人力資源管理

1你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們共同交換，大家還是只有一個蘋果；你有一個思想，我有一個思想，我們彼此交換，我們就有兩個思想。－－蕭伯納思想是金，觀念是財富。未來市場的競爭就是觀念的競爭。--德魯克閱讀、思考、表達熱烈歡送各位聽友與我共同討論管理問題！2與您互勉：學習的目的：作好自己的事情。做管理明白人，做理性的管理者。學習的態度：積極、樂觀、責任。學習本課程的追求：根本追求：TheRightpeopleforthisjobinthistime;終極追求：培養員工的獻身精神。3你是否認為：·現在的員工越來越難以管理了？·你是否在管理員工的過程中顯得無能為力？正象江總書記所說，非不為也，實不能也?！つ闶欠窨偸菍⒐芾磉^程中的糟糕局面歸諸如外？我希望：·你們用職業企業家、職業經理人的要求要求自己。職業企業家、職業經理人就應該有自己的職業道德、職業操守和職業習慣。具備職業經理人的知識與技能、職業精神、職業規那么。職業經理人應該具有壓力感、危機感與歸屬感?！と杖『跫?。不反思就沒有進步。4小案例：某企業做人力資源管理的內訓，參加學習的都是企業的中層以上的管理人員，課程還沒有開始的時候，小王和小付就在自己的座位上議論開了，“怎么讓我們來學習人力資源管理呀，這應該是人事干部的事，耽誤大家的時間。〞另一個地方兩位女同胞也在議論：這門課老板聽一下就夠了。你怎樣看待他們的議論？〔分贊成方和反對方展開辯論〕5為什么說人力資源管理對所有的管理人員都十分重要因為管理人員都不愿意：·雇傭一個不恰當的人來從事工作·出現高流動率·屬下雇員工作不盡力·在無效的面談上浪費時間·雇員感覺到自己所得到的報酬與其他人相比是不公平的?！び捎诠蛦T缺乏培訓而使本部門的效率受損·觸犯法律所禁止的不公正的勞資關系行為。學好HRM可以幫助你防止這些錯誤，更可以幫助你用別人的手到達自己的目的。請注意：許多管理者在方案、控制、監督等職能不健全的情況下進行了成功的管理，這是因為他們掌握了如何用一個恰當的人來承擔工作，并鼓勵、開發他們。6第一講：導論一管理的概念管理之道，在于借力。管理，就是用別人的手到達自己的目的。管理是由方案、組織、指揮、協調及控制等職能為要素組成的活動過程。管理是某一組織中，為完成目標而從事的對人與物質資源的協調活動。共同追求：有效性PETER·DRUCKER語：管理的最大失誤就是把一件錯誤的事情做得很好。人－－－管理的關鍵要素。7二人力資源管理出現的背景：管理開展的根本要求理論背景：管理理論的叢林人力資本理論員工素質的不斷提高，知識型員工、QWL在美國汽車行業工會出現。剛性化管理已經漸趨成熟柔性化管理的必然要求日本式管理＝論語＋算盤美國把日本式管理發揚光大中國式的管理主要是缺乏制度，更談不上當制度成為習慣后的表現。8三兩個重要概念·人力資源〔HR〕廣義：組織中智力和體力健全的個體的總和。狹義：是指表達在人體內的一種生產能力，它是表達在勞動者身上的以勞動者的數量和質量表示的資源，對經濟的開展起決定性的作用。人力資源具有時空的相對性〔尺有所短、寸有所長。拿破侖〕盡量防止使用“人才〞概念，非人才群體都是企業的人力資源。·人力資源的重要性與其他資源之關系人力資源本身的特點〔卡耐基語〕〔這里埋葬著一個人，他最善于把超過自己的人編織到為他效勞的機構中去?！?·人力資源管理〔HRM〕運用現代化的方法與技巧，對與一定的物力相適應的人力進行合理的配置與使用，同時，對人的思想、心理與行為進行恰當的誘導、預測和控制，做到人盡其才、才盡其用，釋放人的潛能，充分實現組織目標。它有3層意思：方法、內容和目的。人力資源管理的重要性人力資源的地位未來管理的開展要求實現組織目標的保證……10四HRM之內容選：招聘、面試、測評。企業選人常見錯誤分析：無工作分析、無人力資源方案、無視求職者的價值觀、招聘者素質不高、受招聘者心理因素的影響、過早決策、過分強調應聘者的不利方面、不知道影響對人的知覺的因素等留：鼓勵、職業管理等。用：考核、薪酬等育：培訓。培訓的方式是很多的，但是企業培訓有許多誤區：培訓狹窄化的理解、將培訓視作本錢、只重專業技術的培訓，無視觀念與態度的培訓等。除此之外，工作分析、HRP。鼓勵：是HRM之核心。人力資源主管應該熟悉人力資源管理的根本流程。人力資源管理的技術性很強。理念、技術。11五、人力資源管理趨勢·效勞型經濟開展趨勢的影響：傳統制造業越來越少，吸納的人力資源也越來越少。97年1.6億人，后來逐年在減少。效勞型公司越來越重視人力資源管理工作。QWL在效勞型公司中顯得越來越重要：QWL至少包括幾個要素：一種值得去做的工作；平安無慮的工作條件；足夠的薪資與福利；有保障的就業狀態；充分的工作指導；工作績效反響；在工作中學習和開展的時機；積極的社會環境；公平公正的交往。技術開展對人力資源的影響：資本有機構成全球化。人力資源管理要創立新的模式與流程來培養全球化的靈敏嗅覺、效率與競爭力。競爭力與人力資源的價值鏈：未來企業競爭的關鍵是建立與運作更快地對顧客作出反響的組織。這種反響包括革新、更快地決策、在價格與價值上領導一個行業以及與供給者建立更有效地合作為顧客建立一條價值鏈。人力資源管理的活動范圍將擴展到供給商和顧客。從價值鏈的觀點出發，通過人力資源培訓將員工、顧客與供給商形成一個價值鏈團隊。12人力資源管理將成為企業的利潤中心創造利潤是企業的中心任務，傳統的創造利潤方式如降低人員本錢、流程和其它開支已經不再適應現代經濟開展的要求。新的利潤增長方式幾乎都與人力資源管理有關，如：借助于顧客獲得增長，公司必須努力引導顧客購置他們更多的產品；借助于核心競爭能力獲得增長，公司必須成立具有競爭力的新產品開發團隊；通過組織合并來獲得增長，但是組織合并中最重要的是人的合并。能力本位在新經濟時代，組織的能力包括硬性能力和軟性能力。前者指技術能力；后者指轉換能力、柔性能力，軟性能力更難獲取與模仿。要建立軟性能力，企業必須具備建立信心的能力，應變能力與學習能力等。吸引、留住有能力的優秀的人才這是企業具備競爭力的根本。13六、現代人力資源管理與傳統人事管理之區別含義不同：進、管、出；選、留、用、育。觀念不同：本錢與工具；資源與人、人力資源開發觀。管理模式不同：被動反響型與主動開發型。工作績效＝f〔能力×鼓勵〕。威廉。管理重心不同：以事為中心、以人為中心。管理方法不同：孤立的靜態的、全過程的動態的管理。

14七、從傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變樹立以人為本的管理思想，高度重視人力資源。加強對培訓工作的管理，提高培訓實效。建立有效的鼓勵機制，激發員工的工作積極性。加強企業文化建設，營造良好的企業文化氣氛。加強人力資源管理隊伍建設，提高人力資源管理水平。15案例討論

荷米公司16第二講：HRM的根底工作

忙、累、亂、低效－－管理者經常抱怨；工作混亂，甚至無所適從－－員工感受。導致上述原因有三：管理者工作的隨意性；越級管理或曰授權不夠；缺少工作分析。管理者工作的隨意性會使政策失效。管理工作離不開嚴密有效的制度，而制度必須是相對穩定的和嚴肅的；隨意管理會失信于民；管理的隨意性是管理者自套枷鎖，網開一面往往會滿網皆破。

重要緊急重要緊急重要不緊急緊急不重要不重要不緊急重要：對未來影響深遠的，緊急：馬上要處理的。17在許多管理失敗的實例中，授權不當是主要的，而授權不當的許多原因那么是個人對授權的態度。這些態度包括：·從善如流。一個能進行授權的管理人員的根本品質就是愿意給予別人發表意見的時機，不閉門造車，不僅能歡送別人的意見，而且要幫助別人、夸獎別人。經理人員檢查工作時要一直保持期待好消息的積極態度?！ぴ敢夥攀肿寗e人干。當企業規模變得大而復雜的又不得不授權的時候，管理人員應該懂得管理的比較利益規律。如保姆做家務而節約的時間。管理人員應該專心于最有利于實現部門或組織目標的事情，而將其它工作分配給下級。當授權不奏效時確保你是否用適宜的經驗去輔導過別人，并且問自己：我做錯了什么？·許多經理人員認為授權是一件難事，源于消極的不平安感和不信任感，只有克服這些感覺并開始相信他人。不要因為你做得更好而把工作留給自己，只有拙劣的管理者才會這樣做?！な跈嗟母疽笠笫跈嗾哒莆瞻z查和控制在內的一般管理技巧。授權是一個自學活動，你可以通過授權本身學習和提高授權技巧，授權越多，你的信心和能力就越強?！ひ蟊皇跈嗾咴谕瓿扇蝿諘r，至少要到達自己的標準?！は龖n慮與不平安感。經理人員會擔憂被授權者做得太出色會影響自己的地位。18·允許別人犯錯誤。如果管理人員不斷地檢查員工以保證他們不犯錯誤，將會使真正的授權變得不可能。一個企業應該允許別人犯錯誤，將犯錯誤帶來的損失看做是對培訓的投資。耐心勸告、問清主要問題、認真說明目標和政策，而不應該威逼、批評嘮叨他們的缺點使之失去信心，是管理人員在授權過程中應該注意的。

影響授權程度的要素·決策的代價。代價可以用人民幣來衡量，也可以用企業的生存、信譽、競爭地位以及員工的士氣來衡量，所以一家航空公司購置飛機的決定會在最高層作出，而購置辦公桌的決定將在基層管理者作出。·組織的規模和性質。規模越大，越應該分散權力。企業性質也影響授權?！て髽I文化的歷史。福特公司除了董事長和總經理以外，沒有其它頭銜，福特深為每項決策由他作出而驕傲自豪?！お毩⒌脑竿?。個人和集體均希望有一定的獨立性。19·授權對象的合用性。授權者要想授權就必須有適宜的授權對象。但是，也常有這樣的情況，一些專制者往往以沒有良好的授權對象為借口而實行集權制，以此來顯示自己在公司的價值。穩妥可靠的做法是讓下屬有充分的培訓?！た刂萍夹g。在組織的任何一個層次合格的管理人員，在沒有某種方法知道某項權力是否得到恰當運用的情況下，就不能授權。他們可能認為，與其花更多的時間去糾正錯誤，還不如自己花較少的時間去完成這項工作。授權并非是失去控制，更不是管理者推托責任?！嗔嚯x。20工作分析導言：防止招聘分歧和工作職責分歧。防止不公與盲目。人力資源管理的根本追求。人力資源管理的終極追求一、工作分析的根本概念先了解幾個容易混淆的概念：工作要素：不能再分解的最小動作單位。任務：為了到達某種目的所從事的一系列活動。>或=工作要素。責任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務。大于或等于任務。職位：根據組織目標為個人規定的一組任務和相應的責任。職位與個體是一一對應的。職務：一組重要責任相似或相同的職位。職系：指工作性質相同，責任難度不一的職位系列。如教師系列。職級：指將難易程度、責任大小、所需資格相似的職位劃為同一等級。21職權：依法賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。職業：在不同時間、不同組織從事相似工作的總稱。如經理、教師。工作族：指兩個或兩個以上的工作任務相似或從事工作的人員相似的一組工作。定義：工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明確的規定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析＝工作說明書＋工作標準。二、工作分析的內容與作用〔一〕內容工作說明書：工作名稱或工作代號。工作活動和工作程序。物理環境。社會環境。工作標準：一般要求。生理要求。心理要求。22附：工作說明書工作名稱：工作地位：工作代碼：日期：企業/分支機構：工作說明書編寫人：部門：工作描述認可者：等級：薪點：直接主管工作名稱：工資范圍：工作綜述`````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````工作職責·············································23〔二〕作用HRP之根底。選人用人之依據。員工培訓與開發方案之出發點?？冃гu估之參照。公平報酬之保證。發揮HRM整合功能之必需。實現人力資源調控之保障。

任務責任職責

工作說明書工作規范一般能力生理能力人力資源方案招聘開發與培訓績效評估報酬與福利平安與健康勞工關系人力資源整合人力資源調控工作分析心理能力24三、工作分析的過程·準備階段：了解情況、樣本、建立關系、組成小組?！ふ{查階段：問卷、提綱、觀察、訪談、實驗。·分析階段：審核整理信息、分析發現必要要素?！ね瓿呻A段：完成職務描述和任職說明。期間要經過調查再反響的階段。四、工作分析的根本方法·資料分析法·問卷調查法·關鍵事件記錄法·面談法·現場觀察法〔腦力活動與偶然事件無效〕·實驗法等。五、編寫工作說明書的技巧清楚；指明范圍，如為部門；按照經理的要求等；專門化，選用最專門化的詞匯來表示，運用表示動作的詞匯如搜集、召集等；簡單化，標準是新雇員讀了工作說明書后，對這份工作了解。25對工作分析的補充：從打網球說開去網球雙打時，對方總是設法將球打在兩位運發動之間的場地。對兩位水平較差的運發動來說，這一不確定性的場地誰也不去管。兩個人去接這個球是缺乏效率的。他們可能去劃一條線，用來說明誰負責場地的哪一局部〔其實不能這樣做〕，如果劃線，他們要等到球落地時才能作出反響。顯然，這已經太遲了。在一些企業里，對沒有人管的不確定性區域會再聘用一個人來負責這一區域，結果怎樣了？不確定性區域又增加了一塊，如此下去。球場上擠滿了人，沒有人再去盯球了，而是不是盯著對方，就是怕踩了別人的腳，于是地盤之爭開始了，精力不是在打球上，而是在地盤之爭上。這樣即使有人想對不確定性區域負責，結果弄了半天，卻侵占了別人的地盤，他們被指責，想建立自己的王國，并因此受到排斥，不得不退到一邊去。然而球在不斷地飛來，為了不碰到人，沒有人揮拍，除非球打向了自己的眉心，他們是不會作出反響的。26減少不確定性必然降低企業的靈活性；要想將不確定性減少，就試圖將責任劃分清楚，一旦想把責任劃分清楚就必然會減少責任，這樣責任和職權就上升到管理層了，管理層決策太多，對真正的問題就關注太少。其實這就是企業死亡的開始。許多管理人員因為不善于授權而失敗。要使一個組織存在下去就應該授權。一個管理者不可能也不應該將一個組織或部門的全部決策包攬。管理學的教科書告訴我們職權必須與責任一致，反之亦然。外表看來，非常有道理，其實錯了。當我與企業接觸時，我發現，人們總是抱怨自己沒有履行責任所需要的職權，從未遇見一個人聲稱自己的權力與責任是一致的。教科書上所描述的情況現實中根本就不存在。責任超過職權或職權超過責任都是正常的〔效率取決于認同感、道德感〕。我認為，只有在死亡的組織中，才可以看見這個管理的海市蜃樓。27課堂討論：1、工作分析應該以一種徹底的方式進行，為什么上層管理機構難以接受這個觀念？為獲取上層管理機構的支持，人力資源專業人員能夠做些什么？2、為美國總統進行工作分析全班分組，每組必須審視以下問題并建議一種解決方法。識別美國總統工作的必要條件，國會派你分析這項工作。這一信息將要被傳達給選民，用以作為比較候選人的條件。假假設你做這個工程具有無限多的時間和資源，你將使用什么樣的工作分析方法。28§人力資源規劃一、HRP的根本問題定義：HRP是根據組織的戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求情況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持的開發的策略，確保組織對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得長期的利益。其特點：效勞于戰略。受制于環境。政策作支撐。長遠利益是目標。作用：對組織是其他規劃的保障。對個人有利于培訓和開發。29二、HRP的內容與類型內容：可分為總規劃和各項業務規劃。各項業務規劃包括：人員補充方案、人員使用方案、人員接替與提升方案、教育培訓方案、評估與鼓勵方案、勞動關系方案、退休解聘方案等類型：分為戰略性的長期方案、策略性的中期方案〔2－5年〕和作業性的短期方案。30三、HRP制定程序外在環境：經濟、法律、人口、文化、勞動力市場。經營戰略：目標任務、產品組合、經營區域、財務及利潤目標等組織環境：結構、機制、風格、氣氛、文化、薪酬。HRP：素質結構、損耗與流動、人力本錢、員工需求等。

人力資源需求預測人力資源供給預測

HR總規劃

各項業務規劃HRP的實施、評估與反響31四、HR需求預測人員需求預測應該考慮的因素：市場與顧客對企業產品與效勞的特殊要求；可能的雇員流動率；結構及其設置的必要性；現有員工的工作情況；定額及勞動負荷未來的生產任務方案及可能變動的情況；導致生產率提高的技術與管理方面的變化；本部門能夠獲得的資源。方法：主觀判斷法：德爾非法。定量分析預測法：工作負荷法。趨勢分析法：Y＝a+bx32定量分析預測法工作負荷法：例如：某工廠新設一車間，其中有四類工作，現擬預測未來三年操作所需的最低人力數。第一步：根據現有資料得知這四類工作所需的標準任務時間為：0.5,2,1.5,1小時/件。第二步，估計未來三年每類工作的工作量〔產量〕第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000第三步折算為所需工作時數第一年第二年第三年工作160006000500021900002000002400003435005100057000480006000500033第四步根據實際的每人每年可工作時數，折算所需人力，假設每人每年工作小時數為1800小時，從上表中可知，未來三年所需人力數分別為：138、147、171人趨勢預測法找與斜率線最近的交叉點34五、人力資源供給預測主觀判斷法：人員替代法、人員繼承法。定量分析法馬爾可夫分析根據過去人事變動規律，推測未來人事變化的趨勢。GJSy離職高層領導人〔G〕0.80.2基層領導人〔J〕0.10.70.2高級工程師〔S〕0.050.80.050.1工程師〔Y〕0.150.650.2

35如果企業的規模不發生變化，根據原有人數可預測HR供給量初始人數GJSY離職高層領導人G40328基層領導人J8085616高工S120696612工程師Y1602410432預計人員供給量406212011068需補充的人數185036六、HRP的根底性的和業務性人力資源規劃根底性的HRP包括：與組織有關的人力資源規劃目標、任務的說明；有關HRM的各項政策的說明：內部人力資源的供給與需求預測；人力資源凈需求。業務性的HRP包括：招聘方案：需要的人員類別、數目、時間；特殊人力的供給問題與處理方法、從何處、如何招聘；擬定錄用條件、成立招聘小組、為招聘而作廣告與財務準備；制定招聘進度表。升遷方案：現有員工能否升遷；現有員工經培訓后是否適合升遷；過去組織內的升遷渠道與模式；過去升遷渠道與模式的評價。人員裁減方案：人員裁減的對象、時間與地點；經過培訓是否可防止裁減；幫助裁減對象尋找新工作的具體步驟與措施；裁減的補償；其他有關問題。員工培訓方案：所需培訓新員工的人數、內容、時間、方式、地點；現有員工的再次培訓方案；培訓費用的估算。37

案例討論日華公司38案例討論：遠翔機械有限公司39遠翔公司遠翔公司最近幾年在物色中層管理干部時遇到了一些兩難問題。該公司是制造銷售高精度機床的，目前重組成六個半自動制造部門。高層管理層相信這些部門經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此根底上作出，原來公司一直嚴格從內部提升中層干部，但是，后來發現這些提拔到中層管理職位的從基層來的員工缺乏相應的他們新職責的知識和能力。這樣，公司決定從外部招聘，尤其是那些工商管理專業的優等生。通過一個職業招募機構，公司得到了許多有良好工商管理專業訓練的畢業生作為候選人，從中錄用了一些，先放在基層管理職位，以備經過一個階段的鍛煉后提升為中層管理人員，但在兩年當中，所有這些人都離開了公司。公司又只好回到原來的政策，從內部提升，但又碰到了與原來相同的素質欠佳的老問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將退休，亟待有稱職的后繼者來填補這些空缺。面對這些問題，公司想請咨詢專家來解決。問題：你認為造成公司招募中層管理者困難的原因是什么？從公司內部提升基層干部到中層和從外部招募專業對口的大學畢業生，各有何利弊？如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？40第三講：人力資源獲得一、招聘的根本問題意義·確保組織開展所需要的高質量的人力資源?！榻M織輸入新的管理思想。·使組織的價值觀與文化深入人心，廣泛傳播?！U大組織的知名度。選拔以人－－事兩個維度出發，原那么：適宜。兩個前提：企業戰略、HRP&JA。程序：招募－－選拔－－錄用－－評估。標準：基于價值觀的中等智力與能力。41二、招聘的來源與方法內部招募內部招募是現代人力資源管理的一大特點，它有以下優點：為員工提供開展時機；為組織節約大量的費用；簡化了招聘程序；增加了招聘質量。來源有：提升、工作調換、工作輪換、內部人員重新聘用。方法：布告法、推薦法、檔案法。外部招幕內部招募既有優點也有缺點，所以，外部招聘是必要的。方法有：廣告：必須引起求職者的注意、興趣、愿望與行動。學校就業媒體特色招募42三、人員測評與選拔有效的人員選拔是非常必要的。其意義是：·使投入－產出比最大，同時讓員工得到開展?！す澥≠M用，降低流動率等離職本錢，節省培訓開支?！す礁偁帯し乐挂蚬蛡虿划敹鴰淼姆韶熑巍＿^程：·資格審查與初選?！彩Э氐拿嬖嚒场っ嬖嚕航Y構型面試、非結構型面試、壓力面試〔你曾經被解雇或被要求辭職嗎？如果你以前的雇主被問及為什么解雇你時，他們會列舉什么原因？你的申請表的信息有錯誤或偽造嗎？〕、BD面試〔行為描述型面試，即描述描述過去的工作經歷和處理事情的行為，如你是怎樣與總經理提出辭職的？等問題?！场⒛芰γ嬖嚒才Πl現應聘者怎樣去實現自己的目標〕有趣的發現：利用工作申請書了解員工的工作績效，如任職時間、偷竊行為等。43提問技巧簡單提問遞進提問〔防止肯定－否認式提問、肯定之肯定或否認之否認的提問方式〕比較式提問舉例提問客觀評價提問以下因素會影響面試效果決策過早、過分強調面試中的不利內容、面試者不了解崗位工作分析、面試者沒有經驗、面試者講的太多、急于求成、受前一位的影響、第一印象、暈輪效應。受試者注意：準備最關鍵、發現主試者的真正需要、將你與主試者的需要聯系起來、先思考再答復、儀表和熱情很重要、留下良好的第一印象〔得體的服飾、良好的修飾、有力的握手、表現出控制力、恰當的幽默與微笑、對雇主活動的真誠關注和主試講話的高度關注、對過去績效的自豪、提出有道理的觀點〕、你的非語言行為可能比語言內容傳遞更多的有關你的信息。44測試又叫測評，源于第二次世界大戰，70年代后廣泛應用于商業領域，主要包括：心理測試：職業能力傾向性、個性、價值觀測試、職業興趣、EQ測試〔主要包括自我意識、控制情緒、自我鼓勵、認知他人的情緒、人際交往技巧。斯騰伯格的最新研究〕。智能測試：智力測試、技能測試、專業知識測試、情景模擬測試等。作為工具，紙筆測試、筆跡測試、測謊儀等曾經是或正是重要的測試工具。45四、人員錄用原那么：因事擇人、知事識人〔不要重蹈帕金森定律〕，任人唯賢、知人善用?！灿绊憣θ说闹X的因素，知人常走的捷徑〕用人不疑、疑人不用。嚴愛相濟、指導幫助。培養員工的獻身精神。461、情景模擬：某公司人力資源部工作分析員招聘面試模擬。2、小組練習：·全班分組·當為初級水平的管理職位面試一位學生時，每組做表列出校園招聘者正尋找什么屬性或品質的求職者。·對于表上的每一個屬性，講述招聘者的判斷根底〔如“領導技能〞講述如何判斷這個屬性〕·每組的發言人應該介紹本組的答案。47第四講：績效評價48一、績效評估概述績效是指一個組織、團隊與個人的工作效率與效能。從縱向分類，績效可以分為組織、團隊與個人績效；從橫向分類，績效可以劃分為潛在績效、行為績效和結果績效?？冃Ч芾硎瞧髽I將戰略轉化為能夠為企業帶來價值的行動的過程。在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標并使員工得到開展?？冃Ч芾響撏瓿梢韵氯蝿眨?/p>

投入個人素質團隊素質組織核心素質潛在績效轉換個人行為人際間行為組織文化行為績效產出個人績效團隊績效組織績效結果績效49在職位績效和公司戰略、目標和價值觀之間建立清晰的聯系；確定職位的關鍵績效要素，確保每一個職位都有明確的KPI；定期向員工反響績效信息，為員工改進績效提供幫助；鼓勵員工不斷學習，自我管理，實現職業生涯的輝煌。二、有效評估的標準無效評估的表現：只使用一個評估人；雇員沒有時機評論他們的評分；無投訴系統；無評估人培訓；無如何填寫評定表格的書面指令；不是建立在工作分析根底上的評估；上下級之間溝通不良；評估人缺少反響與觀察技能；經理人不愿在評估上投入太多；經理人獎勵忠誠、資力而非績效、管理者的角色沖突〔法官與咨詢者〕等。標準是：·評定表格的質量：相關性，即信息與績效相關，不包括與績效無關的信息。清晰的績效標準，不模糊?！ぴu定的準確性：嚴禁出現寬厚性錯誤、嚴厲性錯誤〔討論：上述兩類錯誤出現的原因〕、趨中性錯誤、光環效應、評估者使用隱含人格理論〔指評估者可能按照被知覺到的人格類型把雇員進行分類，如認真的人、狡猾的人等等〕、近因性錯誤，指評估者容易受到較易記住的近期事件的巨大影響。50

三、績效管理的主要理論與方法目前世界范圍內主要運用的是KPI技術。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是將企業戰略轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業核心競爭力和持續高效的機制。KPI的精髓是指出企業的KPI必須與企業的戰略掛鉤。KPI法符合二八原理。即20％的骨干人員創造了企業80％的利潤；對于個人而言，80％的工作任務是由20％的關鍵行為完成的。KPI能：·使公司領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作情況·使管理者能夠及時診斷經營中的問題并采取行動·有利推動公司策略的執行·為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底·使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面的工作。51

四、實施員工考核誰來進行考核·同事考核。同事經常在一起工作，所以有利于對員工一貫的表現做出客觀的評價。·自我考核。在以人為本的管理觀念影響下，讓員工進行自我考核，可以提高員工的自我管理意識。通過員工自我考核，員工可以更坦然地接受對自己的批評意見，而且自我約束性比以前也增強了許多?！は录壙己藢我欢毼坏膯T工進行考核，下級的意見非常重要，因為只有他們才知道上司的領導能力怎樣。以實事求是的態度進行考核態度的定義。態度是行為的根底。要公開考核標準。確定適宜的考核期限〔白居易：試玉要燒三日滿，辨材需持七年期〕針對不同的工作，考核的期限應該不一樣，如市場工作與研發工作。保證考核的嚴肅性，諸葛亮揮淚斬馬謖?？己私Y果的反響完善的考核需要反響，每個員工都希望知道自己做得怎樣，這是他的需要。如法約爾的插旗實驗。什么是正確的反響：把真實的情況告訴員工、保證員工能全面準確地理解反響的信息。〔叢林中的一棵樹倒了卻無人聽到，它是否發出了聲響。52五、績效反響反響技巧：強調具體行為。小王，我對你的工作態度很不滿意，前天開員工會議時，你遲到了半個小時，并且告訴我你還每來得及閱讀我們正在討論的報告；昨天，你又說家里有事，提前1小時就下班走了……反響要指向可控制的行為。讓別人記住那些自己無法左右的缺點是沒有任何意義的。反響應該是描述性的，最好不是評價性的或判斷性的。反響要指向具體目標反響面談：確定最恰當的時間。標準：雙方悅納。選擇最正確的場所。標準：安靜，保密。布置好面談的場所。注意說話的技巧。表揚－－批評－－表揚。53考核中的誤區：定勢誤差。首因錯誤。從眾心理。阿西實驗。無論是誰進行評價，都容易犯從眾的錯誤。光環效應。齊人失斧。中心化傾向。比照化傾向。

54案例討論飛宴航空食品公司55第五講、員工培訓與職業開展培訓的理論依據：經典條件反射理論、操作條件反射、社會學習理論、建構主義學習理論、聯結主義學習理論。把培訓與競爭優勢聯系起來。今天企業培訓的目的越來越寬泛，而不是僅僅局限于某項具體的技能，它們致力于到達兩個新的目的：培養雇員更廣泛的技能；利用培訓培養雇員的獻身精神。一、員工培訓的目的與內容目的有四：育道德、建觀點、傳知識、培能力。A提高新雇員的能力：技術培訓、取向培訓與文化培訓。對在崗工人培訓：糾正性培訓、與變革有關的培訓和開發性培訓。B減少流動的可能性。二、培訓中的兩種學習方式其實培訓是一個學習過程，既然是學習過程，就應該遵從學習的根本規律：學習分兩種：代理性學習和親驗性學習。更多的培訓專家建議：·通過從做中學，學習效果最好，要為受訓者提供更多的真實的實踐時機；·對受訓者的答復給予及時的反響；·受訓者在按自定的學習進度學習時，效果最好。如果可能的話，讓學習者自定學習進度。

56三、企業培訓的具體方法案例教學法〔1980年介紹到我們國家。由于管理的權變性。只重過程、不重結果。兩類：描述評價型和分析決策型。三個階段：個人學習、小組討論和集體討論。〕親驗性練習法主要包括結構性練習、角色扮演和心理自我測試。有些知識是必需經過親驗式練習才能夠學會的，如：游泳、騎自行車、動手術等。盡管費時，但是是學員“悟〞出來的，所以，印象很深。據美國學者胡弗的研究，它有四大特點：學員是學習的主體、中心。教學過程不僅是認知性的，而且是情感性的。以能力培養為主，同時改變價值觀和態度。能吸引學生高程度的參與。分別介紹結構性練習、角色扮演和心理測試。57四、員工培訓系統模型〔HRT模型〕由5個環節構成主鏈的循環過程：需要確定目標設置計劃擬定活動進行總結評價情況分析：組織、個人、工作人力資源培訓系統模型應該答復以下問題：決定教什么？怎樣使參加者的學習效果最大化。選擇恰當的指導方法〔在職培訓OJT、工作指導培訓JIT、講授法、案例教學、角色扮演、58·培訓需要確實定由組織分析、工作分析和個人分析所決定。組織分析：要有預見性、預測要有根據、員工需要調查。工作分析：如前所述。個人分析：員工的知識、技能、經驗、態度等。·培訓目標的設置主要分為三大類：技能培養、知識的傳授、態度的改變·培訓方案的擬定·培訓活動的實施·總結評估：反響、知識、行為、成效。59五、新員工的導向活動〔Orientation〕意義：為門徑生疏的新員工指引物理方向和心理方向新員工對單位的期望：獲得應有的尊重、獲得對環境和職務的了解、獲得開展和成功的時機。導向活動的內容·使新員工感受到尊重·對組織與工作的介紹·發揮前途與成功時機的介紹·價值觀的培訓：通過一些小的練習建立員工的價值觀：如“假設你看到團隊中的某個成員在……你會做些什么？〞、“如果你看到團隊成員在實踐某個價值觀，你看到的是一些什么？〞等建立新員工的價值觀。60六、員工職業開展規劃和職業管理1、定義職業開展又稱職業生涯，指一個人遵循一定的道路〔或途徑〕，去實現所選定的職業目標的過程。它不受組織的限制?！T工與組織在職業開展方面的關系員工職業開展是個人與組織相互選擇的過程。而企業能否贏得雇員的獻身精神，一個關鍵因素之一就是企業能否為自己的雇員創造條件，使他們能夠有時機獲得一個有成就感和自我實現感的職業?！ぢ殬I生涯管理是組織為員工設計的職業開展與職業援助方案。個人職業生涯規劃以自我價值實現和增值為目的。其并不局限在特定的組織內部。職業管理那么是組織的角度出發，根據組織對職業的需要，幫助員工實現職業目標上的努力，以謀求組織的持續開展?！ぢ殬I生涯管理必須滿足個人與組織的雙重需要，實現兩者的共同目標。組織應該通過改善管理實現上述目標。·職業管理的形式多種多樣。所有使員工人力資本價值增值的企業管理活動均可視為職業管理活動。由此可見：職業生涯管理是組織與員工雙方的事情。應該建立職業管理信息系統。職業生涯管理是動態的管理，貫穿組織與個人開展的全過程。

612、職業生涯目標與路線的選定確立目標要與社會與組織需要一致、目標要適合自己的特點、目標要高遠但不好高騖遠、目標要相對窄一點、要注意長期目標與短期目標的結合。所以應該答復三個問題：我有何才能？我的追求是什么？什么環境讓我感到如魚得水。將上述三問題羅列出來，將它們聯成句子。在選擇自己的職業生涯路線時要考慮：希望、適合、能夠向哪個方向開展。3、組織生涯階梯方案它是企業人力資源管理的重要內容，對調動雇員的積極性與創造性是至關重要的，它是組織為雇員設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。寬度：在多個部門、工種間輪換還是在比較狹窄的部門輪換。速度：快還是慢。長度：4級及以下；5－9級；10級以上。624、職業生涯階梯模式·單階梯模式：行政管理職位。“技而優那么仕〞·雙階梯模式：管理生涯階梯；專業技術人員生涯階梯。如海爾公司，兩個階梯的同級管理人員和技術人員的待遇一樣。微軟公司，技術人員的職業生涯階梯共15級，一般連續三次評價4分以上可以獲得晉升；管理人員有12級，雙軌轉換不明顯，這是由其戰略決定的。BELL公司管理系列共分7級初級職員、中級職員、高級職員、主任職員、三級經理、二級經理、一級經理。技術職位分六個級別?！ざ嚯A梯