事業(shìyè)合伙人制度比較

--萬科與復星2014年8月7日1第一頁，共24頁。目錄一、制度介紹(jièshào)二、案例分析2第二頁，共24頁。一、制度(zhìdù)介紹3事業合伙人不僅僅是一個簡單的制度(zhìdù)，更是一種發展機制、一種管理機制、一種分享機制。說發展機制，是因為它面向未來，并不解決眼前的問題，更是解決未來發展的問題，通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把企業的舞臺越做越大；說管理機制，是因為它將徹底改變的管理方式，而不僅僅是獎勵制度(zhìdù)；說是分享機制，是因為希望通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

第三頁，共24頁。一、制度(zhìdù)介紹4合伙人制多出現在會計事務所、律師事務所、咨詢公司等獨立性較強的非上市公司。近年來，在互聯網公司更多地出現了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。合伙人制度便是(biànshì)萬科高管團隊在走訪多家互聯公司后取來的“經”。毫無疑問，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關系，防止優秀人才的過度流失。

第四頁，共24頁。一、制度(zhìdù)介紹5

事業合伙人制度特點1、掌握自己的命運；2、形成(xíngchéng)背靠背的信任；3、做大事業；4、分享成就。

第五頁，共24頁。一、制度(zhìdù)介紹6◆掌握自己的命運：設計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運。◆形成背靠背的信任(xìnrèn)：首先是架構扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音。其次是一個整體的團隊。過去我們的做法是如果對一個人負責一件事情不放心的話，就會設兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現你死我活的斗爭，就會設第三個人來制衡。這樣的結果是公司管理更穩定了，但公司可能變得滯緩復雜了。再次是信任(xìnrèn)，我們經常會出現因為項目沒做好而彼此埋怨的情形，我們需要一個真正的“我中有你，你中有我”的機制，來形成背靠背的信任(xìnrèn)。

第六頁，共24頁。一、制度(zhìdù)介紹7◆做大事業。需要(xūyào)我們搭建更大的舞臺，通過事業合伙人的機制吸引并保有更多優秀的人才。需要(xūyào)企業有最適合的平臺式架構，企業文化能夠容納眾多優秀人才來施展他們的才華。◆分享成就。做大事業的目的之一當然是要分享，通過吸引優秀人才，搭建合理的管理機制和結構，在企業第N個十年之后，可以培養出幾百個乃至上千個億萬、千萬、百萬富翁。通過提升運營效率，實現培養億萬、千萬、百萬富翁的夢想。

第七頁，共24頁。一、制度(zhìdù)介紹8事業合伙人制度作用◆有效的管理市值和鞏固經營層的控制權。◆改變企業操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進而創造最大價值。◆更有效地激勵經營層，無論是集團層面的持股計劃，還是項目(xiàngmù)層面的跟投制度，從員工轉變為合伙人，這種身份上的轉變所帶來的變化是顯而易見的。◆通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。◆時刻保持新的生命力，不斷地讓優秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優秀，保證團隊是最優秀、最有戰斗力的團隊。

第八頁，共24頁。一、制度(zhìdù)介紹9事業合伙人制度作用◆事業合伙人制有利于對公司形成一定的實際控制。馬云持有阿里巴巴股份比例并不高，但合伙人制度讓其能夠控制董事會的多數席位，萬科公司無疑也存在這方面的考慮。從目前萬科的股權結構看，第一大股東華潤持股不過14.94%，并不處于絕對控股地位。而今年以來，借助于較低的股價以及對相關行業的看好，產業資本的舉牌潮此起彼伏，也導致某些上市公司第一大股東控制權旁落(pánɡluò)。因此，萬科公司推出事業合伙人制，個中不無防范“門口野蠻人”的意味。更何況，20年前為了控制權問題，萬科公司與其時的君安證券還發生過君萬之爭。

第九頁，共24頁。一、制度(zhìdù)介紹10事業合伙人制度作用◆有利于提升上市公司的治理水平與業績。2006年萬科曾推出過限制性股票激勵計劃，2010年上市公司方面再次推出期權激勵計劃，遺憾的是這兩次激勵計劃的實施結果都不盡人意，激勵的效果也無形中被打折。由1320名事業合伙人用自己的獎金等買入萬科股票，雖然同樣是持股，但與股權激勵相比性質卻完全不一樣，畢竟此次“合伙”意味(yìwèi)濃厚。從當初為股東打工，到推行合伙人制后也為自己打工，個中變化的不僅僅是心態。

第十頁，共24頁。一、制度(zhìdù)介紹11事業合伙人制度作用◆有利于維護投資者利益。目前市場低迷，眾多藍籌股破凈嚴重，而上市公司卻對此不聞不問(bùwénbùwèn)。作為投資者，當然希望上市公司能夠重視股價的表現，重視市值管理。事業合伙人制的推出，無形中將把合伙人的利益與廣大投資者的利益更加緊密地捆綁在一起，上市公司股價的起伏，也意味著合伙人利益出現波動。在此背景下，推出事業合伙人制的公司，無疑將不會漠視股價的持續下跌。

第十一頁，共24頁。一、制度(zhìdù)介紹12事業合伙人制度形式1.股權激勵：即股票機制，將建立一個合伙人持股計劃。一是將EP（經濟利潤）獎金獲得者或者個人出資將成為企業的合伙人，共同持有萬企業的股票（從二級市場購買），未來的獎金將轉化為股票。二是設定經營目標，達到經營業績，無償獎勵或打折出售股票（凈資產）。2.項目層面的跟投制度：對于今后所有新項目，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員(rényuán)，必須跟隨公司一起投資，員工也可投資，一般限定員工投資金額，比如限定初始跟投份額不超過項目峰值的5%。第十二頁，共24頁。二、案例(ànlì)分析131.復星集團-----地產板塊7月3日，隨著“復星地產”及“蜂巢城市”的LOGO在第二屆外灘國際金融峰會招待晚宴上點亮，復星地產各個(gègè)產品線的“事業合伙人”也正式亮相，而一場地產轉型大戲也徐徐拉開序幕。第十三頁，共24頁。二、案例(ànlì)分析141.復星集團-----地產板塊作為在地產界最早啟動“事業合伙人”制的復星地產，秉承了郭廣昌打造復星集團3000億資產的“匯聚成長力量”基因，“事業合伙人”理念已在進行時。“復星地產是金融思維的投資平臺，不是地產金融而是金融地產。”復星地產總裁(zǒngcái)徐曉亮強調，“基于復星集團的目標是萬億資產管理，復星地產的量化目標是將目前1000多億的資產管理規模在2020年做到5000億。”作為投資和管理平臺，復星地產的金融屬性將越來越明顯。徐曉亮透露，目前復星地產已經形成一個542陣型戰略規劃：囊括金融、文化、物流商貿、健康、旅游五大蜂巢在內的蜂巢城市，以投資、融資、開發、運營為主要運作模式的四輪驅動，再加海外正向、反向投資和國內收購兼并兩張翅膀。第十四頁，共24頁。二、案例(ànlì)分析151.復星集團-----地產板塊為了搭建輕資產平臺，復星地產這三年走了一條很重要的道路——合伙人制。“復星稱之為‘聚則一團火，散則滿天星’。作為一個投資集團，復星非常強調融通，而融通的機制保障就是(jiùshì)合伙人制，在輕資產模式下，我們在各個平臺都會去推類似星浩這樣的典型私募基金合伙人制的形式，把整個平臺越做越大。”徐曉亮指出，為了配合合伙人制，復星地產還提出了要實行“跟投機制”，讓負責人與項目之間形成非常強的利益關聯，共享收益。復星地產旗下上海星泓投資控股有限公司總裁劉斌喜歡用“天時地利人和”六字來評價星泓資本的創立，天時是指巨大的市場需求，而地利則是復星集團打造“大物貿”的方略。如果“天時、地利”是創立星泓資本的理性契機，那“人和”就是(jiùshì)劉斌加入復星的感性理由。劉斌口中的這個“人和”實際就是(jiùshì)復星的“事業合伙人機制”，他坦言，這是他之前20年地產從業生涯中沒有遇到過的。第十五頁，共24頁。二、案例(ànlì)分析161.復星集團-----地產板塊2012年，復星打造投資性集團公司平臺，公布新的“事業合伙人機制”，投資性集團公司以人為核心，與目前復星事業合伙人模式相契合。劉斌這樣形容它：“如果把復星比喻成一片‘土地’，那在這樣的機制下，我們每個人都可以在上面盡情播撒樹苗，最終培養出一片森林。”劉斌認為：“復星新的事業合伙人機制，不僅僅是簡單的一種模式、一種制度，可能更是一種發展的機制，一種管理的機制，一種分享的機制。在這種模式下，每一個加入進來的企業家可以掌握自己的命運。”同樣，復星對像劉斌這樣優秀的合伙人，也是不遺余力(bùyíyúlì)地“追逐”，打造這種新機制與新平臺就是為了這些優秀的企業家“再創業”。“我們來到這里，就是可以和復星集團形成背靠背的信任，與復星集團分享成就。”正是這種互相欣賞、互相吸引、互相選擇，成就了劉斌加盟復星、與復星并肩戰斗的“人和”，也使得企業家精神開花結果。第十六頁，共24頁。二、案例(ànlì)分析171.復星集團-----地產板塊除了吸引到趙漢忠掌舵星浩資本、劉斌創建星泓資本，復星通過他獨樹一幟的事業合伙人機制，吸引了一大批知名企業家紛紛加盟，在如今復星地產的版圖中，有不少產品線都采用了這套制度，如溫曉東執掌的國內首支園林產業基金星景資本等等。這些公司擁有相當的自主權，公司高管的個人得失與公司的業務發展直接掛鉤，有著較為完備的跟投和業績成長機制。這樣就把這些公司高管，變成了真正意義上的合伙人，他們對于公司來說，不再是請來的職業經理人，而是與公司發展休戚與共的主人翁。據悉，目前在復星集團體系內，復星地產是試行(shìxíng)事業合伙人制的先鋒，也是整建制引進團隊最多的平臺。“你可以把復星就看成是一個大的創業平臺，這里可以做一些你單槍匹馬做不成的事，這里也可以做一些你根本就沒想過能做到的事。所謂的在大公司中創業，說的就是我們的事業合伙人制”，徐曉亮總結道。第十七頁，共24頁。二、案例(ànlì)分析181.復星集團-----地產板塊星浩資本，作為一個實體化的基金，超過資金管理收益的部分，有相當部分由一般合伙人團隊分享。復星地產其他團隊也參照(cānzhào)這個合伙人模式，并增加了跟投制度，將操盤人的利益與項目運營最大化捆綁在一起，“通過跟投，職業經理人成為項目合伙人，有助于為股東和投資者創造更大的價值。”徐曉亮認為，把更多的職業經理人變成事業經理人，再變成合伙人，這三個階段就是復星地產內部激勵機制的主要體現。“合伙人制度我們已經推行3年了，這與復星的企業文化一脈相承，”徐曉亮坦言，“匯聚成長力量。”第十八頁，共24頁。二、案例(ànlì)分析192.萬科地產2014年5月28日，萬科公告稱，代表公司1320名事業合伙人的深圳盈安財務顧問企業通過證券公司的集合資產管理計劃，于5月28日通過深圳證券交易所證券交易系統購入公司A股股份3583.9231萬股，占公司總股本的0.33%。這意味著，從去年開始“只聞樓梯響”的萬科“事業合伙人制”終于落地。根據(gēnjù)萬科公告，“事業合伙人”制度包括跟投制度與股票制度。跟投制度即對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。此外，在萬科的集團層面，將建立合伙人持股計劃，也就是大約有兩百動人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，可以共同掌握公司的命運。第十九頁，共24頁。二、案例(ànlì)分析202.萬科地產“君萬之爭”陰影：控制權保衛戰？華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的身份出現，對萬科內部具體業務從未干涉過。但作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。20年前，“君萬之爭”上演，以君安證券為首的幾個股東聯合“逼宮”，企圖奪取公司控制權，幸虧當時君安陣營有人臨陣倒戈，又出現了老鼠倉，萬科這才挺過這關。萬科提出的事業合伙人制也是出于這種考慮。從創始人王石引入華潤，自己變為專業的職業經理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦(yīdàn)公司控制權旁落，職業經理人和公司前景堪憂。第二十頁，共24頁。二、案例(ànlì)分析212.萬科地產穩定團隊是主要目的？在2010-2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執行副總裁以及很多的中層管理人員離開，這也因此引發了關于萬科“中年危機”的大討論。“我們需要搭建(dājiàn)更大的舞臺，通過事業合伙人的機制吸引并保有更多優秀的人才。萬科現在的架構是最適合做平臺式架構的公司。”郁亮說，提供帶有創業性質的跟投制度，或能為管理層帶來更多的益處，為保證其余投資人的利益，建立合伙人制度同時也是強調風險共擔機制。有機遇也有挑戰是此次萬科推出的跟投制度相互制衡的兩因素，但外界更多是認為，萬科此次變革除意在實現管理層個人利益價值體現的同時，也為進一步建立和完善萬科特色的職業經理人制度。第二十一頁，共24頁。二、案例(ànlì)分析222.萬科地產經理人進化必經之路？接近(jiējìn)萬科的觀察人士稱，萬科可能借鑒阿里的經驗，賦予合伙人更多的公司事務決策權和董事會席位，而非目前單純的股權激勵。萬科成立了推進事業合伙人機制的部門，叫“試錯工作小組”，“可驗