中高層管理人員與專業人員激勵書目中高層激勵機制的主要結構中高層長期激勵工具介紹長期激勵方案激勵體系長期激勵方案2薪酬激勵體系須要與公司戰略實施的要求相匹配，并具備行業性、公允性、激勵性和有效競爭性等主要特性人力資源管理體系的主要原則行業性有效競爭性建立符合房地產行業特點的薪酬激勵體系激勵性加大變動收入的比重，明確業績目標和嘉獎方法，強化激勵力度建立長期激勵機制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠發展聯系起來公允性固定收入的確定依據所擔當崗位的重要性、所需技能和專業閱歷而定收入的支配以企業經營績效和個人崗位工作業績為導向，與員工對企業的貢獻掛鉤參照其他同類公司對高層管理崗位的總體薪酬激勵水平，做到既能有效吸引高素養的經營管理人才，又不過于突出與公司戰略的匹配性人力資源管理體系要有效引導員工的績效行為去實現公司的戰略目標要符合企業當前所處的發展階段143253房地產行業的薪酬結構具有和其他行業不同的特點，主要是更多考慮與經營業績掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務間的差距，這些房地產業薪酬的主要特征在設計時要有所考慮中高層管理者一般員工收入收入與經營業績緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層業績4不同類型的房地產公司薪酬特點也各不相同，將來要朝著戰略專業型房地產公司過渡，薪酬結構也應做相應的調整戰略多元化房地產公司戰略專業型房地產公司專業項目型公司薪酬結構高基本工資低獎金高福利中等基本工資直線型獎金中等福利低基本工資加速型獎金低福利緣由戰略導向：多種業務單元的均衡戰略導向：單一業務長期發展戰略導向：在每個項目中盈利特點薪酬穩定性強員工滿足度高靈敏性較差激勵力度不強穩定性較強員工滿足度較高靈敏性較強激勵力度一般薪酬激勵性強靈敏性強員工滿足度差缺乏穩定性5建議在將來的薪酬激勵設計中將年收入結構清晰的分成兩大部分，各組成部分由不同的評價依據來評價，評價依據不要交叉，要盡量清晰崗位工資績效工資福利員工年收入：崗位因素：績效因素：其他（中長期激勵）崗位因素：績效因素：固定部分浮動部分與技能有關的因素與職責有關的因素與難度有關的因素與工作條件有關的因素職務重要性因素等績效條件因素KPI指標完成狀況因素兩者的比例要依據該職位對績效的影響度而定6建議將來的激勵結構主要進行績效工資方面的改革并引入新的長期激勵手段，主要關注其長期激勵體系的設計獎金等績效工資KPI考評手段清晰化主要是住房獎金和確定的公用車配備與補貼?短期激勵中期激勵長期激勵？浮動部分7長期激勵是市場經濟下企業為實現其整體利益的現實選擇,長期激勵機制能夠優化資源配置、提高競爭實力，從而提升公司業績調動經營者主動性削減經營者短期行為決策民主化降低監督成本增加外部戰略投資者對公司的信念吸引高素養人才留意提高公司將來價值經營者和股東結成利益共同體有利于人才優勝劣汰建立制衡機制，削減“內部人限制”建立核心技能擴充內部資源，吸取外部資源優化資源配置提高競爭實力提升業績與吸引力股權激勵8書目中高層激勵機制的主要結構中高層長期激勵工具介紹長期激勵方案激勵體系長期激勵方案9從中高層的長期激勵來看，長期激勵主要有三種類型利潤共享支配可能是國外大企業運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據每一員工的基本薪資進行支配。利潤共享支配通常一年實施一次。

在實際運用中，利潤共享支配在成熟型企業中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一支配中體現，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小干脆影響員工的收益。

股票類

期權類股票期權是指在確定時間內，以約定價格購買確定數量公司股份的權利。它是面對公司高級管理人員的一種長期激勵支配。股票期權的激勵作用來自于這樣的假定，即企業的股票價格在確定程度上受企業獲利實力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素。

這一類長期激勵方式包括股票期權、員工持股、管理層收購等。利潤共享類穩定核心團隊它賜予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利。公司有可能為雇員供應貸款，允許雇員分期返還。為激勵雇員購買公司股票，公司或許會供應購買股票的折扣，或賜予相應的股票紅利等嘉獎措施。此項支配對激勵長期持股無效，因為股票或許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。10另外還有一些非現金嘉獎形式，但目的都是為了穩定和激勵團隊,這些嘉獎主要是短中期的彈性福利支配更多的培訓機會供應住房、車輛、出國旅游等多種福利方式。供應培訓、出國深造等眾多機會穩定核心團隊企業年金是企業為員工建立的本企業退休金，在國外被稱為社保體系的‘其次支柱’。例：很多保險公司推出相應的險種，如太平洋保險公司因此特殊推出的“眾恒團體年金”保險企業年金支配11這些長期激勵方式其各自關注點不一樣，有各自的優缺點，應依據自身的須要來進行選擇股票類彈性福利支配利潤分享類更多的培訓機會企業年金計劃關注員工現實業績的：關注員工將來業績的：優點：以現實業績為激勵依據，具有疊加效應，員工收益較穩定缺點：由于員工收益較穩定，更加類似于獎金和退休金，員工難以長期思索企業將來發展優點：以將來業績為激勵依據，具有長期激勵效應缺點：但由于激勵是與企業將來績效緊密掛鉤的，因此員工激勵有確定風險現實兌現將來兌現期權類12長期激勵常接受的模式期權類股票類股票期權股票增值權（虛擬期權）虛擬股票股票模式影子股票股票購買限制股票股票分紅利潤共享類收益權支配獎金庫13期權類(StockOption)股票期權(Stockoptions)合格的管理人員被授予在將來按今日的固定價購買確定數量股票的權利。將來購買股票的固定價格通常是按期權授予時的市場價確定的期權可以立刻行權，也可在過一段時間后的隨意時間進行交易（美式期權）。虛擬期權：股票增值權（SARs）(Virtualstockoptions)股票增值權使員工有權在一特定時期，得到公司確定數量的股票的升值價值（即市場價格和行權價格的差額）。支付一般用現金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時即丟失股票增值權。14股票類股票購買支配它賜予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利。公司有可能為雇員供應貸款，允許雇員分期返還。為激勵雇員購買公司股票，公司或許會供應購買股票的折扣，或賜予相應的股票紅利等嘉獎措施。此項支配對激勵長期持股無效，因為股票或許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。影子股票擁有一單元的影子股票使員工有權按市場價格獲得一股公司股票的現金價值，支付日期是預先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續受聘于公司。績效單元是影子股票進一步的變更形式。在這種狀況下，是按績效目標的完成狀況嘉獎貨幣單元，績效單元對應于績效股票，不同的是員工得到的是現金，而非股票。15非上市公司可應用的長期激勵工具股權購買支配 由公司員工（主要是高級經理人員）出資（或利用學問產權）購買公司的股權。依據中國《公司法》的規定，有限責任公司股東人數不能超過50人。購買股權后，員工將更加關注公司的發展，其經濟利益將與公司的業務發展和效益緊密相連；退出機制主要包括股權協議轉讓、公司回購或上市后賣出。利潤（收益）共享支配 公司將稅后利潤的一部分（比例通常已事先確定）拿出來供公司管理層和核心人員支配。其表現形式主要包括以下兩種：即期的現金支配，與獎金性質相同；遞延支付，主要用于支付員工的退休（養老）支配。員工退休時一次性支付給員工，或分期支付給員工。虛擬股票期權支配 將公司的股權模擬成為確定數量的股票，然后依據類比法或經濟附加值法等模式，向支配參與人員授予“期權”。支配參與人員的收益將由公司支付。16三種類型的長期激勵工具，對于參與人員來說能夠起到不同的激勵與約束作用工具特點激勵機制、風險及約束機制股權購買計劃參與人員需出資或知識產權獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權，而且還有投票權。對于非上市公司而言，購買股份的價格可以是買賣雙方認可的任何價格，但通常為每股凈資產或相關的價格。股權增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權）；歸屬感和成就感；賣出（轉讓）股份受到限制；股份價值下降投資人受到財務損失；可以同時實現激勵、約束和角色轉換的目的。利潤（收益）分享計劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權，但不具有投票權。利益的獲得不需要股權的退出機制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權；績效考評結果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵效果，約束效果主要是通過與利潤分享計劃實現，不能達到角色轉換的目的。虛擬股票期權計劃參與人員不需出資，享受公司價值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權的退出機制。受益公司價值的增長。離開公司將失去繼續分享公司價值的增長；公司價值下降，得不到收益；績效考評結果不佳將影響到虛擬期權的授予和生效。17三種長期激勵工具在適合對象、股東價值/股權攤薄/公司成本、激勵/約束力度等方面的特點比較特點/工具股權購買計劃利潤分享計劃虛擬股票期權計劃適合對象*所有正式員工所有正式員工所有正式員工股東價值關注性高一般一般股權攤薄作用一般/高無無總成本低高/低**高/低激勵力度高高/中高/低約束力度高低低操作復雜性高簡單中*支配可以涵蓋的人員，但每個企業一般都有其特定的激勵群體**由設計的力度而定18書目目前激勵機制的主要問題中高層激勵機制的主要結構中高層長期激勵工具介紹長期激勵方案激勵體系長期激勵方案19長期激勵方案A、長期激勵的形式B、激勵對象與激勵份額的確定C、計算程序（結合案例）D、特殊狀況的處理20指導思想及操作原則針對核心員工符合房地產行業的特點，個人利益與公司長期利益相關，但同時也要兼顧利益的剛好兌現操作簡便,并與其他激勵方案共同組成完整的激勵體系21由于存在集團轉型的眾多不確定性，不建議目前接受股權和期權的長期激勵方式，應實行操作簡潔、激勵性較強的利潤共享類激勵方式工具特點激勵機制、風險及約束機制股權購買計劃參與人員需出資或知識產權獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權，而且還有投票權。對于非上市公司而言，購買股份的價格可以是買賣雙方認可的任何價格，但通常為每股凈資產或相關的價格。股權增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權）；歸屬感和成就感；賣出（轉讓）股份受到限制；股份價值下降投資人受到財務損失；可以同時實現激勵、約束和角色轉換的目的。戰略轉型帶來眾多不確定性可能要經歷長期的投資階段的收益受集團制約變得更大不適宜采用股權或期權型虛擬股票期權計劃參與人員不需出資，享受公司價值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權的退出機制。受益公司價值的增長。離開公司將失去繼續分享公司價值的增長；公司價值下降，得不到收益；績效考評結果不佳將影響到虛擬期權的授予和生效。利潤（收益）分享計劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權，但不具有投票權。利益的獲得不需要股權的退出機制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權；績效考評結果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵效果，約束效果主要是通過與利潤分享計劃實現，不能達到角色轉換的目的。與項目收益直接掛鉤充分考慮房地產項目的長周期適宜采用利潤分享類22建議引入將來收益權支配的方法來建立中高層長期激勵體系，收益權支配是指項目終結后對項目總收益進行按比例支配，并在項目期間進行收益預支配，這是長期激勵與短期激勵的有效結合方式例：某三年期房地產項目預支配預支配總決算從產生銷售當年起先計算預支配金額第一年年底進行第一次預支配其次年年底進行其次次預支配項目假如依據預期結束，則進行總結算與支配項目起先23收益的確認依據該項目的預算而定，收益的支配年限依據該項目的執行年限而定，建議將一個地塊依據一個項目來進行預算，而不以單個開發期作為單個項目處理一期開發二期開發…整個地塊三期開發…3年2年2年預支配預支配預支配預支配預支配預支配總決算例如一個7年的長開發期項目：24每個項目在預算初期，應對項目的預期收益進行預估項目的預期收益以預算為準預算時要考慮集團投入的其他成本(為獲得廉價土地而投入的政府工程）預算時要考慮項目開發的難度預算要剛好調整，收益預支配也要剛好調整25在第一次項目預算后，可以做好相應的收益支配支配50％用于項目總結算預料用于支配的毛利部分100％用于其次年預支配的比例30％用于第一年預支配的比例20％項目主要決策者項目組職能部門例：3年期本地項目項目主要決策者項目組職能部門項目主要決策者項目組職能部門注：每年預支配的比例由企業自定26超過預期收益的部分按比例進入獎金庫而不進行當期支配實際項目總收益超過約定的部分約定的預期收益按規定的比例獎金庫27收益權支配要考慮三種狀況本地開發項目異地開發項目地產開發項目28本地項目需考慮總部和項目部的收益權總部職能部門可共享的收益項目部可共享的收益公司可設定一個比例，這個比例可以依據項目實際狀況進行調整集團高層決策者x％y％1-x％-y％項目收益可支配部分29異地開發是以項目部為主體的收益權，但參與項目主要決策的集團高層領導也參與支配項目公司可共享的收益集團高層決策者項目收益可支配部分30開發區建設和地產開發不宜接受收益權的方式，暫不探討項目的收益與努力相關性小項目中的不確定因素多周期長建議不接受收益權的方式31長期激勵方案A、長期激勵的形式B、激勵對象與激勵份額的確定C、計算程序（結合案例）D、特殊狀況的處理32激勵對象的資格認定激勵對象的資格認定公司高層領導（副總以上職務）、重要中層領導、核心技術骨干由董事會認定的重要人員、對項目做出重大貢獻的員工必需是全職員工且工作滿一個完整會計年度33該評分僅提出建議，可以依據自己的標準來進行調整，分數可以設定小數，不拘泥于整數分職務評分可以依據以下原則進行規定：5分：對發展具有決策權的高層管理人員4分：對發展具有參與決策權的高層管理人員4分：對某項目具有重大決策權的項目經理2分：中層負責人核心技術骨干對該項目具有重大影響的員工1分：其他參與長期激勵的人員對激勵對象的職務進行評分，是設立激勵份額的重要依據34個人得分計算公式M-激勵對象個人得分Z-激勵對象職務得分D-激勵對象在該項目中的參與天數（高層決策者與總部管理人員天數等與該項目在該周期內的天數，中途加入的管理人員也要按時間計算）

獎金份額計算公式S-激勵對象占總體的激勵份額M-激勵對象個人得分

獎金份額與職務、在該項目的參與時間有關M=Z×DS=M/ΣM個人得分一經確定后，則可加總形成當期分塊激勵總分。個人得分占總分的比例就是個人所占當期分塊激勵獎金總額的比例35長期激勵獎金的計算公式該年該員工實得金額為：該分塊總金額×該員工實得分塊份額例如：職能部門總支配金額×某某在職能部門分塊中所占份額36長期激勵方案A、長期激勵的形式B、激勵對象與激勵份額的確定C、計算程序（結合案例）D、特殊狀況的處理37計算程序（結合案例）計算項目收益，設定年限與每年預支配的比例與金額（包含如下計算公式與系數，可支配收益公式、可支配系數）確定是否接受獎金庫儲備策略依據不同的支配塊進行切分（高層、項目組、管理人員）激勵對象的確定依據個人得分計算當年預發放個人所獲金額項目總結算38計算項目收益，設定年限與每年預支配的比例與金額例如：一個總投資2億的本地項目;（包含集團承諾為政府投入的其他項目資金）計算該房地產項目的項目收益率為30％，計6000萬毛利項目周期為3年，從2004年6月至2007年6月公司擬將6000萬項目毛利的2％用于長期激勵，則共有可支配金額300萬可支配收益公式：可支配金額＝項目毛利×可支配系數可支配系數：f＝5％39計算項目收益，設定年限與每年預支配的比例與金額100％＝可支配金額300萬50％用于項目總結算＝150萬用于第一年預支配的比例300×10％＝30萬2006.62007.122008.122009.122010.6用于第一年預支配的比例300×20％＝60萬用于第一年預支配的比例300×20％＝60萬本項目跨越4個年度，共分4期發放40確定是否接受獎金庫儲備策略假如預料本項目收益特殊好，可以確定是否將一部分收益放入獎金庫，而不發放本項目確定預留60萬進入獎金庫100％＝可支配金額300萬－60＝240萬50％用于項目總結算＝120萬用于第一年預支配的比例240×10％＝24萬2006.62007.122008.122009.122010.6用于第一年預支配的比例240×20％＝48萬用于第一年預支配的比例240×20％＝48萬41依據不同的支配塊進行切分（高層、項目組、管理人員）總部職能部門可共享的收益項目部可共享的收益集團高層決策者20％＝4.8萬40％＝9.6萬40％＝9.6萬第一年項目收益可預支配部分100％＝24萬注：X、y參數由集團依據項目實際狀況試算后確定，此僅為舉例總部職能部門由于可以參與全部本地項目的支配，因此支配比例建議較少，但最終比例須要試算才能定奪集團高層決策者也可以參與全部本地項目的支配，但由于高層決策者是主要的風險限制者，因此支配比例應當較多，最終比例也須要試算42激勵對象的確定總部職能部門主要人員項目部人員集團高層決策者公司高層領導（副總以上職務）必需是全職員工且工作滿一個完整會計年度項目經理核心項目骨干對項目做出重大貢獻的員工必需是全職員工且工作滿一個完整會計年度重要中層領導核心管理骨干必需是全職員工且工作滿一個完整會計年度43M-激勵對象個人得分Z-激勵對象職務得分D-激勵對象在該項目中的參與天數（高層決策者與總部管理人員天數等與該項目在該周期內的天數）依據個人得分計算個人所獲金額（分塊統計計算）M=Z×DS-激勵對象占總體的