專人配合工程群管理辦公室，在工程取得重大進展或者出現重大問題時，進行不定期的風險評估工作，并制定工程風險預案，向領導小組和各工程組提出風險的改良措施和倡議。

5.質量管理。制定了工程群的過程標準并進行了大量的培訓工作，謀劃了需求跟蹤矩陣，建立了評審和變更管理制度，在需求、設計、開發等各個階段實行嚴格的評審和變更流程。

6.溝通管理。湖南農信新一代工程實施了多層次的溝通機制。一是PMO和領導小組辦公室與領導小組的溝通，在工程主方案的關鍵里程碑節點一起進行總結和評價，同時每月由工程組提交一份進展報告給領導小組；二是PMO和各工程定于每周二進行溝通，主要是是各工程組之間在工程時間和資源上的協調，增強工程群內部人員的理解，互相支持；三是PMO和局部單個工程團隊之間的溝通，主要是協助單個工程團隊的執行力，及時發現單個工程執行過程中的問題并予以糾正。

〔三〕先進的技術撐持平臺

湖南農信新一代工程群建設過程中，借助先進的信息技術，成立了專門的技術撐持團隊，采用BigAnt進行工程內部交流溝通工具，采用JIRA作為問題、風險管理和跨團隊任務管理工具，采用SVN作為文檔和版本管理工作，虛擬化桌面云作為平臺研發工具，VISIO作為工程管理和圖表管理工具等，通過這些工具和技術撐持平臺的使用，確保工程群管理高效、到位。

〔四〕獨特的人才培養模式

在湖南農信新一代工程群建設過程中，工程群管理辦公室制定了詳細培訓方案和措施，確保各工程組的業務人員、開發人員、實施人員、最終用戶之間存在良好的技能傳授機制，在工程組內形成人人向上的學習精神和氣氛，通過工程實踐，使得工程參與者技能水平不斷提高。同時成立專門的培訓講師團隊，互相培訓和試講，重點突破，確保最用用戶能熟練掌握系統的使用和運行維護。

四、結束語

總之，工程群管理實踐是湖