第七章領導與激勵《現代管理學》本章的主要內容第一節領導及領導者的權力第二節有關人性的假設及相關學說第三節三種領導理論第四節激勵他們是誰？前美國通用電氣公司首席執行官杰克·韋爾奇中華人民共和國總理周恩來海爾集團首席執行官張瑞敏一、什么是領導？

領導是一種影響力；是引導人們行為，從而使人們情愿地、熱心地實現組織或群體目標的藝術過程。領導者（leaders）指的是那些能夠影響他人并擁有管理權力的人。它包括了三層含義：

1.領導的本質，即影響力；

2.領導是一個過程；

3.領導是目的性很強的行為過程。二、領導的作用1.指揮作用－指點迷津、指導工作2.協調作用－協調關系、調解矛盾

3.激勵作用－排憂解難、鼓舞斗志

領導的作用＝領導權力×領導藝術

三、領導者的權力

(一）領導者權力的構成

一是職位權力，即領導者因職位而被賦予的權力。

二是個人權力，也是非職位權力，是由領導者的個人素質所產生的影響力。職位權力（二）領導者具體的權力1.合法權力（法定權）－組織制定2.獎賞權力（獎勵權）－利益引誘3.強制權力（懲處權）－懲罰威脅4.專家權力（專長權）－技術專長5.表率權力（感召權）－個人魅力獎賞權強制權“雜交水稻之父”袁隆平專長權（三）領導權力之間的區別合法權、獎賞權、強制權專家權、感召權、表率權VS相對較弱相對較強影響短期影響長期來源于職位來源于專長、個人魅力建立較容易建立較難（四）感召及表率權如何建立較強自我犧牲精神真誠地對待下屬用激情影響下屬自信和樂觀態度建立感召及表率權構建一個愿景

權力種類來源對象合法權力獎賞權力強制權力專家權力表率權力領導者方面職位職位職位個人專長個人魅力下屬方面習慣觀念欲望恐懼尊敬信任（五）領導權力的來源討論題為什么人一走，茶就涼？為什么技術部門的領導難當?司機為什么怕警察?明星們為什么都能拍廣告？你具有哪種權力？哪種權力最重要？第二節有關人性的假設及相關學說一、從經濟人到復雜人的假設二、從X理論到Z理論一、從經濟人到復雜人的假設復雜人假設自我實現人假設社會人假設經濟人假設復雜人假設自我實現人假設社會人假設經濟人假設1.“經濟人”的假設最早由古典經濟學家亞當·斯密提出的他認為：人的行為在于追求本身的最大利益，工作的動機是為了獲得經濟報酬。相應采取重視物質刺激，實行嚴格監督控制的方式。以消極的觀點看待人性，假設較低層次的需要支配人的行為。美國行為學家麥格雷戈將這一假設概括為“X理論”。2.“社會人”的假設這是人際關系學說的倡導者梅奧等人依據霍桑試驗提出來的。他們認為：人在進行工作時將物質利益看成次要的因素，人們最重視的是和周圍人的友好相處，以此來滿足其社交和歸屬的需要。社會人的假設，被英國塔維斯托克研究所的煤礦試驗所證實。3.“自我實現人”的假設最早是管理心理學家馬斯洛提出來的;◆在馬斯洛的需求理論中，人的最高一級的需要就是自我實現的需要；◆人力資源學派的人性觀認為，人希望為組織作出作出真正的貢獻。不需要其他外來的激勵，人可以自我激勵，所以人是“自我實現人”。◆美國行為學家麥格雷戈將這一假設概括為“Y理論”。4.“復雜人”的假設“復雜人”的假設是薛恩提出的。人會隨著年齡、知識、地位、生活以及人與人之間關系的變化，而出現不同的需要。管理措施：對不同的人、在不同的情況下采取不同的領導方式，即一切隨時間、條件、地點和對象的變化而變化，不能一刀切。二、從X理論到K理論Y理論K理論X理論Z理論1、X理論它是美國行為學家道格拉斯·麥格雷戈（D·McGregor）提出來的。主要觀點：好逸惡勞是人的天性,如有可能,人總是盡量逃避勞動；對大多數必須采取指揮,監督,控制甚至以懲罰相威脅才能使他們完成組織的任務；一般的人沒有什么抱負,寧愿被領導,力求安全；一般的人在本質上是反對(工作)變化的。相應的管理方式（1）管理人員主要職能是計劃、組織、指導、監督。（2）運用職權、發號施令、使用權力使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。（3）強調嚴密的組織和制定具體的規范及工作進度，如工時定額、技術規程等。（4）以金錢報酬激勵員工。

歸納：胡蘿卜加大棒：金錢的收買與刺激，嚴密的控制、監督和懲罰迫使員工為組織目標努力。2、Y理論在工作中運用智力和體力與休息時一樣自然,人對工作喜愛與否取決于工作對他是否是一種滿足；人們在為達到自己所同意的組織目標時,可以實行自我控制；人有自我實現和自尊的需求,這種需求誘導人們朝著組織目標邁進；一般人在適當的鼓勵下,能夠而且尋求責任；大多數人都有相當高的想象力,創造力；在現代社會中,一般人的智慧和才能沒有得到充分發揮.相應的管理方式（1）改變管理職能的重點；（2）改變激勵方式、使工作富有挑戰性；（3）在管理制度上給予工人更多的自主權、實行自我控制，擔負更多的責任；（4）讓員工參與管理和決策并共同分享權力；3.Z理論1981年，由日裔美籍教授大內提出J型組織：長期雇用制集體決策集體負責中等程度的專業分工緩慢的提升控制與啟發相結合對員工很關心A型組織：短期雇用制個人決策個人負責高度的專業化分工較快的提升明確的控制局部關系中國企業的特點？4.K理論K理論的K字取義于新西蘭的國鳥KiwiK理論把成功企業的特征形象化、概念化的圖解方式表達該理論的主旨。企業目標（kite）核心人物(Keyholder)全體職工（KithandKin）顧客意識（CustomerConsciousness）外界聯系（Contact）簡化的控制（Keep-It-Simple-Control）不斷創新（ContinueInnovation）企業文化企業文化（Culture）第三節三種領導理論一、領導特性理論二、領導行為理論三、領導權變理論一、領導特性理論所謂特性理論是研究領導者的個人特性對領導成敗的影響。領導者個人特性是指領導者的性格、智商、情商等。性格是一個人對客觀事物的穩固態度和習慣化了的行為方式。智商智商是聰明、才智、智慧的概括情商情商：（EQ）：一種情緒的能力①自知:自知之明②移情:感知周圍人的情緒③自律:是控制自己的情緒的能力④自強:不需要別人經常的刺激來推動⑤社交技巧:掌握人際關系的能力。對領導的特性要求基本的智商一定情緒能力獨特的個性寬闊的心懷、不急不躁的性格要自信、不要有從眾的心理要有激情、責任感.反應靈敏，接受新事物快，學習容易，思維敏捷，記憶力好。滿足搜集、綜合和解釋大量信息能力。能認識自己和他人的感受，自我激勵、能很好地控制自己以及在人際交往中的情緒的能力時刻保持覺醒、擴大人際關系：參加各種團體。我國對領導者的素質要求思想品德素質知識素質能力素質身心素質政治思想、道德情操、理想抱負、言行作風專業知識、管理知識、相關知識駕馭能力、創新能力、應變能力、社會交往能力健康是1，其他名利、金錢、財富等是其后的0，也就是說沒有健康什么都沒有指導意義如果特性理論成功，有助于正確的選拔和培養領導人才。區分領導者與非領導者的品質特征；良好的特性、素質能不能保證領導工作效果？僅有良好的特性、素質還不能保證領導的工作效率，要充分利用這些特性和素質，進行有效領導，領導者還必須選擇什么？領導者還必須選擇恰當的領導行為二、領導行為理論領導行為理論是研究領導者在領導過程中所采取的行為對領導有效性的影響。常見的幾種領導行為理論：1、領導作風理論

2、領導行為的連續統一體理論

3、領導行為四分圖

4、管理方格理論1、領導作風理論（勒溫、利克特）專制式---集權型：權力集中在最高領導者；民主式---分權型：權力共同協商使用；放任式---均權型：權力分散在每個職工。依據權力定位對領導方式進行分類領導方式：領導者與被領導者之間發生影響和作用的方式。職權領導者被領導者所有政策、步驟、工作分配、獎懲等均有領導者單獨決定及主觀決策

★專制、權威式領導（authoritarian）

家長式、獨裁類型★民主式領導（democratic）

共享職權

領導者被領導者效率最高模式，領導采取鼓勵及協助態度

主要政策由群體討論后決定的民主

職權★放任式領導（laissez－faire）

效率最低

領導者被領導者工作進行全依賴各人自行負責，領導者僅提供資源及信息，并不主動干涉，完全授權到了幾乎棄權的類型職權效果評價勒溫和利克特認為：民主式可能效果較好；專制式、放任式效果較差。專制型：與被領導者保持一定距離、缺乏感情交流、組織成員可能存在消極與抵抗情緒，目標難以達成；民主型：共享職權。群體成員有主動性和創造性，容易達成目標；放任型:權力定位于每個職工，一切放任自流，目標也難以達成。實例奇美實業董事長許文龍：以內部會議少、蓋章少、報告少而效率高、獲益多而著稱。許文龍充分授權，平日絕少進辦公室，他多半釣魚、畫圖。

2.領導行為的連續統一體理論

坦南鮑母(R.Tannenbaum)與施密特（W.H.Schmidt）在1958年3-4月號的《哈佛商業評論》上發表了《怎樣選擇領導模式》一文，提出了"領導行為連續統一體"理論。領導方式是一個連續變量；在“專制式”——“民主式”領導方式之間，存在著多種領導方式。經理的自由領域下屬的自由領域①經理作決策由下屬執行②經理作決定，但在下屬接受決定前作適當解釋③經理提出決定，但對下屬的問題須回答解釋④經理提出決定的設想交下屬討論修改⑤經理提出問題，并征求下屬建議，然后作出決定⑥經理規定界限，在限定的范圍內由下屬作出決定⑦經理和下屬在組織限定的范圍內共同做出決定加強下屬的權力和影響增加經理的權力和影響3、領導行為四分圖1945年美國俄亥俄州立大學商業研究所在斯多格迪爾和沙特爾兩位教授低關心和低主導高主導和低關心高關心和低主導高主導和高關心關心型主導型高低低高主導型：關心任務完成

關心型：注重人員的關系

4、管理方格理論管理方格理論―布萊克、莫頓1.19.91.99.1

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高關心人程度低5.5低對生產的關心程度高(1,1)：貧乏型管理(9,1)：任務型管理(1,9)：鄉村俱樂部型管理(9,9)：團隊型管理(5,5)：中庸之道型管理思考問題你認為以上的各種領導方式中應采取哪種方式才能達到有效的管理？

布萊克和莫頓認為在這五種類型的管理形態中：

(9，9)型是最有效的管理，其次是(9，1)型，再次是(5，5)型、(1，9)型，最次是(1，1)型。三、領導權變理論領導的權變理論是近年來國外行為學家重點研究的領導理論，又名現代情景理論。情景理論認為，某種領導方式在實際工作中是否有效將取決于具體的情景和場合，領導是一種動態的過程，其有效性將隨著被領導者的特點及環境的變化而異。E＝f（L,F,S）E－領導的有效性L－領導者

F－被領導者S－環境領導權變理論具體內容123菲德勒權變模型領導生命周期理論路徑-目標理論1、菲德勒權變模型有效的績效取決于領導風格與情境因素等之間的合理匹配。模型包含兩種領導風格和三種環境因素三種環境因素又分別組成八個明顯不同的環境（1）領導風格任務取向：主要對生產感興趣關系取向：樂于與同事形成良好的人際關系（2）情境因素職位權力：實際影響下屬的能力任務結構：是否明確，即任務的結構化、程序化程度。上下級關系：是指追隨者對領導者喜愛、相信和忠誠的程度。菲德勒權變模型領導風格如何確定？菲德勒設計了“最難共事者問卷”（LPC）--問卷包含了16組相對的形容詞。來反應和測定領導者的領導風格；對1200個團體進行了觀察、計分；對最不喜歡同事給高分——關心型領導；對喜歡的同事給低分——任務型領導；菲德勒將三種環境變數組合成八種情況，得出在不同情況下，為了解領導有效性所應當采用的領導方式。

菲德勒模型上下關系任務結構職位權力情景類型所處環境有效方式好差明確不明確明確不明確強強強強弱弱弱弱12345678不利有利中間狀態任務型關系型任務菲德勒模型的啟示它表明并不存在著一種絕對的最好的領導方式；領導人必須根據環境情況選擇合適的領導方式；管理階層必須依照環境情況來選用領導人；如果是最好或最壞的環境，應選用任務導向型的領導，反則選擇關系導向型領導。2、領導生命周期理論由美國學者卡曼(A.K.Korman)提出；領導效果取決于下屬成熟度、以及由此確定的領導風格。工作成熟度：知識和技能。心理成熟度：做事意愿和動機。成熟與不成熟比較不成熟的特征依賴辦法少無興趣喜歡被指導成熟的特征獨立辦法多有興趣喜歡指導參與推銷授權指導關系行為S3S2S1S4任務行為高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下屬的成熟度(工作、心理)高關系低任務高任務高關系高任務低關系低任務低關系領導的四種風格指示型推銷型參與型授權型領導者告訴下屬應該干什么怎么干以及何時何地去干領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為領導者與下屬共同決策領導者主要提供便利條件與溝通領導者提供極少的指導或支持。高任務—低關系高任務—高關系低任務—高關系低任務—低關系管理方式高成熟一般成熟低成熟授權型參與型或推銷型指示性（低任務－低關系）低任務－高關系）（高任務－高關系）（高任務－低關系）3、路徑-目標理論加拿大多倫多教授豪斯認為：領導者的效率是以他能激勵下屬達到目標，并在其工作中得到滿足的能力來衡量。領導者的基本職能在于制定合理的、人們所期望的報酬。路徑-目標理論具體內容領導者行為：指導型：給下屬提出要求、指明方向；支持型：對下屬友好關心下屬的生活福利；參與型：讓下屬參與決策與管理；成就導向型：樹立具有挑戰性的組織目標，相信并鼓勵下屬去實現目標。總結對于一個領導者而言,沒有什么固定不變的領導方式,要根據不同的環境,選用不同的領導方式。例如：當下屬本身的能力較差又愿意接受領導時，或者工作尚未處于程序化而較復雜時,則采用指導性方式最為有效。當任務結構程度較高,職工的能力又較強時,就不宜采用指導性方式。因此,領導者應根據環境的變化來調整自己的領導方式。第四節激勵一、激勵的含義二、激勵的過程三、影響行為的因素四、激勵的理論五、激勵的設計（技巧）一、激勵的含義激勵是指激發和強化人對自身內在需求的意識，并推動和鼓勵人為了滿足這些需求而采取的行動，支持和幫助他們為實現目標而不斷努力的過程。激勵就是誘導人們貢獻出他的精力及他的聰明才智。激勵是導向滿足某些需要和動機的行為。一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態。需求與動機心理學家一般認為，人的一切行動都是由某種動機引起的。需求是有機體對延續和發展其生命所必需的客觀條件的要求。動機是使人采取某種行動的內在驅動力，它將引起和維持個體行為，并將此行為導向滿足某種需要的愿望和意念。人們某些缺乏，如：生理方面和心理方面，便產生不平衡，希望得到補償，渴望需要，產生行為動機。內在需要的不滿足外界環境刺激動機的來源領導者要激發和鼓勵的是那些符合組織整體利益的動機與行為，使之更加勤奮的工作。二、激勵的過程1、人的內在需求是豐富多彩的，外界的刺激花樣也是千變萬化的，兩者交織一起，引發的動機復雜，個人目標不清楚時，會感覺情緒多變、行動怪異。2、相同的動機可能選擇很不相同的目標。3、為了滿足相同的需要，不同人的行為也并非一致，同樣，相同的行為，也可能出于極不相同的動機。感覺到不滿足內在需要外界刺激動機確定目標行動方向滿足挫折更高目標調整放棄滿足不思進取產生思考選擇結果實現未達到激勵尋求獲得滿足的途徑積極消極激勵過程三、影響行為的因素這是德國心理學家庫爾特.勒溫的觀點。人的行為（B）是人身的個性特點（P）與人所處的環境（E）的函數，這是影響人類行為的兩個基本因素。用公式表示為：B=f（PE）個性特點與所處環境個性是一個人帶有傾向性的比較穩定的心理特征，包括能力、性格、興趣、愛好、氣質等多方面的特點的總和。個性是一個人生理素質基礎上，通過社會實踐活動形成和發展起來的，后天的培養教育對其形成有很重要的作用。人的行為活動離不開環境，庫爾特.勒溫的力場理論認為，一定環境中總是并存著驅動力和遏制力。管理者在工作環境中，運用各種激勵方式，降低遏制力，強化驅動力。管理者了解組織成員的個性，有助于選擇有效的激勵手段。四、激勵的理論（一）胡蘿卜加大棒激勵法（二）需求層次理論（馬斯洛）（三）雙因素理論（赫茨伯格）（四）成就需要理論（五）期望理論（耶魯大學弗魯姆教授）（六）公平理論（斯達西亞當斯）（一）胡蘿卜加大棒激勵法這是早期人們對工人的激勵方法，簡單、直觀、明確。你干得好，加錢，捧著你，抬著你；你干的不好，扣你的錢，諞你，羞辱你。它在生產力低下時，具有一定的作用，現在作用不大。在中國通俗說法是：“扣你兩斗紅高粱”漫畫（二）需求層次理論（馬斯洛）馬斯洛是美國心理學家，他提出了影響較大的人類需求層次理論。它有兩層含義：1.人是有需求的動物，其需求取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經得到滿足的需要不再能激勵作用。2.人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現。正義、秩序、完美、樂觀、真、善、美、自我滿足、有意義自我尊重、他人的尊重愛與社交安全與保障生理需要——空氣、水、食物、住所、睡眠基本需要發展需要（三）雙因素理論（赫茨伯格）該理論認為，企業中的工資報酬、福利待遇、人際關系、工作條件等主要用于滿足基本需要的因素屬于“保健”因素，如果達不到一定標準，會引起員工的不滿意情緒，以至影響工作態度，給組織的生產經營造成損害。如果保健因素得到充分改善，達到員工們的要求，他們會消除不滿意，保持正常的工作態度，但沒有激勵作用。真正能夠使人們對工作感到滿意，并促使其更加勤奮努力的是來自于工作本身的樂趣，或者是那些能夠體現自身的能力與價值、滿足高層次需要的成就、責任、自身的進步與發展、他人的贊賞等因素，這些才是管理者用來調動員工積極性，提高生產效率的激勵因素。

成就承認工作本身責任晉升成長

監督公司政策與監督者的關系工作條件工資同事關系個人生活與下屬關系地位保障極不滿意中性極滿意激勵因素保健因素激勵漫畫（四）成就需要理論美國心理學家大衛麥克萊蘭等人觀察和分析人們在工作中的表現后，提出了與管理工作聯系更加密切的三類因素理論。在基本生活有了保障以后，人們會更加重視精神需要的滿足。權力需求、歸屬需求、成就需求。權力需求權力需求是指一種發揮影響力和控制他人的愿望。研究者發現，具有高度需要人，往往會追求組織中的高層職位；他們大多能言善辯、性格堅強、頭腦冷靜，總是希望他人服從自己的意志，并證實自己是正確的。歸屬需要是一種尋求被他人喜愛和接納，力圖建立友好親密的人際關系的愿望與要求。歸屬需要強烈的人往往熱心快腸，樂于幫助別人能從與他人的友好交往與相互理解中得到樂趣。這樣的人有較好的合作精神，對于維護一個集體中融洽和諧的友好關系有極重要的作用，但是對被集體所排斥較為敏感并會感到很大的痛苦。歸屬需求成就需求成就需要是指一種總是力求把每件事做得更加完善、取得超越他人的成就，不斷獲得新的成功的強烈的內驅力。有高度成就需要的人有極強的事業心，他們總是尋求能夠獨立處理問題的工作機會，并且希望及時地了解自己工作的成效。（五）期望理論耶魯大學弗魯姆教授倡導的美國心理學家維克托·弗洛姆1964年