第七章庫存管理庫存及其分類庫存管理策略庫存管理系統庫存限制系統1.庫存及其分類◆狹義庫存◆廣義庫存◆不同類型的倉庫，管理要求和方式不同。全自動立體倉庫是將來的發展方向?！魩齑媸枪溝到y中的平衡機制

供應鏈物流過程中的庫存結構供應商用戶原材料庫存在制品庫存成品工廠庫存成品分銷庫存成品零售庫存供應商制造商分銷商用戶用戶訂貨分銷訂貨零售訂貨生產訂貨車間訂貨采購訂貨庫存類型功能分類生產.配送狀態分類用戶需求分類安全庫存調節庫存周轉庫存在途庫存投機性庫存原材料庫存在制品庫存成品庫存獨立需求庫存相關需求庫存不同角度庫存分類儲存成本=資本成本+稅金+保險+貯存+過時成本+損耗成本+缺貨成本周轉庫存又稱常常庫存，是指為了滿足日常需求而建立的庫存平安庫存是指為了防止由于不確定因素（如突發性大量訂貨或供應商延期交貨）影響訂貨需求而準備的緩沖庫存影響庫存管理決策的因素與定單處理時間、物品在途時間以及該物品的日常用量有關服務水平要求高,庫存水平高還是低?1.需求的性質◆需求確定還是不確定?◆需求規律變更還是隨機變動?◆需求獨立還是相關?◆需求是否可替代性?2.提前期提前期是指從訂購或下達生產指令時間起先，到物品入庫的時間周期3.自制或外購4.服務水平與庫存管理有關的費用辦理訂貨手續、物品運輸與裝卸、驗收入庫等的費用以及選購 人員的差旅費等包括倉庫管理費用，存放過程中發生的變質、損壞、丟失、陳舊、報廢等的損失費用以及保險金、稅金、占用資金的利息支出等（1）訂貨費（2）保管費保管成本是物品在倉庫內存放期間發生的成本（3）購置費購置費用是購置物品時所花費的費用，即購置物品所支出的貨款。

購置費=物品的單價X需求量（4）缺貨費（5）補貨費補貨是當用戶買貨時，倉庫沒有現貨供應，為不丟失銷售機會，仍希望用戶在這里訂貨，進行欠賬經營，進貨后馬上補貨給用戶如為了吸引顧客，須要花費款待費、感情費、回扣費，或是實惠服務和實惠價格等所花費的費用①由于趕工處理這些誤期任務而追加的生產與選購 費用；②由于丟失用戶而對企業的銷售與信譽所造成的隨時；③誤期的賠償費用。倉庫的類型冷藏倉庫全自動立體倉庫坡道式倉庫一般倉庫企業規劃建設倉庫應留意的問題庫型與存儲物類相符庫容與存儲物量相符倉庫結構與存物結構相符倉庫地點與近.集.便原則相符（最短距離法.重心法.最小噸公里法）庫型.庫容.結構應綜合考慮將來經濟發展的需求庫存硬件配置合理公共倉庫私有倉庫各種技術分析確定庫存合理庫存經營生產運輸銷售辦理購入時間脫銷時間生產經費保管費用采購費用供求狀況工序數生產時間預計生產庫存不均衡接受訂貨生產運輸費用運輸方法運輸線路從驗收到使用的時間訂貨、購入、驗收運輸時間檢查時間銷售預測的精度訂貨量的波動脫銷率銷售途徑某企業庫存的因果圖分析法供應商管理庫存

(VendorManagedInventory，VMI)聯合庫存管理(JointManagedInventory，JMI)協同式供應鏈庫存管理（CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment，CPFR）

2.庫存管理策略2.1供應商管理庫存也稱為“供應商補充庫存系統”，指供應商在用戶的允許下管理用戶的庫存，由供應商確定每一種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。VMI的核心思想在于制造商（零售商）放棄商品庫存限制權，而由供應商駕馭其商品庫存動向，依據制造商（零售商）供應的每日物料需求（商品銷售）資料和庫存狀況來集中管理庫存，替制造商（零售商）下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變更的快速反應。聯想集團年銷量300多萬臺，名列全世界電腦生產廠商第八位，業務規模已達到了VMI模式的要求，并已引起供應商的重視。在國內IT企業中，聯想是第一個起先品嘗VMI味道的，其在北京、上海、惠陽三地的PC生產廠的原材料供應均在項目之中，涉及到的國外供應商的數目也相當大。聯想集團最終選擇了伯靈頓全球貨運物流有限公司作為第三方物流企業，這家1994年就進入中國的美國物流公司目前在上海、廈門為戴爾、惠普等知名IT企業作第三方物流服務。聯想的供應商物流庫存（VMI）模式

資料來源：hc360慧聰網2004-03-12

聯想以往的運作模式由香港聯想對外定購貨物，庫存放在香港聯想倉庫，當國內生產須要時再由香港公司銷售給國內公司，再依據生產支配調撥到各工廠，這樣可以最大限度的削減國內材料庫存。此模式經過11個物流環節，涉及18個內外部單位，運作流程困難，不行控因素增大。同時，訂單從香港聯想發給供應商，大部分供應商在香港交貨，而聯想的生產信息系統只在大陸的公司上運用，所以生產廠統計的到貨準時率不能真實反映供應商的供貨水平，導致不能剛好調整對供應商的考核?，F行運作模式庫存管理者——TPL依據聯想VMI項目要求，聯想將在北京、上海、惠陽三地工廠旁邊設立供應商管理庫存，聯想依據生產要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運物流有限公司發送發貨指令，由第三方物流公司完成對生產線的配送。從其收到通知，進行確認、分揀、海關申報及配送到生產線時間時效要求為2.5小時。該項目將實現供應商、第三方物流、聯想之間貨物信息的共享與剛好傳遞，保證生產所需物料的剛好配送。海關通關作業系統、保稅倉庫管理系統與聯想、第三方物流企業間的電子商務平臺建立連接。聯想依據生產要求向第三方物流企業發出貨物進口、出庫、退運等各種指令后，由第三方物流公司向海關提出相應申請。海關接到審批查驗后，由第三方物流企業完成貨物出庫及物流配送，及出口報關、裝運。收益：VMI項目2004年3月中旬正式啟動，為聯想的生產與發展帶來可觀的效益。聯想內部業務流程將得到精簡庫存更接近生產地，增加供應彈性，更好地響應市場需求變動改善庫存回轉，進而保持庫存量的最佳化，因庫存量降低，削減了企業占壓資金通過可視化庫存管理，能夠在線上監察供應商的交貨實力。戴爾的供應商物流庫存（VMI）模式

全球超過113,000個商業和機構客戶

戴爾制造工廠供應商戴爾商務平臺客戶訂單戴爾訂單生產任務配送組裝2.2聯合庫存管理制造商與供應商共同制定庫存支配，利益共享、共擔風險的供應鏈庫存管理策略。庫存管理者可以是制造商或者供應商JMI是一種在VMI的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。供應商庫存制造商庫存分銷商庫存供應源消費源原材料聯合庫存產銷聯合庫存聯合庫存管理模式威特布萊德啤酒公司的聯合庫存管理（JMI）

隨著市場需求的不斷變更，威特布萊德公司必需實行產品組合多樣化。為了緩解業務壓力和降低庫存持有量，該公司與其主要的飲料供應商訂立了聯合庫存管理協議（JMI）威特布萊信息管理平臺RDI銷售中心商品持有量每日更新數據供應商符合協商的產品組合第三方物流快速配送聯合庫存管理策略建立供需協調管理機制

建立快速響應系統

充分利用成熟的管理技術

發揮第三方物流的作用

2.3協同式供應鏈庫存管理l995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert，SAP，Manu-gistics和BenchmarkingPartners等5家公司聯合成立了零售供應和需求鏈工作組(RetailSupplyandDemandWorkingGroup)，進行CPFR探討和探究，其目的是開發一組業務過程，使供應鏈中的成員利用它能夠實現從零售商到制造企業之間的功能合作，顯著改善預料精確度，降低成本、庫存總量和現貨百分比，發揮出供應鏈的全部效率。制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為中心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。通過共享信息和共同管理業務流程，來改善供應商、制造商、銷售商的合作伙伴關系，提高預料的精確度，以達到降低庫存、提高供應鏈效率和提高客戶滿足度為目的。CPFR實施步驟1步：全面協議。參與各方簽署協作協議，就可能發生的一系列問題指定解決框架；2步：聯合商業支配。包括對銷售、庫存、將來的變更的決策；3-5步：銷售預料協作。銷售商和供應商共享需求預料，比較和甄別各自預料曲線的不協調點，找出問題所在并修改支配；6-8步：定單預料協作。銷售商和供應商共享補貨支配，甄別不協調點并解決問題9步：定單生成/交貨執行：即結果數據的共享，包括銷售地點、定單、運貨班期、現有庫存等，甄別預料精確度的偏差、庫存狀況以及執行過程中的問題并加以解決。3.庫存管理系統—e-warehouse一套基于倉儲作業流程的管理系統適用范圍：大型物流中心、原料（成品）庫、商業配送中心、機場、碼頭等。主要功能：系統資源管理、合約及計費管理、儲位及基本作業管理、系統自動調度優化、訂單管理、配送管理、預警、商品帳費用帳管理、報表管理、電子商務管理等。被譽為“物流管理ERP”支持多種物流管理技術（條碼、RF、電子標簽、短信等），留有與財務、ERP、MRP等系統，以及自動化機械設備的接口；多種調度功能（系統自動調度、人工調度、集中調度、分散調動等形式）；通過XML(EXtensibleMarkupLanguage)供應報表；E-warehouse系統功能超越已有倉儲系統功能，將倉儲作業、調度優化、配送作業、貨品管理、貨品帳財務帳、預警、報表結合于一身，還可以配上選購 模塊、庫存限制模塊，不但能夠滿足第三方的倉儲管理須要，同時能夠滿足生產企業的選購 物流、銷售物流、商業企業配送的須要。庫存管理系統—功能模塊倉庫管理企業資源客戶管理業務管理調度帳表配置預警補貨揀貨移庫庫存控制工人監管出貨裝貨配送越庫收貨入庫庫存管理系統作業圖庫存管理系統—電子商務支持網上下單網上查詢網上投訴XML報表系統維護等InternetWEB服務器一、ABC分類1.帕累托定律（80-20法則）4.庫存限制系統按實際使用成本進行分類（20/80原則）ACB物料種類數量5-15%60-80%20-30%A類B類C類1030100%品種累計額(%)銷售金額累計額(%)8090100%圖5-1ABC分析(ABC曲線)品種區分A類B類C類占總銷售額比例60~80%20~30%5~15%占總品種數比例5~15%20~30%60~80%2.進行儲存物的ABC分析3.ABC分析的一般步驟①搜集數據②處理數據③編制ABC分析表產品序號數量單價(元)占用資金占用資金百分比累計百分比占產品項的百分比分類110680680068.068.010A212100120012.080.020A325205005.085.030B420204004.089.040B520102002.091.050C620102002.093.060C710202002.095.070C820102002.097.080C915101501.598.590C103051501.5100100C合計10000100④分類依據ABC分類表中品目累計百分數(％)和平均資金占用額累計百分數(％)，進行A、B、C三類商品的分類。◆A類：品目累計百分數為5％~15％，平均資金占用額累計百分數為60％~80％；◆B類：品目累計百分數為20％~30％，平均資金占用額累計百分數為20％~30％；◆C類：品目累計百分數為60％~80％，平均資金占用額累計百分數為5％~15％。①依據歷史資料和市場供求的變更規律，細致預料將來貨物的需求變更，并依此組織入庫貨源。②多方了解貨物供應市場的變更，盡可能地縮短選購 時間。③限制貨物的消耗規律，盡量削減出庫量的波動，使倉庫的平安儲備量降低。④合理增加選購 次數，降低選購 批量。⑤加強貨物平安、完整的管理，保證賬實相符。⑥提高貨物的機動性，盡可能地把貨物放在易于搬運的地方。⑦貨物包裝盡可能標準化，以提高倉庫利用率。對A類貨物的管理對B、C類貨物的管理①將那些很少運用的貨物可以規定最少出庫的數量，以削減處理次數。②依據具體狀況儲備必要的數量。③對于數量大價值低的貨物可以不作為日常管理的范圍，削減這類貨物的盤點次數和管理工作。簡化管理二定量訂貨法QSLTLT時間R庫存水平R1.當庫存量下降到訂貨點R時，即按預先確定的訂購量Q發出訂貨單，經過交納周期（訂貨至到貨間隔時間）LT，庫存量接著下降，到達平安庫存量S時，收到訂貨Q，庫存水平上升。2.該方法主要靠限制訂貨點R和訂貨批量Q兩個參數來限制訂貨R=LT×D/365+S式中，D是每年的須要量S是平安庫存量訂貨量的確定——基本經濟訂貨批量（EOQ）TC是年總庫存成本；D是年需求總量；P是單位商品的購置成本；C是每次訂貨成本，元／次；H是單位商品年保管成本，元／年；(H＝PF，F為年倉儲保管費用率)；Q是批量或訂貨量。三定期訂貨法1.定期定貨是按預先確定的訂貨時間間隔按期進行訂貨，以補充庫存的一種庫存限制方法。2.其決策思路是：每隔一個固定的時間周期檢查庫存項目的儲備量。依據盤點結果與預定的目標庫存水平的差額確定每次訂購批量。3.系統的決策變量應是：檢查時間周期T、目標庫存水平Q0。

◆訂貨周期的確定訂貨周期一般依據閱歷確定，主要考慮制定生產支配的周期時間，常取月或季度作為庫存檢查周期，但也可以借用經濟訂貨批量的計算公式確定使庫存成本最有利的訂貨周期?！裟繕藥齑嫠降拇_定LogisticsCostFormationandClassification/物流成本構成及其分類ContentandMethodofLogisticsCostbudget/物流成本預算內容和方法ContentandStrategyLogisticsCostManagement/物流成本管理內容和策略第八章物流成本管理1.物流成本構成及其分類供應鏈物流成本是指物品從原材料供應源到最終需求源空間位置移動所消耗的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現形式。物流成本管理是要對全部這些成本進行支配、分析、預算、限制和優化。物流成本管理的實質是通過對成本的管理來管理物流。狹義物流成本物品移動引起的有關運輸、分揀包裝、在途存儲、裝卸、管理等成本。廣義物流成本物品從原材料到最終消費者全過程的空間移動、價值變換、產權交易所發生的全部成本。1.1物流成本構成物流企業物流成本構成人工費用：工資.獎金.津貼.福利營運費用：能耗.雜運.折舊.辦公.差旅.保險財務費用：經營活動中發生的資金運用成本支出，如利息，手續費等其他費用：稅金.資產損耗.信息費等生產企業物流成本構成人工費：供應.倉儲.搬運.銷售環節的職工工資.獎金.緊貼.福利等選購 費：裝卸與搬運.運輸.保險.損耗等銷售費：裝卸與搬運.運輸.展銷.信息費等設備和倉儲折舊.修理.保養費等營運費：能耗.物耗.公辦費.辦公設備折舊.差旅.保險.福利等財務費：倉儲物資占用的資金利息反饋物流成本企業物流環節成本構成運輸成本(汽.鐵.船.航.管)流通加工成本配送成本包裝成本裝卸與搬運成本倉儲成本人工費：工資.獎金.津貼和補貼.福利營運費：燃料.折舊.維修.租賃.牌照檢查.清潔.養路費、保險運輸管理費等其他：差旅.事故處理.相關稅金等設備.材料.勞務.其他運輸.分揀.配裝.流通加工材料.機械.技術.輔助.人工人工.營運.損耗.其他持有.準備.在途存儲持有物流環節成本1.2物流成本分類企業內部物流成本企業外部物流成本物流環節成本物流信息成本物流管理成本供應物流成本生產物流成本銷售物流成本反饋物流成本按物流發生的部門劃分按物流活動構成劃分按物流活動過程劃分物流成本分類物流成本預算是為了更好地進行物流成本管理而對物流成本進行事先估算與安排,據此進行物流成本限制,并提出物流成本改進措施。由此引發的思索：哪些成本發生了？這些成本在什么地方發生？這些成本為誰而發生？2.物流成本預算內容和方法2.1物流成本預算內容物流分類成本預算在確定預算時期內,企業發生了哪些物流成本?各是多少?將全部發生的價值損耗分為：干脆成本和間接成本物流位置成本預算在確定預算時期內,哪些位置發生了哪些物流成本?多少?確定物流成本位置，比如把各生產環節看成不同成本位置將分類預算的成本分攤到相應的成本位置上物流擔當者成本預算在確定預算時期內,為誰發生了哪些物流成本?多少?把物流預算成本分攤到相應的責任部門，責任人對部門發生的物流成本負責。2.2物流成本預算流程物流成本預算是否合理,與物流范圍、種類的劃分以及成本預算方法有干脆關系?；玖鞒堂鞔_物流過程范圍供應物流(原材料到工廠)生產物流(工廠成型到成品倉庫)銷售物流(成品倉庫到顧客)反饋物流(退貨、廢棄)確定物流成本計算對象范圍包裝、運輸、保管、裝卸、流通加工、信息流通、過程管理確定計算科目范圍在計算科目中，既有運費、保管等企業外部開支，也有人工費、折舊費、修理費、燃料費等企業內部開支,哪些列入計算科目，對成本大小有影響。一般有三種確定方法分科目計算總科目計算按企業內外成本計算2.3物流成本預算步驟借鑒日本《物流成本核算標準》中的物流成本計算步驟把按不同支付形態分類的物流成本抽出并預算（見2.4）材料費、人工費、公益費、維護費、管理費、特殊費(折舊、企業內部利息)、托付物流費、其他費用制作和完成物流成本預算表依據不同須要，把預算表中的費用進行相關分類和再匯總，形成不同用途的費用表。2.4物流成本預算方法分析和確定物流作業繪制物流作業流程圖，可清楚地描述各作業的內容和相互關系。例：某企業物流作業流程圖確定各作業所耗費成本分配成本給不同作業(形成成本作業庫)分配成本至成本對象供應商產成品倉庫購貨作業會計作業驗貨作業收貨作業存貨作業機制作業工作準備購貨單購貨單附件發票付款驗貨報告原料收貨報告原料原料工作準備完成工作準備請求原料請求單收貨報告通知購貨請求購貨單原料說明：假定該企業運輸過程全部外包，費用已經確定。該圖為除去運輸作業之外的物流作業流程?！痢痢痢聊旮髯鳂I消耗的物流資源成本服務資源：工資800000保險100000公用事業120000津貼100000折舊3800001500000營運資源：監管800000津貼110000保險70000公用事業120000折舊20000003100000消耗資源成本總計4600000某公司物流作業消耗資源成本(單位:元)作業資源動因不同作業分配成本存儲原料(4000F×120)480000購貨(1020000×11/30)374000收貨(1020000×9/30)306000驗貨(1020000×6/30)204000會計(1020000×4/30)136000機制(3100000×0.90)2790000工作準備(3100000×0.10)310000總成本4600000作業動因為作業引起資源的消耗。該表中存儲作業的動因是存貨體積，有4000立方米，每立方米120元，剩下的1020000元的資源成本安排給購.收.驗貨和會計作業，總人數為30人?？倲禐?100000元的營運費用安排給機制和工作準備兩個作業，經過分析確定90%安排給機制作業，10%給準備作業。不同作業成本安排表(單位:元)服務資源成本1500000營運資源成本1500000工作準備310000機制2790000會計136000存貨480000驗貨204000收貨306000購貨374000物流資源成本員工11人員工9人員工6人員工4人4000立方米