海氏職位價值評估培訓教材第一頁，共二十五頁，2022年，8月28日何為崗位評價？為什么要進行崗位評價？企業里某一個職位的價值有多大？一名工程部經理和一名人力資源部經理相比，究竟誰對企業的價值更大？誰應該獲得更好的報酬？也就是說，究竟如何確定某個職位在企業里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？？崗位評價：在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。是一種職位價值的評價方法。它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）第二頁，共二十五頁，2022年，8月28日崗位評價的作用對工作進行科學定量測評，以量值表現崗位特征使性質相同或相近的崗位有統一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低為建立組織中的職等體系奠定基礎為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據，減少工資歧視，實現同工同酬作用第三頁，共二十五頁，2022年，8月28日我們的評價方法－國際通行的Hay三要素評價投入過程產出What：靠什么來做？

知識與能力How：怎么做？

解決問題做得怎么樣？責任與貢獻從投入、過程和產出三方面全面綜合地選取評估要素：第四頁，共二十五頁，2022年，8月28日評估工具評估過程評估結果具有國際通用性卓展公司參與評價，融入卓展公司的價值觀共性與個性的統一，體現卓展公司特色我們的評價方法－如何體現卓展公司的特色5第五頁，共二十五頁，2022年，8月28日由于受下述因素的制約，就目前來說，崗位評價只能提供相對科學的、對于崗位相對價值的比較結果1.崗位的確定性。崗位的不確定性有兩個來源：一是崗位職責本身就存在模糊性，比如秘書工作，其職責受個人能力和被信任程度的影響，會有比較大的差異；二是崗位職責本身不是一成不變的，會隨著環境的變化進行調整，如果進行崗位或組織結構的調整新設的崗位，職責被調整的可能性會更大。2.工作分析的有效性。受時間和資源的限制，工作分析只能是采用滿意原則，不可能對工作進行事先的精確的描述，同時受不確定性因素的影響，對于崗位的任職資格的描述只能具有參考價值。3.評價人對崗位的認識程度和對評價因素的理解程度。受評價人所在崗位的限制，對崗位的認識不能十分全面，如果被評價崗位中有新設立的崗位時，就更是如此。4.評價人的公正性。由于評價人絕大部分來自于企業，每個評價人在評價崗位的時候不能不考慮到自身的利益，這也為評價引入了誤差。第六頁，共二十五頁，2022年，8月28日崗位評價的原則一多方評定原則：評價的結果將由內部專家評定、外部專家評定共同形成。就事原則：評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人；討論的是該職位的等級分數，而不是該職位的最終工資數；從崗位評價結果到崗位工資還有很長的路要走

一致性原則：所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價

完備性原則：選定的評價因素必須是全面的、彼此間相互獨立，即各項因素都有其各自的評價范圍，且這些范圍能覆蓋公司崗位的主要特點并彼此間是沒有重疊的針對性原則：評分因素應盡可能結合公司實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓，使專家對各項因素達成一致的理解，避免在實際打分中出現對意思理解的偏差第七頁，共二十五頁，2022年，8月28日崗位評價的原則二獨立性原則：參加對職位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個職位進行評價，禁止專家小組的成員之間互相討論，協商打分互動性原則：讓專家小組的成員能夠及時了解對該職位評價的情況，產生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解為了保證上述的原則能夠得到實現，就要求進行數據處理的操作組要設計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率保密性原則：職位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該處于保密狀態整個職位評價活動，包括專家小組的打分和操作小組的數據統計都應該在地理位置上遠離公司的工作區，處于與原來的工作隔離的狀態。這樣做，既可以保證職位評價的效果，又可以提高評價工作的效率。第八頁，共二十五頁，2022年，8月28日崗位評價的原則三標準性原則：崗位評價的標準有嚴格的界定。在對崗位進行評價的時候，制訂科學的標準，不但有助于真實地判斷崗位的價值，也有助于統一參與者的評價結果。

科學性原則：崗位評價的結果處理有嚴格的方法。為了消除評價過程中的不確定因素，避免因為操作者的個人原因導致的偏差，采用統計方法進行數據處理，比如去掉最高分和最低分、控制方差范圍等有助于結果的科學性。例如：將每位專家對各崗位打分進行匯總，計算出各因素及總評分的均值、標準差、變異系數。均值：平均數標準差：STDEVP=［n∑X－(∑X)］/n變異系數=標準差/均值標準差與變異系數都是反映相對于平均值的離散程度，標準差是絕對值，變異系數是相對值評價標準：四大類評分因素的單項指標的變異系數不超過0.5，總分變異系數不超過0.3。去掉一個最高分和一個最低分計算出各因素及總評分的均值、標準差、變異系數。分析兩組數據，找出變異系數大的因素分析其原因。第九頁，共二十五頁，2022年，8月28日崗位評價內部專家小組的組成原則原則一：最終結果以內部專家評價為主。一方面內部人員對各個崗位的認識相對比較全面；另一方面內部人員參加打分，也有利于對崗位評價工作的理解和接受，從而有利于未來薪酬體系的推行原則二：專家小組成員要一貫公正客觀地看問題，這樣評價結果才能最大限度地減少主觀性，從而更客觀可信

原則三：專家小組成員要對公司整個情況有一個較為全面的了解，這樣評價才能準確

原則四：專家小組成員要在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性原則五：專家小組成員從構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，對于工作性質和職能劃分不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家小組的構成應該以公司的中高層為主，因為他們在實際工作過程中對每個部門的實際工作情況的信息量最大第十頁，共二十五頁，2022年，8月28日崗位評價的步驟——培訓、準備階段北大項目組提出專家小組成員資格建議客戶高層批準專家小組名單北大小組與客戶做好崗位測評的準備培訓專家小組確定崗位測評時間完成各崗位職務說明書客戶草擬專家小組成員候選人名單組建專家小組培訓階段試打分組建操作小組，并培訓確定評估地點、時間安排階段完成評估的資料準備第十一頁，共二十五頁，2022年，8月28日崗位評價的步驟——評價、總結階段強調崗位評估原則，闡述崗位評估流程各自閱讀崗位職務說明書對統計反映波動較大的崗位、崗位因素研討

評價崗位數據處理分析匯總評價結果，分析

對需要重新評價的崗位、崗位因素達成共識，重新打分評價階段總結階段第十二頁，共二十五頁，2022年，8月28日崗位評價具體操作中可能碰到的問題——項目組如何對打分結果進行控制“試打分”階段專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在正式打分前，項目組要在眾多崗位中選擇幾個典型崗位作為“標桿崗位”進行試打分，以發現問題，進行前饋控制。標桿崗位應該盡量有一定的層級分布和分值實際數據的間隔“正式打分”階段通過三種指標篩選出明顯不合理的崗位/指標，進行重新打分。這三種指標可以分成兩類，一類是經驗指標，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統計指標，即對在允許的相對標準差和變異系數范圍之外的因素要進行重新打分。第十三頁，共二十五頁，2022年，8月28日崗位評價具體操作中可能碰到的問題——發現問題后，如何進行重新打分？重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。每階段結束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎上對這些崗位進行重新評估。直至得到合理結果。第十四頁，共二十五頁，2022年，8月28日卓展公司崗位評價的時間安排準備階段培訓階段評價階段總結階段清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書選擇參與分析的專家并通知組織專家進行試打分對專家培訓結合試打分結果統一專家打分時的評判標準專家依次對內部各關鍵崗位打分操作小組現場進行數據錄入卓展項目組對評價結果進行統計、分析、排序，同客戶討論進行適當調整卓展項目組進行結果統計，并對結果進行控制完成所有崗位的評價第十五頁，共二十五頁，2022年，8月28日Hay三要素評價法介紹16第十六頁，共二十五頁，2022年，8月28日通常來講，任何一個企業組織單元所包含的付酬要素都可以分為三大類：解決問題的能力所承擔的責任指要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門業務知識及其相應的實際運作技能的總和。指考察與發現問題、找出問題的主次輕重、診斷問題產生的原因、針對性擬定對策、做出決策并付諸實施的能力。指擔任者的行動對工作最終后果可能造成的影響。智能水平知能水平Hay三要素評價法介紹17第十七頁，共二十五頁，2022年，8月28日評估要素構成知能水平解決問題的能力所承擔的責任知識技術水平管理訣竅人際技能水平思維環境思維難度行動自由度職責作用職責經濟后果三類因素進一步細分為八個子要素：知識技術水平、管理訣竅、人際技能水平、思維環境、思維難度、行動自由度、職責作用和職責經濟后果18第十八頁，共二十五頁，2022年，8月28日要素（一）：知識技能水平知識技術水平反映的是任職者應該具備的基本技術和能力水平。知識技術水平分為從簡單了解到資深技術水平八個程度。A：簡單了解——對本專業領域內的知識和業務有基本了解；B：初級業務水平——相當了解本業務領域內的作業流程、程序、相關工具等；C：中級業務水平——非常熟悉本業務領域內的作業流程、程序、相關工具等；D：高級業務水平——精通本業務領域內的作業流程、程序、相關工具等，資深實踐者；E：基本技術水平——熟練掌握本業務領域內某一專業知識技能，并能對其獨立運用；F：中級技術水平——精通本業務領域內某一專業知識技能，并能對其獨立運用；G：高級技術水平——精通本業務領域內各種專業知識技能，并能對其對立運用；H：資深技術水平——對本業務領域內的各種專業知識、技能及其運用均具有專家性的權威。在業務上由了解到精通，定位于能夠“做”事情、“做”事情的程度不僅能夠“做”事情，還能夠掌握知識技術，將知識技術運用到做事過程例如：某一個行業內公認的專家，需要資深技術水平才能稱之為專家第十九頁，共二十五頁，2022年，8月28日要素（一）：知識技能水平在每一個能力水平下，又細分為三個不同的程度。例如，將“初等業務水平”又細分為低、中、高三個不同的程度，表示“如果我達到了初等業務水平，我的水平是處在其中的哪個檔次”？第二十頁，共二十五頁，2022年，8月28日要素（二）：管理能力管理能力表示為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執行、控制及評價的能力與技巧。管理能力重點考察的是是否具有管理要求、管理的廣度和深度如何？A：基本管理能力——按照明確指示和目標工作，不需要了解和監督其他相關活動；B：一般管理能力——執行或監督目標與內容明確的任務，并需要適當了解其他相關活動；C：中級管理能力——具有整合或協調性質或目標基本類似的活動，或者整合各種性質不同但是運作規模小的活動的能力；D：高級管理能力——在一個組織單元中整合多種管理活動，或者在公司范圍內整合一項主要職能；E：資深管理能力——整合一個經營單位內的所有職能、一項戰略性職能的所有方面，或協調對公司運作有重大影響的戰略職能。例如：某一個集團的老總——必須達到資深的管理能力，才能管好整個集團第二十一頁，共二十五頁，2022年，8月28日要素（三）：人際交往能力人際交往能力表示所需要的激勵、溝通、協調、培養、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧，重點關注與他人之間的合作、團隊協作等。分為基本的、重要的、關鍵的等三個等級。A：基本的——具備一般的交往能力；B：重要的——具備了解他人并對他人施加影響的能力；C：關鍵的——具備啟發、勸服或激勵他人的能力。例如：一個資深的銷售員，必須具備關鍵的人際交往能力，才能將產品賣出去第二十二頁，共二十五頁，2022年，8月28日要素（四）：解決問題的難度解決問題的難度，表示任職者遇到問題的類型，是常規性問題，還是復雜性問題，而任職者是否具備能夠解決這些問題的能力。A：簡單的——具備能夠解決曾經出現過的相同問題的能力；B：初級的——具備能夠對問題進行判斷與分析，解決曾經出現過的相似問題的能力；C：中級的——具備能夠根據以往的經驗、知識水平解決新出現的簡單問題的能力；D：高級的——具備對新出現的復雜問題進行系統性的分析與思考，并最終解決問題的能力；E：資深的——具備對新出現的復雜問題進行系統性的分析與思考，解決問題并在理論與方法上具有創新的能力。例如：一個一般的操作工，只需要具備簡單的解決問題的能力就可以，而作為一個技術專家，必須具備至少高級的解決問題的能力，因為他職責的重點不是去解決常規性問題，而是需要解決不斷出現的、難以解決的復雜問題第二十三頁，共二十五頁，2022年，8月28日要素（五）：解決問題的環境解決問題的環境，表示任職者在工作過程中，是否需要有明確的指導，或者相關的規章制度可供遵循A：確定性—在明確的規定和詳細