某企業季度績效考核分析報告一、概述:為了解公司職員2007年第三季度的工作任務完成情形和工作表現，保證公司全年經營目標的完成，行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度績效考核，考核形式采納新推行的“KPI（關鍵業績指標：KeyPerformanceIndication）指標考核+能力態度指標考核”的考核形式，本次參與績效考核總人數為54人，不包括經理級及以上職員、項目營銷部置業顧問及未轉正職員。全公司詳細考核成績見附件：二、數據分析：（一）成績分布考核成績優秀（90分以上）22人，占考核人數40.7%，良好（80-89分）32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。見圖表:1公司整體成績分布1.1公司整體成績分布分析1公司整體成績分布1.1公司整體成績分布分析1成績等級優秀良好人數2232結構比例40.70%59.30%1.2.公司整體成績分布分析2成績等級成績3100分100分〉成績395分95分〉成績390分90分〉成績385分85分〉成績380分成績＜80分人數121918140結構比例1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%

成績分布2口成績成績分布2口成績N100分口100分＞成績A95分95分＞成績N90分□90分＞成績N85分85分＞成績N80分口成績＜80分1人，而在優秀和良好分值中，成績在90-95分值區間所占比例最高，達35.19%,其它依次是85-90分值區間33.33%和80-85的分值區間25.93%。這說明績效考核結果的差異性不大，無法真實反映個人工作之績效，也不能把職員的成績用好壞優劣區分開來，本次考核沒有起到預期的成效。從考核成績分布圖看3,KPI指標考核得分普遍高于能力態度指標的得分，這可能說明二個問題：一、KPI指標設置不合理，指標值缺乏挑戰性，大部分職員能夠專門輕松獲得80分以上；二、各部門考核者關于KPI考核表的評分，沒有真正按KPI考核標準進行評分。公司整體成績結構分析本次考核人員中，入職3-6個月共有12人，入職6-12個月共有6人，入職12-24個月共有16人，入職24-36個月共有9人，入職36個月以上共有11人，下面將嘗試通過分析各時期人員優秀和良好的占比分析出公司人職員作績效上的差距，為公司一些決策做參考。

入職各時期員考核成績分布工齡3-6個月6-12個月12-24個月24-36個月36個月以上優秀（人）241051占考核人數比例3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%良好（人）1026410占考核總人數比例18.52%3.70%11.11%7.41%18.52%以上圖表顯示（假設排除評分偏差情形下）：考核成績優秀者，將近一半的是入職1-2年的職員（45%），而在考核總人數中，也遙遙領先于其它時期的職員（占比18.52%），除了他們所占公司總人數比例較大外，要緊緣故是這部分職員在公司工作一至兩年，對工作崗位相當熟悉，有專門強的工作能力和優秀的業績，是企業的支柱。其次是入職2-3年，入職2年多的職員所占比例低于入職1-2年的職員，從評分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當前現狀有一定的關聯。這一部分職員可對其加強公司前景以及其個人職業生涯規劃方面的培訓，以堅決他們對公司的信心。入職0.5年左右的職員（9%）和剛過試用期的職員（5%），尚處于工作的熟悉和提升的時期，公司應把他們中的大部分正確引導進至良好的工作狀態，更多注重工作技能、技巧及個人職業生涯規劃方面的培訓。在本次考核中，顯現了一個較嚴峻的現象，確實是入職3年以上職員所占優秀者比例專門的小（5%），在考核總人數中也僅占1.85%，而更大一部分職員處于良好的狀態。緣故可能有：1.說明公司在關于老職員的吸引力上有所不足，導致老職員的工作業績、能力態度有所下降；2.—些老職員的工作技能和態度上跟不上公司的進展，需要改進。另外，在考核成績良好比例中，入職0.5年內職員和入職3年以上職員占比相當大（31%），二者總和占成績為良好的62%，關于這部分職員，公司應予以重視，更多給與他們工作技能上和職業生涯方面的培訓。3.各中心成績分布及結構分析中心綜合治理中心財務治理中心營銷治理中心工程治理中心成本治理中心產品研發中心審計部總經理室優秀（人數）74213500結構比例38.89%57.14%20.00%14.29%75.00%100.00%0.00%0.00%良好（人數）113861021結構比例61.11%42.86%80.00%85.71%25.00%0.00%100.00%100.00%以上圖表顯示：從上表可看出，各中心/部門在評分中除了全部評分良好以上，另外，產品研發中心、成本治理中心在優秀和良好兩個等級評分比例是不合理（分別是優秀：100%，良好0%和優秀：75%，良好25%）。由此得出，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地幸免評分偏差和保證中心/各部門間的評分趨于整體平穩，保證績效考核的公平、公平性。三、本次考核過程中存在的問題分析：（一）指標制定所存在的問題分析，第一，由于公司一些專門緣故，導致在各個考核指標提取過程中存在著邏輯順序上的問題，阻礙考核指標訂立的進度，最后阻礙考核表的及時制作。其次，由于前期制定KPI指標時溝通不到位，致使一些指標的數據值一直定不下來或本季度無法獵取，最后一些職位KPI指標值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過程中的嚴謹性不夠。第三，由于各職位KPI指標數目不一，導致指標權重設置不合理，表現在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最后在客觀上導致評分偏差。第四，考核指標范疇不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范疇的調整，導致KPI指標與事實上際的崗位工作范疇不符，考核指標無法涵蓋其職位范疇的80%，另外，有個別職位僅簡單設置了幾個定量指標，并不能完全分解其部門的任務指標。另外，在確認部門KPI指標值時，指標值不斷調整，甚至在崗位績效考核終止后仍遲遲不能確認，因而沒有對部門同時進行考核，使得無法為崗位考核提供糾偏的數據支持。同時，在未能確認部門KPI指標值的情形下，分解部門目標制定崗位KPI指標值，嚴謹性和科學性不夠。（二） 本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環節，由于本次考核時刻段上遇到了國慶6天長假，而績效面談又由部門自行把控，加上一些部門由于公司緣故需要出差，導致一些部門的考核過程匆匆終止，沒有對本次考核周期的績效進行面談及改進打算，績效治理的目的之一是要找出職員績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情形進行診斷分析，找出可能阻礙被考核者實現績效目的問題所在，發覺績效差的緣故和征兆。而本次考核，相當多的部門治理者缺乏這一重要環節。（三） 由于本次考核沒有對考核成績采取強制分布，且缺乏有效的評分糾偏機制，導致考核成績明顯偏高，人人得分均得分80分以上，各部門把本次績效考核運用成了調薪的工具，而沒有起到績效治理應有的鞭笞后進的作用，同時，由于考核結果差異性不大，人均80分以上，給公司另一部分真正有能力、實際績效好的職員是一種打擊，績效治理中鼓舞先進的作用也得不到專門好的表達。（四） 評分過于主觀性和無差異化，無法評出職員的優劣和個人特點。由于本次考核成績真正與績效工資掛鉤，一些考核負責人評分者擔憂按職員實際績效評分會對職員的薪酬產生阻礙，有意把考核分數評高至80分以上而忽略職員的真實績效。另外一些部門考核者不情愿花一定時刻和精力去了解職員的真實績效就草草打分應對了事，而且大部分部門均沒有按績效操作指導書上的要求填寫“完成情形說明"，造成本次考核無法為人員晉升、降職等提供準確的依據。（五） 各中心/部門評分沒有統一糾偏標準，由于各部門考核負責人關于定性指標的評分側重點也各不相同，故各部門的平均分極不平穩，如：有的中心/部門負責人評分較寬松則部門職員100%的優秀，有的中心/部門較嚴格僅14.29%的優秀。典型：產品研發中心和工程治理中心。（六） 一些部門考核負責人對考核工作明白得不夠和重視不夠。表現一：公司提早10余天發放績效考核表單，要求10月15號各部門交回行政人事部，但一些部門顯現了職員10月15號才拿到考核表的情形，導致評分倉促，全然無暇認真對比職員真實績效評分。如：營銷中心。表現二：一些部門負責人把考核表先交給職員用鉛筆進行自評分，然后再在此基礎上進行評分，而從涂改痕跡看，兩者評分偏差專門小。如：財務部。（從財務部部分職員口中得知及考核表上的涂改痕跡得出表現三：還有一些部門關于分值累加方面存在錯誤和無考核者或被考核者簽名確認。表現四：大部分部門都沒有按照指導說明書上的要求進行操作，行政人事部制作的績效指導說明書沒有起到相應的作用。如，填寫“完成情形說明”和“績效改善打算”。表現四：大部分部門差不多上草草交表，均沒有按要求進行績效面談。四、績效考核改善建議考核表加設職員自評分項，被考核者的自評分可按比例納到績效考核綜合成績。目的是督促職員對自己進行客觀評判，同時也能夠作為考核者評分的參考之一，另外同時結合了被考核者本人的意見和考核者的意見，考核結果相對來說可不能太過于主觀。關于類似本次沒有同時對部門進行考核的情形，可請總經理（或績效治理委員會）對各中心/部門考核期間工作評判一個分數（或由各中心總監評分取平均值）然后對比此分數進行適當糾偏，使各部門評分相對平穩、考核結果不至于太過主觀化。建議取消按績效系數發放績效工資形式，依照各部門的考核綜合成績排名予以發放績效工資，同時，各部門考核者只負責對各類指標進行評分，由行政人事部對考核表評分進行匯總和糾偏，運算出最后成績返還各部門進行績效面談，由于各部門考核者不明白總分對職員的薪酬帶來的阻礙，故會按職員真實績效評分。績效考核應該是重在績效面談不在于績效評分，行政人事部需加強對績效面談環節的監控，統計出綜合成績后返回各部門，并對成績優秀者和及格或需改進者給與建議，同時，也能把控各部門績效面談的時刻，對各部門的績效面談進行抽查和指導。把職員參加培訓的時數、獎懲情形、考勤情形等數據納入考核體系中來，作為能力態度考核指標的定量考核，同樣，部門總參訓時刻作為部門負責人的考核指標，通過績效治理引導職員提高參訓率及規范考勤治理制度。轉變治理人員觀念，加強對各部門負責人績效治理思維方面的培訓。績效治理的有效的執行，必須先有正確的明白得，通過培訓加強考核者觀念、態度的轉變，正確明白得績效考核的目的和評分偏差所造成的后果。假如有條件，可考慮外派培訓或聘請外部講師的形式。關于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核KPI指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI指標值的確定、權重設置、考核標準制定等應與職員充分溝通協商并簽字確認，若非專門情形，指標值在考核周期內不做改動，在那個地點強調職員的參與溝通，事實上是一種承諾，有了承諾，職員自然會有較多的投入，到績效考核終止時，職員如能依照原先參與制定的績效標準自我評估，較能客觀地同意考核的結果，減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監督和督促職員的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。五、小結總體來說，本次績效考核盡管在專門多方面不盡人意，但作為新推