5.2競爭者與競爭戰略5.2.1競爭者識別5.2.2競爭的基本戰略5.2.3各類競爭者戰略一、競爭者分析框架3優勢和劣勢4反應模式1目標競爭對手分析2戰略競爭者分析思路對手的經營戰略和目標目標客戶群和競爭優勢下一步的行動方案產品/服務、價格渠道、廣告促銷產品的差異性、整體產品價格政策、成本結構銷售模式、主要賣點你能看到的現象你能分析的結論你想知道的核心內容競爭分析的層次和目標找出誰是競爭對手描述競爭對手的狀況分析競爭對手的狀況掌握競爭對手的方向洞悉競爭對手戰略意圖引導競爭對手的行動和戰略第一步第五步第四步第三步第二步第六步１、識別競爭者波特五種競爭力模型

新競爭者的威脅一個細分市場的吸引力隨其進退難易的程度而有所區別。根據行業利潤的觀點，最有吸引力的細分市場應該是進入的壁壘高、退出的壁壘低。低且穩定的回報低且有風險的回報高且穩定的回報高且有風險的回報低高低高進入壁壘退出壁壘圖壁壘和盈利能力識別競爭對手一個公司要識別競爭對手似乎是一項簡單的工作。但是，公司實際的和潛在的競爭者范圍是廣泛的。如：可口可樂VS百事可樂；索尼VS松下；海爾VS海信VS新飛VS格力……※“競爭近視”（competitormyopia）——人們往往更注意當前的的競爭對手，而不是后來的競爭對手——已經導致一些公司倒閉。行業觀點&市場觀點行業競爭觀念行業（industry）是一組提供一種或一類相互密切替代產品的公司群。分類依據：銷售商（企業）數量及其差別程度進入、流動、退出壁壘成本結構縱向（垂直）一體化的程度全球化經營的程度完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭銷售商（企業）的數量以及產品是同質還是有高度差異市場競爭觀念競爭對手是一些力求滿足相同顧客需要的公司。市場競爭觀念揭示了一系列實際的和潛在的競爭者。雷波特（RAYPORT）和賈沃斯基（JAWORSKI）建議通過繪制出顧客獲得和使用產品的步驟來描述一家公司直接和間接的競爭者。這類分析將使企業可以同時看清一個公司面臨的機會和挑戰。伊士曼·柯達分享照片將照片存放在光碟上購買附件購買相機購買膠卷拍照數字化操作照片下載和選擇照片沖印沖印和得到照片奧林巴斯富士斯內普菲什摩托影像地區西雅圖沖印世界奧福多舒特富利阿道比直接競爭者惠普齊城英特爾相機世界網絡間接競爭者伊士曼·柯達的競爭圖◎每個競爭者在市場上追求什么？每個競爭者的行為推動力是什么？競爭者的目標由多種因素確定的，其中包括：規模、歷史、目前的經營管理和經濟狀況。如果競爭者是一個大公司的組成部分，還要知道它的經營目的是為了成長，還是榨取利潤。一個公司還須監視它的競爭者的擴展計劃。２評估競爭者的目標戴爾個人用戶商業和工業教育個人計算機硬件軟件圖一個競爭者的擴展計劃３判定競爭者的戰略區分戰略群體有助于認識以下3個問題:

不同戰略群體的進入與流動障礙不同同一戰略群體內的競爭最為激烈不同戰略群體之間存在現實或潛在的競爭

一個公司必須不斷地觀測競爭者的戰略。富有活力的競爭者將隨時間的推移而修訂其戰略。群體A經營范圍狹窄生產成本低服務質量非常高價格高群體C經營范圍適當生產成本中等服務質量中等價格中等群體D經營范圍廣泛生產成本中等服務質量低價格低群體B經營范圍全面生產成本低服務質量好價格中等高質量低質量高度縱向一體化縱向一體化只從事裝配工作家用電器行業的戰略群體首先，各戰略群體設置的進入壁壘的難度不盡相同。第二，如果公司成功地進入一個組別，該組別的成員就成了它的主要對手。４評估競爭者的實力評估競爭者的優勢與劣勢

收集每個競爭者的信息

分析評價

尋找標桿(優勝基準)——對企業內部的行動、職能、經營進行全面的分析研究，并把本企業的情況與成功企業的情況做比較分析，即努力向高手學習從而制定出一套管理和營銷的基準，以此來指導本企業的發展。標桿學習/基準營銷顧客知曉度產品質量產品利用率技術支持推銷人員競爭者AEEPPG競爭者BGGEGE競爭者CFPGFF注：E為優秀，G為良好，P為差表顧客對競爭對手在關鍵的成功因素進行排列的結果在一般情況下，每個公司在分析它的競爭者時，必須監視三個變量：1、市場份額：競爭者在有關市場上所擁有的銷售份額。2、心理份額：這是指在回答“舉出這個行業中你首先想到的一家公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。3、情感份額：這是指在回答“舉出你喜歡購買其產品的公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。結論：在心理份額和情感份額方面穩步上升的公司最終將獲得市場份額和利潤。市場份額（%）心理份額（%）情感份額（%）200020012002200020012002200020012002競爭者A504744605854454239競爭者B303437303135444753競爭者C20191910111111118表市場份額、心理份額和情感份額５評估競爭者的反應模式

從容競爭者

選擇型競爭者

兇狠型競爭者

隨機型攻擊者

二、競爭的基本戰略1、成本領先戰略的適用條件與組織要求（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；

（3）實現產品差異化的途徑很少；

（4）多數顧客使用產品的方式相同；

（5）消費者的轉換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

企業本身還必須具備如下技能和資源：（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產加工工藝技能；

（3）認真的勞動監督；

（4）設計容易制造的產品；

（5）低成本的分銷系統。2．差異化戰略的適用條件與組織要求（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；

（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的；

（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。

企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；

（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；

（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；

（4）很強的市場營銷能力；

（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；

（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；

（7）各種銷售渠道強有力的合作。

3、具備下列四種條件，采用集中化戰略是適宜的：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；

（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；

（3）企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；

（4）行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

假設的市場結構Marketleader市場領導者40%30%Marketchallenger市場挑戰者20%Marketfollower市場追隨者10%Marketnicher市場補缺者三、各類競爭者戰略市場競爭戰略：萬佳超市視頻內容2002年11月8日上午，萬佳超市在華標廣場的開業典禮一結束，激烈的價格火拼便拉開帷幕。首先是萬佳的自制烤雞打出了5.9元／只的“開業特價”；百佳超市將同類烤雞價格由6.8元／只降到5.8元。當日中午，萬佳將烤雞價格猛降到4.9元／只，當日下午4點，百佳把烤雞價降至4.8元／只。至9日、10日雙休日，“戰火”從烤雞蔓延到生鮮、副食品、日化、家電等大批商品，雙方開始了你來我往的“拉鋸戰”。最后，雞蛋價格降至0.1元／斤，烤雞價格，已降至0.8元／只!（摘自《南方日報》）思考：0.1元／斤的雞蛋和0.8元／只的烤雞，對企業而言，已無任何利潤可得，請思考，企業為什么還熱衷于此？長久以往，后果可能是什么？市場領導者戰略市場領導者特征：在相關市場產品占有最大的市場份額；在價格變動、新產品開發、分銷覆蓋和促銷力度等方面處于領導地位。舉例通用汽車汽車業柯達照相業尼康照相機麥當勞

快餐業市場領導者營銷戰略開發整個市場擴大市場份額保有市場份額必勝尋找新顧客開拓產品新用途擴大使用量防御策略應該注意:有效經濟成本壟斷風險營銷組合的合理性86420$10$50$100$500$1000市場份額與盈利率之間的關系

少于10%10－20％20－30％30-40％大于40％9.114.117.623.430.0盈利率市場份額收入（百萬美元）銷售收入的稅前報酬率（a）根據PIMS研究的線性關系（b）根據布茨、艾倫和漢彌爾頓公司研究的V型關系單擊返回市場挑戰者戰略進攻戰略

明確戰略目標和競爭對手市場領導者規模相同但經營不善的競爭對手規模較小、經營不善的競爭對手返回專論兩個挑戰者——百事可樂公司和山葉公司是如何從它們各自的市場領先者手里掙得市場份額的百事可樂攻擊可口可樂在第二次世界大戰之前，可口可樂統治著美國的軟飲料行業。那時的確沒有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸返囊庾R下，百事很難有一點被認知的火花?！卑偈驴蓸肥且环N新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強調“五分錢可買雙倍的飲料”。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標簽，搬運中經常被污損，從而造成一種印象，認為百事可樂事第二流的軟飲料。專論第二次世界大戰間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當低落。在這關頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經理。他和他的同僚認為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉變為第一流的軟飲料。他們也承認這個轉變需要若干年的時間。他們設想了一個向可口可樂發動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。百事可樂的對策第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：第一，改進百事的口味。第二，重新設計和統一百事的瓶子和商標。第三，重新設計廣告活動以提高百事的形象。第四，斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所忽視的購回家市場。最后，斯蒂爾選定25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額。到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準備了第二階段的進攻計劃。第二階段計劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發動直接進攻，特別是對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻。另一個決策是引入新規格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務幫助。從1955年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。山葉攻擊本田在20世紀60年代初，本田在美國已建立了摩托車品牌第一的地位。它的輕型摩托車十分引人注目，口號是“本田輕騎者是最高尚的人”，它把一個有闖勁的銷售組織和分銷網點結合起來，以大大擴展這總的摩托車市場。

另一個日本制造商山葉決定進入這個市場以對抗本田。它的第一步就是研究本田的弱點，這包括某些經銷商變得富裕和懶惰、魯莽的管理變化、因未得到特約代銷而失望的經銷商和他們的摩托車在機械性能改進上的失敗。山葉對被本田拒絕的經銷商以最優惠的特約代營權，以及利用一只熱情的銷售隊伍去訓練和激勵這些經銷商。他們改進他們的摩托車以便能聲稱和表明它