第二章

生產與作業戰略第一節企業戰略及其組成

一.企業戰略及其組成2023/2/62戰略缺失——中國企業普遍的痛

國內的很多上市公司由于其成長性和不成熟性，經常面臨轉型或變革問題。一些處于衰退產業中的企業和主業不清的企業，甚至于一些自身的股票已經成了垃圾股的企業，將產業轉型視為救命稻草，不停地改變企業的發展戰略。但轉型或變革并不等同于簡單地涉足技術含量高、競爭能力強的高新技術領域。1998年股市熱炒計算機行業，大量的家電企業涌入計算機行業，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產業，近100家上市公司進入生物產業，大多數也是敗陣而歸；2000年是網絡熱，上市公司千軍萬馬入網絡，網絡神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。

但這種情況正在發生改變。2001年9月，由中央電視臺“經濟半小時”欄目與國際會計師事務所普華永道公司采用對上市公司老總面對面調查的方式、聯合舉行的國內“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司領導人”的調查顯示，戰略已成為我國上市公司普遍追求的目標。在所調查的100位上市公司老總中，有64位認為能夠成為最受尊敬上市公司的最重要的屬性之一就是對企業的業務發展戰略有前瞻性和持續力、較少短期和投機性行為。

資料來源：胡泳：《中國企業的戰略缺失（中）》，《經濟觀察報》電子版，2002年12月10日，下載于/ReadNews.asp？NewsID=2447什么是企業戰略？

是指企業為適應外部環境，謀求企業的生存和發展，對生產經營活動實行總體性管理的決策和謀劃。

企業戰略管理可以定義為一門關于如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。它主要研究企業作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜合性決策問題。應遵循的原則重點（二）企業戰略的作用1.實施企業戰略要求企業認真分析企業內、外部環境、政治、經濟動向、發展趨勢，明確企業發展方向、目標，實質上是確定企業的定位問題2.在明確目標的基礎上，合理配置、擴充資源，追求效益最大化，實現整體的優化和提高。3.有利于推動企業各項工作的發展，為了實現企業戰略目標，管理工作必須上水平，人員素質必須提高等等。

企業戰略的特點

(1)全局性；

(2)長遠性；

(3)競爭性；

(4)綱領性；

(5)風險性。

企業戰略的組成

1、構成要素：經營范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用2、企業戰略的層次構成（企業總體戰略、經營戰略、職能戰略）

企業戰略的四個構成要素是：⑴經營范圍，指企業從事生產經營活動的領域，它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。⑵資源配置，指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度，是企業現實生產經營活動的支持點。⑶競爭優勢，指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。⑷協同作用，指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說分力之和大于各分力簡單相加的結果。

一個完整的企業戰略可以分為三個層次：企業總體戰略、經營單位戰略和職能戰略。企業總體戰略：決定和揭示企業的愿景、使命和目標，確定企業重大方針與計劃、企業經營業務類型和企業組織類型、企業應對用戶、職工和社會的貢獻。經營單位戰略：在總體戰略的指導下，主要解決企業如何選擇經營行業和如何選擇在一個行業中的競爭地位問題。職能戰略：為實現總體戰略和經營單位戰略，對企業內部的各項關鍵的職能活動做出的具體化統籌安排。可口可樂戰略之廣告戰略品牌戰略大型STP品牌模型目標營銷實戰案例演練第1步驟：市場細分(Segmentation)----【重點】結合案例提供的定性和定量分析數據，針對細分市場（消費群），找出他們的發展機會點，研究并確定各細分市場（消費群）的發展優先次序；----【工具】提供“從3C到3性精準制導產品概念提煉技巧體系”----【案例】健力寶第五季的敗因/可口可樂-酷兒的細分/樂百氏-脈動的創新第2步驟：目標市場(Targeting)----【重點】針對每個細分市場（消費群）的發展、機會點、消費者的行為、需求和心態等構思相對的新產品，制定精準的產品概念，并指出針對點和原因。----【工具】提供“從3C到3性精準制導產品概念提煉技巧體系”----【案例】“牛奶新概念的提煉”/“X品牌開發建議書”第3步驟：定位Position----【重點】對開發的細分市場（消費群），篩選精準的品牌定位，并制定品牌發展規劃。----【工具】提供“T&T品牌營銷計劃摸版”----【案例】“X品牌上市計劃書比較內容戰略層次企業總體戰略經營單位戰略職能戰略管理要素產品與市場領域成長方向競爭優勢協同效應管理者高層中層基層性質觀念型中間型執行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創型中等改善增補性對現狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小表2-1戰略管理三個層次特點比較比較內容傳統管理戰略管理工作內容更好的執行生產管理、銷售管理、人事管理、財務管理等日常管理任務，達到操作要求和制度要求制定戰略展望，設置目標體系，實施戰略，業績評估，實施矯正措施，達到期望結果管理目標滿意的財務業績（銷售收入、凈利潤、總資產、每股收益、股東紅利等）滿意的戰略業績（發展方向明晰、市場地位提高、技術創新連續、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財務業績（同左）工作重心通過提高企業規范化程度與經營效率，提高短期內的投入產出比，獲取短期利潤，實現更好地生存通過培育企業核心競爭優勢，提高長期的投入產出比，獲取短期和長期利潤，實現生存與可持續發展管理時間跨度一般為1年，關注眼前一般為3到5年，關注未來，關注發展環境變化適應性適應于市場需求結構與競爭環境相對穩定，適應性較差適應市場需求結構與競爭復雜多變的環境，適應性較強對管理者要求專業能力

專業能力，創新能力和應變能力表2-2傳統企業管理與企業戰略管理比較

酷兒形象全案例剖析中國本土品牌普遍存在5大深層次病癥：

第一大病癥是：模仿秀；

·第二大病癥是：夜游癥；第三大病癥是：狂躁癥；

·第四大病癥是：自虐狂；第五大病癥是：嚴重貧血。品牌共鳴模型把品牌建立在一系列依次排序的層次上，從底到頂依次是：（1）保證品牌的差異。利用具體的產品等級和顧客需求，以確保將顧客頭腦中的品牌與自己產品的差異性聯系在一起；（2）連接品牌的聯想。通過在戰略上連接許多有形和無形的品牌聯想，牢固地在顧客心中建立品牌含義；（3）引發顧客的反應。就是有關品牌的判斷和感覺引出適當的顧客反應；（4）建立忠誠的關系。把品牌反應轉化成建立在顧客和品牌之間的一種強烈、活躍的忠誠關系。通過四個步驟建立與顧客聯系的六個“品牌建立框圖”：●品牌特色：與該品牌在多長時間內且較容易地被各種各樣的購買者或者消費者喚起有關。●品牌性能：與這種產品或服務怎樣滿足顧客的性能需要相關。●品牌形象：其描述涉及產品或者服務的外出特性，包括哪個品牌能滿足顧客心理或社會需要。●品牌判斷：反映顧客自己的意見和評估。●品牌感覺：是顧客與品牌有關的情緒反應和響應。●品牌共鳴：指顧客和品牌關系性質，即顧客感到他們與品牌“同步”的程度。企業文化與企業戰略

所謂企業文化是指企業在長期的生存和發展中所形成的為企業多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。圖2-1企業文化的層次結構企業文化對企業的影響：（１）企業文化影響了企業對環境因素和自身資源能力的評價（２）企業文化影響了企業對戰略方案的選擇（３）企業文化影響了企業戰略的實施決策借鑒打造中國通訊終端第一品牌——TCL通訊設備（惠州）有限公司的企業文化

戰略目標：創建世界級的中國企業TCL集團的發展目標是2010年實現1500億的銷售收入，TCL通訊產業群的目標是要達到750億。公司預計在2006年銷售額將達到50億元人民幣。

戰略方向:通訊公司立足于保持通訊終端強勢品牌，在將電話機產品做精、做強的基礎上，以個人、家庭、小型辦公及電信運營商為主要目標顧客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的語音和數據相結合的寬帶有線（無線）終端產品，以真正滿足消費者的深層次需求，使TCL通訊發展成為與3C技術緊密結合的信息終端產品的高科技通訊企業。

核心策略:研制最好的產品、提供最好的服務、創建最好的品牌。TCL通訊立足于電話機系列產品，逐步向與3C技術緊密結合的個人、家庭及辦公通訊終端高科技產品延展，在同行業中建立產品力優勢；同時，公司將努力擴大目標顧客的范圍，注重長期利益，加快各類產品市場份額的高速增長，提升TCL品牌價值。

企業使命：創新科技，共享生活

企業理念：一流的管理、一流的服務、一流的隊伍

企業精神：敬業、誠信、團隊、創新

企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益

資料來源：TCL通訊設備（惠州）有限公司（/aboutus/culture.asp）企業競爭戰略的選擇

波特認為，戰略是要創造一個唯一的、有價值的市場定位，企業在產業中創造高于平均經營業績水平的三個基本戰略是：成本領先戰略、差異化戰略和專一戰略。

戰略優勢競

低成本優勢特色優勢爭整個行成本領先戰略差異化戰略范業范圍圍特定細專一戰略分市場成本專一戰略差異專一戰略

成功的實施三種基本戰略需要不同的資源和技能，具體要求參見表2-5。一般戰略需要的基本技能和資源基本組織要求戰略風險成本領先戰略n持續的資本投資和良好的融資能力n

工藝技能n對工人嚴格監督n設計產品易制造n低成本分銷系統n結構分明的組織和責任n以嚴格定量目標為基礎激勵n經常詳細的控制報告

n技術上的變化不保護已有投資和經驗n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進行學習n產品和市場變化的盲點n無法保持足夠的價格差

(接下頁）差異化戰略n強大的生產營銷能力n產品加工n對創造性的鑒別能力n很強的基礎研究能力n質量和技術領先n在產業中有悠久傳統n從其它業務得到的獨特技能組合n銷售渠道的高度合作n研發、產品開發和市場營銷部門間密切合作n重視主觀評價和激勵n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學家和創造性人才

n成本差異過大，以至顧客轉移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小

（接下頁）專一戰略

n

針對具體戰略目標，由上述各項組合構成n

針對具體戰略目標，由上述各項組合構成n

成本差異變大n

戰略目標市場與整體市場差距縮小n

競爭對手找到更加細分的市場表

三種基本競爭戰略在架構上的差異注意區分：1.企業戰略的概念與生產作業戰略的概念2.企業戰略的作用與生產與作業戰略的作用第二節生產與作業戰略的內容

和制定實施一.生產與作業能力決策1.企業、車間及設備決策：2.生產與作業計劃與控制戰略決策：3.關于操作人員、技術人員、管理人員方面的決策：4.產品設計和工藝方面的戰略決策：5.組織與管理方面的戰略決策：生產與作業戰略的概念

是指在企業總體戰略的指導下，根據目標市場和產品、服務特點，在構造生產與作業系統時確定的指導思想、規劃、決策內容及其實現程序。

特征：目標性、協調性、層次性生產與作業戰略的作用是企業總體戰略實現的基礎。對其他職能戰略起基礎性、支撐性、協調性作用。規劃著生產與作業系統的運作和發展。二.生產與作業戰略的制定（一）生產與作業戰略的制定

在制定生產與作業戰略上，從大的方面看，首先要收集企業內、外部的各種信息和資料，明確形勢、任務、所處環境、要求、政策、法規，對現狀把握、分析要透徹；在此基礎上擬定戰略方案，這要符合客觀實際，要與企業總的戰略目標相一致，要有明確的自身目標、行動計劃；在擬定戰略方案時，一般要選定出幾種方案，然后反復進行研究論證，尋找出一個切實可行的生產與作業戰略方案。這一方案還要與企業其他戰略方案相協調。生產與作業戰略與企業戰略的關系企業的戰略顧客/市場內部資源銷售戰略生產與作業戰略產業特點市場特點-使命/目標-未來方向-差異性競爭戰略-市場細分化-評價市場及顧客要求競爭力量(competence)競爭優勢(competitiveness)-成本-質量-時間-柔韌性-環境-價格-質量-交貨期-數量-服務-品種創新補充：生產戰略的三個特點。生產戰略屬于職能級戰略級。它具有以下三個特點：（1）貢獻性。它強調對企業競爭優勢的貢獻，通過對產品目標的明細化使生產系統功能具有優先級而保證競爭優勢的突出，為企業競爭提供了堅實的產品和后援保證。（2）一致性。它強調生產系統與企業要求的一致性，同時也強調生產系統內部結構與非結構要求的一致、協調關系，以次來保證整個生產系統的目標及其優先級。（3）操作性。它是強調戰略既是一種計劃思想，又便于貫徹實施。因此它注重各個決策之間的目標分解、傳遞和轉化過程中各級人員的共識和參與，同時并注重各項決策的內涵及其相互一致性，以保證決策的實施明確、可行。

生產與作業戰略的制定與實施生產與作業戰略的制定搜集資料→分析→擬定戰略方案→研究論證→尋求最佳方案要注意的地方：不斷吸收多方面的信息，考慮客觀事物的動態性生產與作業戰略的實施實施生產與作業戰略要做的工作：調動每位員工的積極性。制定出執行計劃，使計劃切實可行。實施要堅決。要及時作出適當的調整。經常檢查。生產與作業管理

戰略管理案例：蘋果公司案例分析36蘋果公司歷史的簡單介紹1976年4月1日，喬布斯和好友沃茲尼亞克在喬布斯父親的車庫里用1000美元的辦起了蘋果計算機公司。1977年1月，蘋果公司在風險投資家馬庫拉投資9.1萬美元后正式注冊成立，喬布斯和沃茲尼亞克占有公司的2/3的股份，馬庫拉占有1/3的股份。一、靈魂1、思想獨立的革命者（1977-2000）2、引領風尚的創新者（2001-2006）3、數字時代的王者（2006-至今）1、思想獨立的革命者——大事記1976年，SteveJobs和SteveWoznaik建立了蘋果和公司，并開發了AppleI的主板1984年，革命性產品Macintosh上市，首次將圖形用戶界面應用到個人電腦之上1985年，創始人喬布斯辭職離開蘋果，讓位于斯卡利1996年，創始人SteveJobs重回蘋果，改革產品線，與微軟聯盟，公司重獲生機。2、引領風尚的創新者——大事記2001年10月,蘋果公司推出第一款Mp3播放器（iPod

G1)。IPOD推出后,大大改變了公司長期低迷的盈利狀況。該產品問世后,創造了驚人的銷售奇跡,五年全球累計銷量超過了6000萬臺。納斯達克的股票價格也隨著iPod產品的不斷升級和其銷量的不斷上升而一路走高,從2001年9月每股不到10美元升至2007年1月16日最高的每股97美元;蘋果電腦的銷量也被iPod熱銷帶動,該公司財務報告,蘋果電腦的銷量增長了28%,銷售額增長了40%。在iPod成功的基礎上,蘋果公司的產品范圍還得到了橫向拓展,從appletv(傳輸轉換裝置)擴展到iPhone。2003年4月，蘋果推出了與iTunes軟件同名的網上音樂商店—ITunesMusieStore，專為Mac和iPod用戶提供的音樂下載服務。自2003年以來，網絡數字音樂的下載量以成倍的速度遞增，06年已經達到5.8億，直追傳統CD銷量。iTune的網上音樂商店就占了80%的份額。廣告：明亮的背景、動感的剪影、全世界流行的搖滾，或鮮綠或魅紫的時尚色彩，還有永遠成為畫面視覺中心無所不在的白色。2004年獲得美國雜志出版協會價值10萬美元的凱利大獎的剪影廣告。旗艦店——著名城市著名區域紐約3、數字時代的王者理念產品消費群LOGO領導人發布會名人名牌聯盟終端強化群體意識，打造宗教信仰般蘋果信徒神物神儀式信徒圖騰同盟經書教堂牧師強化群體意識，打造宗教信仰般蘋果信徒一般宗教信仰傳播iphone相關數據

先來看iPhone。瑞士信貸的報告稱，蘋果iPhone自五年前發布后至今，雖然不乏有實力的對手出現，但從系統、軟件、芯片、品牌等諸多因素構成的生態系統看，對手很難縮小與蘋果iPhone的優勢差距。在過去的2010年，蘋果iPhone占據著智能手機市場16%的份額，位居全球智能手機三甲之列，而在營收上，蘋果憑借著這16%的份額獲得了29%的營收，排在第一位。在以AppStore為代表的軟件應用上，HIS的統計顯示，其收入達到17.8億美元，占據了四大程序商店總收入的82.7%，遙遙領先于同行的對手。而ABI研究公司發布的有關應用下載的研究數據稱，近79億個應用程序已被從移動應用商店中下載，這之中的56億個來自于蘋果的AppStore，占了70.9%。總之，蘋果iPhone不但在智能手機的整個生態系統，就是在生態系統的各主要組成部分上都有著壓倒性的優勢。

iphone相關數據—圖1IPad相關數據—圖1與對手相比，用戶購買iPad的比例達到了82%，預示著iPad巨大的市場空間二、蘋果公司產業分析1、產品的銷售情況

在2009年金融風暴后業界一片慘淡，蘋果公司穩居福布斯全球高績效公司榜單。回顧本世紀第一個10年，總裁喬布斯重返公司后，蘋果公司借力幾款明星產品銷售額迅速增長，終于走出了其90年代經歷的低谷，公司利潤率持續處于行業內高水平。主要的明星產品有：二、蘋果公司產業分析

過去的10年里，蘋果公司借力這幾款明星產品銷售額迅速增長，公司利潤率持續處于行業內高水平。2004年以來，蘋果公司一直保持著兩位數的增長率，平均利潤率近32%。同時期，索尼公司的增長率最高為13%，最低為負增長，其平均利潤率近23%。二、蘋果的產品差異化戰略以蘋果電腦和手機為例在蘋果帝國里，操作系統經歷了起起伏伏。在蘋果PC時代，MACOS操作系統一度成為這一系列電腦的發展桎梏；在蘋果從PC時代向消費電子巨頭進軍之時，蘋果iPhone操作系統iOS以及在此基礎上構建的生態系統又讓其所向披靡。

三、蘋果的產品差異化戰略現在個人電腦市場已經趨于成熟，已經形成了產業技術標準。三、蘋果的產品差異化戰略智能手機市場屬于一個萌芽產業，還沒有形成固定的技術標準。1、采用“饑餓營銷”和“病毒營銷”2、運用“拉式營銷”和“推式營銷”四、蘋果的營銷策略

“饑餓營銷”是指商品提供者有意降低產量，以期達到調控供求關系、制造供不應求的假象、維持商品較高的售價和利潤率的目的。還有蘋果公司每次推出新產品時總會大勢宣傳，使人渴望和期待著新產品的問世。

iPhone手機身上，蘋果把其在iMac電腦和iPod音樂播放器上修煉已久的“饑餓營銷”推向了一個新的高度。1、饑餓營銷

蘋果公司就采用了嚴密的保密制度,這樣就控制了饑餓的強度。蘋果讓消費者和媒體對其信息極度渴望——從對于新產品外觀工業設計的臆想和猜想到其商業模式的實施。

當新品推出后，由于用戶的饑餓感被引爆，iPhone在開始銷售的一周內已啟用了100萬部。這是蘋果公司計劃年度內的銷售計劃，實際上只用了6天時間就實現了在這個目標。

在銷售渠道上也“饑餓”不堪，而用戶一次次上演了排隊等待的盛況。沒有哪一個品牌﹑哪一個型號的電子產品會得到如此高密度的關注。iPhone的饑餓營銷策略

通過用戶的口碑宣傳網絡，信息像病毒一樣傳播和擴散，利用快速復制的方式傳向數以千計的﹑數以萬計的受眾。也就是說，通過提供有價值的產品或服務，“讓大家告訴大家”，通過別人為你宣傳，起到“營銷杠桿”的作用。在互聯網上，這種“口碑傳播”更為方便。由于這種傳播是用戶之間自發進行的，因此幾乎是不需要費用的網絡營銷手段。

蘋果很好地利用了其忠實“粉絲”對其新產品資料的強烈需求作為新產品營銷活動的帶動者，iMac和iPod已經為蘋果攢了足夠的“粉絲”基礎，從而帶動潛在消費者的關注熱情。iPhone推出是這樣的，iPad的出現也同樣如此。具有出如此高的品牌忠誠度，也是競爭對手難以望其項背的。病毒營銷喬布斯說：你的時間有限，所以不要為別人而活。不要被教條所限，不要活在別人的觀念里。最重要的是，勇敢的去追隨自己的心靈和直覺，只有自己的心靈和直覺才知道你自己的真實想法，其他一切都是次要。

----史蒂夫·喬布斯生產與作業管理另一個戰略案例：蒙牛61蒙牛高速成長的秘訣蒙牛1999年，在一片荒地里埋下一塊奠基石，在一張白紙上畫下一幅行軍圖，在一杯牛奶前許下一個百年愿，蒙牛噴薄而出！蒙牛銷售收入從1999年的0.37億元飆升至2003年的40.7億元，后者是前者的110倍，年平均發展速度高達323％！在中國乳制品企業中的排名由第1116位上升為第2位，創造了在誕生之初1000余天里平均一天超越一個乳品企業的營銷奇跡！“蒙牛速度”，成為中國企業的一面旗幟。“蒙牛速度”是這幾年最引人注目的經濟名詞之一。在誕生之初的1000余天里，平均一天超越一個乳品企業！蒙牛為什么發展這么快？一不為蒙牛所有但為蒙牛所用

當初的蒙牛公司一無市場、二無工廠、三無奶源———牛根生開始了他的市場操作三步曲：首先拿出300萬元吸引內蒙古乳制品企業為自己生產產品；其次拿出300萬元在呼和浩特做廣告宣傳；再次拿出300萬元建自己的工廠。這就是他出奇的妙招，采取“先建市場，后建工廠”的逆向經營模式，用別人的錢和資源做自己的事，他也用類似的方法不花一分錢建立了遍布各地的奶站。他將自己這一經營策略總結為“目標導向式”，即整合天下資源為己所用，正是“善假于物”。二蒙牛品牌的打造

首先是智：站在巨人的肩膀上，花最少的錢讓自己的品牌最大化的傳播。

其次是德：牛根生注重品牌和諧的生存環境。蒙牛誕生之初便與伊利劍拔弩張，而他則堅信品牌能夠共榮共存。因此蒙牛提出“為內蒙古喝彩”的口號，實施“共生共贏戰略”；同時大膽提出將呼和浩特建設為“中國乳都”的倡議，啟動了樹立地域品牌，同時以地域品牌推動企業品牌的大營銷戰略。蒙牛謙卑地將伊利置于首位，并提出向伊利學習，實為一種以退為進的策略。這就是以“德”經營人心的一種“統一戰線”策略。三蒙牛牛中國牛世界牛

對企業而言，快的含義就是銷售額的快速增加，而對于乳制品這樣的快速消費品而言，增加銷售的最有效的途徑就是策劃出強力刺激銷售的營銷活動，不管是事件營銷還是無中生有制造話題，要想跑得快，就得制造和抓住一切機會。

2002年，蒙牛做了一個“給我個理由選擇你”的策劃，“五個理由”正式推出，打敗了同時大搞買贈活動的其他品牌。2003年，隨著“神舟五號”順利返回，蒙牛的“航天員專用牛奶”的廣告鋪天蓋地，正是蒙牛把握住了這個千載難逢的搭載機會，占有了最大的一筆壟斷性資源。這一年蒙牛的銷售額達到40多億元！2004年蒙牛在香港掛牌上市，蒙牛正在向成為“世界牛”邁進！牛根生有一個著名的“三力法則”：他認為，從古至今人類的競爭無非是三種力量在博弈，一是體力競爭，二是財力競爭，二是智力競爭。野蠻社會體力統馭財力和智力；資本社會財力雇傭體力和智力；現在和將來的信息社會，是智力招合體力和財力達到更高的境界。而

“德”，就是一種大智慧。

牛根生用他最推崇的“智力”和德行，將蒙牛做成了奇跡。

所以，蒙牛高速成長的秘訣就是：小勝靠智，大勝靠德蒙牛文化

企業文化標識著現代企業的個性，是企業生存和發展中最核心的精神和思想，是企業價值觀、總體目標、道德規范、禮儀典范和物質實體的綜合體現。企業文化具有規范、協調、激勵、凝聚作用。現在很多企業認識到要想持續發展不在產品、不在市場，更重要的在于企業的文化。在蒙牛的發展過程中，獨特的企業文化成為其成功的內在動力，對企業的的經營戰略管理起著重要的支持作用。1、蒙牛的文化精髓

蒙牛從誕生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在尋找“長壽基因”。尋找的結果，覺得所有長命企業都有一個共同的特點，那就是：不僅運籌企業，而且運籌事業，運籌社會。所以蒙牛的文化精髓就是造大品牌，講大道德，顧大利益。

造大品牌，就是建設好內蒙古這個大品牌。“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不