第十五講一、非預算控制中的盈虧分析二、綜合控制中的平衡計分卡三、綜合控制中的標桿管理

一、非預算控制中的盈虧分析定義：所謂盈虧分析，就是根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關系，對企業(yè)的盈虧平衡點和盈利情況的變化進行分析的一種方法，又稱本量利分析。一、非預算控制中的盈虧分析要點：企業(yè)總成本按照性質(zhì)分為固定成本和變動成本。I為銷售收入，它等于總成本C加上利潤P或者產(chǎn)品單價M與銷售量Q的乘積；CF為固定成本；為單位變動成本。一、非預算控制中的盈虧分析假定Q0為盈虧平衡銷量點，它是利潤恰好為零，也就是銷售收入恰好等于總成本的那一點。下面，建立盈虧分析的兩個基本公式：一、非預算控制中的盈虧分析盈虧分析在控制工作中的應用主要有以下幾方面：①預測實現(xiàn)目標利潤的銷售量。只要將計劃達到的目標利潤（記作P*）代入，就可得出實現(xiàn)目標利潤的銷售量。②分析各種因素變動對利潤的影響。通過對上述公式的全微分，整理得到如下公式：上式說明了銷售量、單位售價、單位變動成本以及固定成本的變動對利潤的影響，即可用來進行綜合分析，又可分別進行分析。一、非預算控制中的盈虧分析③進行成本控制。盈虧平衡點。通過對

的全微分，可以建立用于成本控制的增量公式：上式表明固定成本和變動成本的變化對盈虧平衡點銷售量的影響是同方向的，而銷售價格的變化對盈虧平衡點銷售量的影響是反方向的。一、非預算控制中的盈虧分析④判斷企業(yè)經(jīng)營的安全率經(jīng)營安全率是指企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模（一般是以銷售量來表示）超過盈虧平衡點的程度。經(jīng)營安全率的計算公式：經(jīng)營安全率=（Q-Q0）/Q二、綜合控制中的平衡計分卡最早是由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表的一篇論文提出的，它主張：任何單一的績效指標都難以反映出組織的績效全貌，必須用一套“平衡的”（balanced）指標體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展。二、綜合控制中的平衡計分卡二、綜合控制中的平衡計分卡二、綜合控制中的平衡計分卡平衡記分卡可以在組織中層層展開，從而能夠?qū)⒔M織的各個部門的管理置于企業(yè)的總體愿景和戰(zhàn)略的指導之下。三、綜合控制中的標桿管理標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。三、綜合控制中的標桿管理標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

三、綜合控制中的標桿管理標桿管理的類型內(nèi)部標桿管理標桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的企業(yè)集團或跨國公司。由于不涉及商業(yè)秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標桿伙伴的配合，簡單易行。

三、綜合控制中的標桿管理競爭性標桿管理標桿伙伴是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手。由于同行業(yè)競爭者之間的產(chǎn)品結構和產(chǎn)業(yè)流程相似，面臨的市場機會相當，競爭對手的作業(yè)方式會直接影響企業(yè)的目標市場，因此競爭對手的信息對于企業(yè)在進行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關性和可比性。三、綜合控制中的標桿管理但因為標桿伙伴是直接競爭對手，信息具有高度商業(yè)敏感性，難以取得競爭對手的積極配合，獲得真正有用或是準確的資料，從而極有可能使標桿管理流于形式或者失敗。

三、綜合控制中的標桿管理非競爭性標桿管理標桿伙伴是同行業(yè)非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業(yè)但不存在直接競爭關系的企業(yè)。非競爭性標桿管理在一定程度上克服了競爭性標桿管理資料收集和合作困難的弊端，繼承了競爭性標桿管理信息相關性強和可比性強的優(yōu)點。但可能由于地理位置等原因而造成資料收集成本增大。三、綜合控制中的標桿管理功能性標桿管理標桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)。其理論基礎是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等。三、綜合控制中的標桿管理跨行業(yè)選擇標桿伙伴，雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合；可以跳出行業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經(jīng)營方式，成為強中之強。但投入較大，最佳實踐需要較為復雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過程，實施較為困難。

三、綜合控制中的標桿管理通用性標桿管理標桿伙伴是不同行業(yè)具有不同功能、流程的組織，即看起來完全不同的組織。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的流動性和工作效率的途徑，提高員工的應急能力。三、綜合控制中的標桿管理從完全不同的組織學習和借鑒會最大程度地開闊視野，突破創(chuàng)新，從而使企業(yè)績效實現(xiàn)跳躍性的增長，大大提高企業(yè)的競爭力，這是最具創(chuàng)造性的學習。

三、綜合控制中的標桿管理但其信息相關性更差，企業(yè)需要更加復雜的學習、調(diào)整和轉(zhuǎn)換過程才能在本企業(yè)成功實施學到的最佳實踐，因此困難更大。

三、綜合控制中的標桿管理標桿管理的流程計劃

(1)明確標桿管理的目標；(2)通過對組織的衡量評估，確定標桿項目；(3)選擇標桿伙伴；(4)制定數(shù)據(jù)收集計劃，如設置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；(5)開發(fā)測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較。

三、綜合控制中的標桿管理標桿管理的流程內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析(1)收集并分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息；(2)遴選內(nèi)部標桿管理合作伙伴；(3)通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料；(4)通過內(nèi)部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和基礎。

三、綜合控制中的標桿管理標桿管理的流程外部數(shù)據(jù)收集與分析(1)收集外部公開發(fā)表的信息；(2)通過調(diào)查和實地訪問收集外部一手研究資料；(3)分析收集的有關最佳實踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出最終標桿管理報告。(4)標桿管理報告揭示標桿管理過程的關鍵收獲，以及對最佳實踐調(diào)整、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新的見解和建議。

三、綜合控制中的標桿管理標桿管理的流程實施與調(diào)整這一步是前幾步的歸宿和目標之所在。根據(jù)標桿管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內(nèi)部實施最佳實踐，并不斷對實施結果進行監(jiān)控和評估，及時作出調(diào)整，以最終達到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。三、綜合控制中的標桿管理標桿管理的流程持續(xù)改進標桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續(xù)實施標桿管理，企業(yè)應維護好標桿管理數(shù)據(jù)庫，制定和實施持續(xù)的績效改進計劃，以不斷學習和提高。

三、綜合控制中的標桿管理標桿管理的局限性雖然作為一種管理方法或技術，標桿管理可以有效地提升企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)的競爭力，但是企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)實施標桿管理的實踐業(yè)已證明，僅僅依賴標桿管理未必就一定能夠?qū)⒏偁幜Φ奶岣咿D(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，有的企業(yè)甚至陷入了“標桿管理陷阱”之中。這就意味著標桿管理還存在許多局限之處，以企業(yè)為例，我們可以進行實證。三、綜合控制中的標桿管理標桿管理可能導致的問題(1)標桿管理導致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同標桿管理鼓勵企業(yè)相互學習和模仿，因此，在奉行標桿管理的行業(yè)中，可能所有的企業(yè)都企圖通過采取諸如提供更廣泛的產(chǎn)品或服務以吸引所有的顧客細分市場等類似行動來改進績效，在競爭的某個關鍵方面超過競爭對手。三、綜合控制中的標桿管理模仿使得從整體上看企業(yè)運作效率的絕對水平大幅度提高，然而企業(yè)之間相對效率差距卻日益縮小。普遍采用標桿管理的結果必然使各個企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各個企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務甚至供應銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業(yè)運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。三、綜合控制中的標桿管理以美國印刷業(yè)為例，在1980年，利潤率維持在7％以上，在普遍實施標桿管理之后，到1995年已降至4％-6％，并且還有繼續(xù)下降的趨勢。所以說標桿管理技術的運用越廣泛，其有效性就越是受到限制。

三、綜合控制中的標桿管理(2)標桿管理陷阱由于科技的迅速發(fā)展，使得產(chǎn)品的科技含量和企業(yè)使用技術的復雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實施標桿管理的企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)：能否通過相對簡單的標桿管理活動就能獲得、掌握復雜的技術和跟上技術進步的步伐?三、綜合控制中的標桿管理如果標桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領先企業(yè)之間的“技術鴻溝”，單純?yōu)橼s超先進而繼續(xù)推行標桿管理，則會使企業(yè)陷入繁雜的“落后——標桿——又落后——再標桿”的“標桿管理陷阱”之中。三、綜合控制中的標桿管理例如IBM、通用電器公司和柯達等公司在復印機剛剛問世時，曾標桿復印機領先者施樂公司，結果IBM和通用電器陷入了無休止的追趕游戲之中，無法自拔，最后不得不退出復印機市場。三、綜合控制中的標桿管理寶鋼寶鋼是我國最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在多年的建設與發(fā)展過程中著眼于提升企業(yè)的國際競爭力，始終堅持技術創(chuàng)新，形成了自己的鮮明特色和優(yōu)勢。為了躋身于世界第一流鋼鐵企業(yè)之林，寶鋼在2000年引入實施了標桿管理作為技術創(chuàng)新管理工具，選定了164項生產(chǎn)經(jīng)營指標作為進行標桿定位的具體內(nèi)容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業(yè)作為標桿企業(yè)。

三、綜合控制中的標桿管理寶鋼的標桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著。其將標桿管理運用到企業(yè)的各個方面。并且將對標企業(yè)選擇本行業(yè)的佼佼者，最大可能的為寶鋼提供了借鑒優(yōu)勢。同時借鑒了其他行業(yè)經(jīng)驗，在特定方面可以引用了“外援”。三、綜合控制中的標桿管理標桿管理的引入和實施為寶鋼的技術創(chuàng)新提供了一種可信、可行的奮斗目標，極大地增強了寶鋼的技術創(chuàng)新體系對外部環(huán)境變化的反應能力。三、綜合控制中的標桿管理海爾標桿管理的分析海爾的“OEC”管理不但以自身的先進管理為我國企業(yè)樹立了學習標桿，而目提供了防止標桿管理中戰(zhàn)略趨同的創(chuàng)新理念。三、綜合控制中的標桿管理這套管理系統(tǒng)方法學習先進企業(yè)基本管理理念，以海爾文化和日清日高為基礎，以訂單信息為中心，帶動物流