盤點：互聯網產業打敗巨頭的六脈神劍

在任何一個90后都能隨隨便便拉到幾百萬上千萬風投的今天，丁哥不禁要感概，個人互聯網的火熱已經蒙蔽了不少人理性的眼睛和思想，但大多數人都無力對抗BAT。今天我就來說說在企業級互聯網市場硬生生殺出一條路的喬月猛和他的imo是如何打贏企業QQ的!叫板騰訊2012年底的某一天，上海花園飯店。一場聲勢浩大的聲討會正在進行!隔壁是騰訊舉行的企業QQ發布會，而這里則是一家叫imo的企業即時通訊公司在控訴騰訊抄襲其產品。聲討會的主題是：騰訊，抄襲請道歉!雙方火藥味都很濃，甚至在現場雙方人員還不冷靜地發生了肢體接觸。事后，騰訊距離因“不當競爭”被告上法院僅一步之遙。那個時候的騰訊還沒有全面擁抱開放平臺，在輿論上被國內眾多的創業者以及媒體指責什么東西都做，什么都抄。但大多數創業者也只是停留在指責層面，因為他們根本無力與騰訊的團隊抗衡。BAT是一座大山，沉沉地壓在了中國互聯網創業者頭上，大多數人放棄了巨頭看中的領域，或者被收購，或者就此消亡。但在企業即時通訊領域，騰訊卻遇上了imo這樣一個難纏的對手。三年之后，imo已經成為了中國最大的企業互聯網服務商，客戶包括了恒大地產，驢媽媽，李嘉誠和記黃埔，三峽集團等大量知名企業集團。imo的創始人喬月猛性格溫和，既不是富二代也沒有海歸光環，在互聯網圈內掌握的資源也不算十分豐裕。他是怎么做到能跟巨頭抗衡，從巨頭嘴里硬是咬走一塊肥肉呢?喬月猛的創業經驗對其他創業者又有怎樣的啟發呢?這就是下面丁哥總結的擊敗巨頭的六脈神劍!遠大抱負如果你沒有一個遠大抱負，創業者很難跟巨頭較勁。甚至老早就甘于委身于巨頭之下!中國有600萬中小企業，2.2億辦公室白領。喬月猛在創業第一天就緊緊釘牢了這個市場，不達目的決不罷休。他的想法是在娛樂性的QQ外開拓出一個新的藍海。這個想法當初被無數人嘲笑。2006年的QQ用戶數已經過億，而企業白領都在用MSN交流。一個什么都沒有的企業憑什么能玩轉IM這個市場。如果沒有遠大抱負和超強的心理素質，巨頭恐怕光嚇嚇你，就能讓無數項目折腰。但不是所有人都會折腰，2012年YY語音的李學凌成功了，YY成功進軍美國納斯達克。同樣，喬月猛在企業QQ強大的壓力下挺了過來，并正面在公關上進行開戰，終于攻城略地，目前已經拿下了20萬企業客戶，正不斷往更遠大的目標邁進。選擇高門檻行業很多創業者怪BAT搶了他們的機會，實際上如果一個機會你能做，憑什么BAT就不能做呢。如果說巨頭一進來就把你沖得七零八落，只能說該創業項目缺少門檻或者核心競爭力而已。企業即時通訊領域同樣是即時通訊，實際上是一個高門檻行業。服務企業客戶是一個復雜的行業。企業客戶跟個人消費用戶對互聯網服務的需求完全不同，甚至上網環境、IT管理都千差萬別，沒有多年的運營積累是無法細膩地了解這塊市場的。這就造成了普通創業公司做不了，大企業做不到位。丁哥寫過的剛在港股上市的科通芯城也一樣，整合的IC元器件行業門檻很高，甚至平臺自身要壓庫存，也不是阿里巴巴這樣的平臺能夠輕易玩的。喬月猛選擇在企業互聯網服務市場創業，特別在企業即時通訊領域，光研發和試運營就做了四年。好的平臺是運營出來的，尤其是前無古人的企業級互聯網服務平臺。一般BAT都希望快速出效果，出成績。大公司畢竟是KPI考核第一，這是制度使然，沒有辦法。所以遇到高門檻的行業，BAT往往無法復制其簡單粗暴的流量打法優勢。無知無畏的勇氣無論門檻多高，如果是那只在風口的豬，估計追著豬的人也不少。當初喬月猛剛創業的時候，可以說完全是不知天高地厚。在創業前，他大致算過這樣一筆帳：開發一款即時通訊類的軟件也就需要100多萬，產品開發出來就會有市場。但是，當他找到幾個合作伙伴把錢湊到200多萬的時候，才發現自己完全算了一筆糊涂賬，的確200萬已經夠完成一套即時通訊“軟件”的開發，但是要完成一個互聯網運營級平臺，尤其是達到QQ經過15年積累的高水平用戶體驗，這完全不是一個量級的。喬月猛這時才發現自己把帳算錯了，只好硬著頭皮繼續投入。最后在正式引入風投前，喬月猛和他身邊的伙伴們前前后后花了2000萬，幾次都是幾乎彈盡糧絕而絕處逢生。如果喬是一個生意人，老早不會苦苦熬四年才磨一款產品。四年，聚美優品都上市了，如果沒有賺頭，生意人老早就撤了。但喬月猛想法不一樣：所以如果不死磕，根本就沒機會，稍有懈怠，巨頭可以輕松把你打趴下!喬月猛自己說：“除了100多萬資金外，我什么都沒有。創業就是要有不知天高地厚的精神。”后來的風投看到這個項目，沒有不嚇一跳的。其中，老牌VC、源于美國硅谷的金沙江合伙人丁健說過：“喬月猛，你膽子真大，這可是在和騰訊玩!”說完就親自投資了imo。等資金到位，imo又很快耗去4-5000萬，直到2013年上半年正式上線運營之際，imo累計研發投入高達7000萬。如果沒有不知天高地厚的精神，恐怕老早就放棄了。搶奪市場先機由于互聯網存在馬太效應，強者越強，如果沒有特別的核心優勢，超車變得很難。除非是遇到移動互聯網這樣的大變局，即使如此，巨頭依舊有后發優勢。所以對于創業公司來說，先機很重要。喬月猛做imo是源于2003年喬月猛加入上海電信后，作為主要發起人之一參與了企業信息化公共服務平臺業務-商務領航的工作。在實施商務領航項目的過程中，喬月猛與客戶接觸時發現，QQ和MSN等個人聊天軟件在企業辦公環境中被廣泛使用，在給企業帶來便利的同時，其搭載的休閑娛樂內容卻讓企業不勝其擾。這是喬發現的第一個先機，就是跳下海做一個非娛樂化的QQ!但是imo推出來之后其實并沒有像喬想象那樣快速流行。2007年前后，大部分企業還是習慣花很大的價錢買企業軟件;喬意識到必須引導企業用戶往SaaS平臺轉移，也就是現在我們講得最多的“云計算”。這是喬發現的第二個先機。喬發現的第三個先機是，當企業用了imo以后，實際上企業的高使用黏度(平均9小時以上)使得imo有機會成為一個企業入口。也就是說imo無需靠信息費賺錢，而是可以靠未來整合的企業服務，如視頻通話，外賣，企業采購，云存儲來賺錢。于是imo決定把所有發展的客戶信息費全部讓代理商賺，自己一分不留。面對巨頭要敢于不斷創新，不斷搶占先手，這才有成功的機會。專注的定位——巨大的企業服務市場要跟巨頭競爭，必須得找到錯位競爭的優勢。面對面頭碰頭競爭必死!在和騰訊競爭中，imo最重要的錯位定位就是QQ是娛樂，而imo堅定地做辦公!騰訊公司的主基因是娛樂，滿足的是個人服務，盡管也有針對企業的RTX和企業QQ，但用戶使用成本高，版本更新慢、產品體驗不好，無法適應企業實際的辦公需求。imo卻很好地把握住了市場機會。一邊提高安全性和穩定性，一邊集成更多有用的辦公服務應用，imo開始在行業內產生很大的影響力。在站穩腳跟、領跑企業級IM和企業溝通協作市場后，imo再次以IM服務為切入口，重新將自己定位為企業的統一辦公入口，切入企業服務市場。有著極其專注的定位，放棄短期賺錢的誘惑，不犯盲目多元化的錯;這是打敗巨頭和領先追趕者的前提。產品為王做出讓用戶尖叫的產品!要想跟巨頭抗衡，那必須做出比巨頭更好的產品。實際上，目前巨頭也越來越發現移動互聯網時代，多線作戰很累，無法期望每個產品團隊都做出讓用戶尖叫的產品。因而，巨頭現在也越來越經常采取并購策略來進入新的市場。imo這個產品實際上是跟QQ屬于同一類型產品，只不過imo是主打辦公，QQ主打娛樂。但如果你產品做得有問題，經常掉線，用戶會毫不猶豫拋棄你。畢竟工作效率是第一位的。imo這個產品研發了四年，才正式發布第一個版本。喬月猛為了追求用戶體驗的極致，對自己提出很高的要求：“如果用戶體驗沒有到很滿意，我們是不會發布產品的。”研發期間，開發團隊提出過很多次“感覺差不多了”、“產品可以面世了吧?”，但是都被喬否定了。在喬月猛看來，產品