戰略咨詢 項目建議書模塊2023/2/61目錄戰略管理中國企業戰略管理中常見的問題和誤區戰略思考的核心問題制定戰略的步驟2023/2/62戰略管理戰略制定的目的戰略管理的五項任務使命、遠景和戰略的區別影響公司戰略的因素公司的戰略包含哪些內容戰略管理的原則戰略制定金字塔2023/2/63戰略制定的目的建立公司在市場領域中的地位成功地同競爭對手進行競爭滿足顧客的需求獲得卓越的公司業績2023/2/64戰略管理的五項任務制定戰略展望和業務使命設置目標體系：戰略目標和財務目標制定戰略，完成目標執行和實施制定的戰略業績評估戰略展望是公司未來的一幅前進藍圖—公司前進的方向，公司意欲占領的業務領域，公司計劃發展的能力。目標體系是跟蹤公司業績和進度的標尺戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）提高公司的戰略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業文化，建立領導制度監督周圍環境的變化，進行適當的調整2023/2/65使命、遠景和戰略的區別

為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導

指導戰略和組織的發展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）列出一系列舉措以提供產品或服務，創造高于其成本的價值描述公司戰略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用使命遠景戰略公司為什么存在？領導者希望公司發展成什么樣？擊敗現有及潛在競爭者的計劃2023/2/66影響公司戰略的因素關鍵因素：社會、政治、經濟、管理及社會責任競爭環境和整體行業吸引力公司的市場機會及外部威脅公司的資源優勢、能力及競爭力管理者的個人抱負、商業哲學和倫理信條共有價值觀公司文化2023/2/67公司的戰略應包含哪些內容如何增長業務量如何滿足客戶如何超越競爭對手如何對變化的市場環境做出反應如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力如何達到公司的戰略目標和財務目標一個公司戰略是對影響戰略的因素進行綜合分析的基礎上對上述六個“如何”提出的回答，不僅對公司的發展具有實際的指導意義，而且對公司的全體員工都具挑戰性。2023/2/68戰略管理的原則任何一家公司既需要戰略目標體系，又需要財務目標體系戰略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是打敗一家被認為行業中在某一領域做得最好的競爭對手建立一個更加強大的長期競爭地位相對改善短期的贏利能力能夠更長期地為股東帶來收益公司的業績目標應有一定的組織延伸力--目標具有高度和挑戰性，超出公司的成員認為現實的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。組織的各個層次都需要目標—目標的制定應自上而下2023/2/69戰略制定金字塔公司戰略業務戰略職能戰略（研發、制造、市場營銷、財務、人力資源等經營運作戰略（區域及工廠、生產工廠、職能領域里的各個部門）多元化公司公司層次的管理者業務層次的總經理業務單元或分公司內部職能活動的領導生產工廠的管理者，地理區域或單元的管理者，更低層次的主管主要責任人業務戰略職能戰略（研發、制造、市場營銷、財務、人力資源等經營運作戰略（區域及工廠、生產工廠、職能領域里的各個部門）執行層次的管理者業務范圍內主要職能活動的領導生產工廠的管理者，地理區域或單元的管理者，更低層次的主管主要責任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業務公司2023/2/610目錄戰略管理問題概述中國企業戰略管理中常見的問題和誤區戰略思考的核心問題制定戰略的步驟2023/2/611中國企業戰略管理中常見的問題和誤區

流浪漢現象追星族現象計劃代替戰略現象戰術代替戰略現象個人意志代替戰略現象不變應萬變現象航母情結現象舊瓶裝新酒現象趕鴨子上架現象見異思遷現象事后諸葛亮現象見樹不見林現象2023/2/612流浪漢現象企業企業缺乏企業戰略，經營企業喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業任務、方向及戰略。沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸，當一家企業像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時，企業命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。一家沒有方向意識和連貫一致經營戰略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？2023/2/613追星族現象企業行為表現后果有些企業戰略的制定不是建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。看到別的行業、別的企業的戰略獲得成功，便盲目跟風一種是在企業進入新產業的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”另一種是無論企業內外部發生了多大的變化，企業首選的方案是仿效自己企業過去的經營戰略當環境的競爭要求企業戰略發生變化時，企業卻往往不能跟隨變化,必將導致企業敗于競爭對手,這已成為一些企業的經營失敗重要根源實例行業內企業的發展戰略高度雷同：如我國家電行業便是一例近來，許多企業又不顧自身的資源狀況，在戰略上猛刮“高科技”之風，同時卻忽視了高科技行業所面臨的高風險企業戰略，是基于特定企業的戰略，它因時、因地、因企業而變化。沒有一個具體戰略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業，或重復使兩個企業得到持續、穩定、快速發展。2023/2/614計劃、戰術代替戰略現象許多企業沒有認識到戰略與計劃的區別，用制定計劃的方法指導戰略制定行為，取不到應有的效果用戰略計劃工作代替戰略工作很難形成創新性的戰略，戰略計劃工作存在3個謬誤：,即預測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。計劃的制定是在預測的基礎上進行的，而現實情況中，盡管某些重復的、穩定的類型是可以預測的，但是，對不連續的事件,如技術創新、價格等的預測，卻幾乎是不可能的。既然現實發展很難按照預測的進行,固定不變的計劃就很難適應未來的情況。問題2023/2/615個人意志代替戰略許多企業并沒有建立起真正符合企業發展需要的、科學的、系統的戰略制定系統僅依靠領導人的個人能力和意志進行管理的企業，往往不能對企業自身和外部環境進行縝密的分析和預測，使得領導人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導致戰略的盲目性同時由于在戰略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導致戰略失去穩定性，變動過于頻繁問題2023/2/616趕鴨子上架現象戰略實施與資源匱乏的矛盾企業往往要到戰略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰略所要的人才和技能的估計是如此不足高速發展路上的陷阱企業對策有些企業簡單地認為只要有足夠的資金，企業便"無所不能"，企業擴張就可"心想事成"。尤其是在經過一段高速成長期，企業有了相當的資金積累，準備進行"二次創業"，實施跨行業經營戰略之時，由于目標的"遠大"、戰略的"宏偉"，企業一時難以網羅足夠的人才于是便出現近年來企業普遍存在的現象---"趕鴨子上架"：即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰略的重要崗位。不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員，往往也是"趕鴨子上架"有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現公司的戰略意圖，否則在執行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰略目標，反而很可能會給企業造成重大損失2023/2/617見異思遷現象短期利益與長期利益的矛盾有這樣一種現象，經營者在制定戰略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就"見異思遷"了短期利益導向不良后果企業往往經不住市場上不斷涌現的"利潤增長點"的誘惑，熱衷于"哪里熱鬧哪里趕"。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環保，忽而網絡，不能一如既往地執行既定的戰略原先的戰略被拋至腦后，企業被短期利益所左右，企業經營變成"游擊戰"，"打一槍換個地方"，結果企業卻"在運動中消滅了自己"。企業戰略一旦付諸實施，企業就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力，開發核心產品。唯有如此，企業才能獲得長期利益，真正做大做強。2023/2/618事后諸葛亮現象不管你制定企業戰略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環境瞬息萬變，你總會感到"變化大于計劃"。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰略進行評價，并據此采取相應行動，無疑是保證企業實現既定目標的必要條件企業常見的做法差距與不足不少企業習慣于到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。近幾年，國內企業比較流行在經營出現嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業戰略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等其實，企業戰略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潛伏期"。在"潛伏期"的早期階段，企業經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由于未能及時進行戰略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業外部或內部出現某種"誘因"時，戰略危機總爆發就在所難免了。如"三株"僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業發展出現重大挫折，便是一例戰略評價活動應當持續地進行，而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行2023/2/619見樹不見林現象在紛繁復雜的市場環境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業生存發展的基本前提。“一葉障目，不見泰山”是企業發展中常見的失誤企業常見的做法差距之二一方面，企業在進行戰略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，忽視長期發展指標。絕大多數財務指標都是短期指標，如此一來，導致企業長期發展目標勢必得不到保障，短時期的“績優”后迅速迷失方向借鑒另一方面，企業在進行戰略評價時，容易忽視質量指標。很多數量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調動率、生產質量、生產效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素《財富》雜志每年對25個產業的企業進行評價，采用關鍵的8項評價指標包括：管理質量，創新性，產品或服務質量，長期投資價值，財務狀況，對社區和環境義務的履行，吸引、培養和保留人才的能力，對公司資產的使用2023/2/620目錄戰略管理問題概述中國企業戰略管理中常見的問題和誤區戰略思考的核心問題制定戰略的步驟2023/2/621戰略思考的核心問題戰略構架運營系統2023/2/622戰略構架戰略構架在哪兒競爭選擇目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。如何競爭列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。何時競爭指戰略的時間動態考慮，即隨著時間推移，戰略構架需不斷改變成新模式。戰略構架的三軸模型：2023/2/623在哪兒競爭顧客產品地理區域渠道垂直整合程度在五個相互協調的子軸上定義的業務活動：2023/2/624如何競爭公司與五組市場參與者的關系：為顧客提供“價值方案”防止公司在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商的良好關系建立與分銷商的良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系2023/2/625價值方案價值=利益客戶認為重要的東西價格客戶為取得產品所付出的東西競爭對手的價值顧客選擇公司的產品而不是競爭對手2023/2/626如何競爭：通過價值方案影響顧客可以對顧客形成影響的價值方案的特征利益清楚、獨特、顯而易見是幾個可能的價值方案中最好的在競爭者的價值方案影響下仍然可行顯然有足夠的回報顯然有充足的需求價值方案對于目標細分市場是優秀的有明確的目標消費者價格明確革新方案在當前經營環境中是可行的顧客選擇自己的產品而不是競爭對手的原因2023/2/627形成持久競爭優勢的條件公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優勢：顧客能感到公司與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同（即公司創造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。這種不同直接來自于公司與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。第三個條件可能是最難達到的。2023/2/628如何競爭：持久競爭優勢的種類競爭優勢種類結構性優勢良好聲譽業務系統優勢內在技能對競爭者的行為約束“相應的缺陷”（如：調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力競爭結構(如：市場重點、規模經濟）顧客結構（如：地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優秀設計能力某職能部門的優秀表現（如：低成本生產）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創新適應性2023/2/629何時競爭第三個業務戰略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰略選擇機會。這時，我們必須決定戰略動作的時間性何時競爭并不是一個在所有行業都必須重視的軸，但它在如下行業很重要：隨時變化的，優勢來源快速轉換的行業（如：由于科技快速變化）。結構性競爭優勢不重要的行業。例如勝敗主要取決于一系列優秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優勢。2023/2/630何時競爭何時競爭的量度決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業競爭基礎、但會帶給公司在現行行業競爭基礎上的暫時優勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創造性的舉措。決定是否在現有的暫時優勢基礎上競爭，這些優勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優勢所取代。（這是個不斷增加創新的戰略）對創新及隨后的創新戰略的決定取決于公司業務在兩個軸上的位置：a.所需的創造本身和b.經營單元的相關能力。成功的創新需要一個依據現有資源的創新戰略、一個組織、一個令創新成功的文化，和令創新風險最小化、回報最大化的管理流程

2023/2/631一系列與戰略緊密聯系的舉措公司必須將戰略概念轉化為一系列有形的舉措，使得：顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，為公司創造財富，或改變公司的成本結構和/或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。2023/2/632一系列與戰略緊密聯系的舉措服務銷售廣告分銷制造獲得成果研發

采購運營系統將戰略分解成的一系列業務舉措將分配在業務流程的各個環節2023/2/633制定戰略的步驟—宏觀環境和行業分析宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設立戰略目標和財務目標制定、評價和選擇戰略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰略制定戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略的文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整措施2023/2/634分析市場環境分析市場環境應從以下四個方面入手：科技變革政府政策變更社會變革宏觀經濟環境2023/2/635政治制度、體制政府的穩定性特殊經濟政策國際政治外貿立法對外國企業的制度就業立法……宏觀環境分析的主要內容及對企業戰略的影響企業經濟政治法律社會文化技術GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業需求市場需求……國家研發支出行業研發支出科技研究重點專利保護新產品新技術的商品化……生活方式就業預期保護消費者運動結婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化……企業戰略環境對企業的影響：1、企業戰略環境對企業的影響是全局性的而非局部性的。2、企業戰略環境對企業的影響是現在和未來的而不是過去的。3、企業戰略環境是動態的而不是靜止的。2023/2/636制定戰略的步驟—宏觀環境和行業分析宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設立戰略目標和財務目標制定、評價和選擇戰略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰略制定戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略的文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整措施2023/2/637行業分析的內容及方法波特五力模型行業/產品生命周期及相應的戰略選擇外部因素評價矩陣2023/2/638波特五力模型供應商議價力量潛在替代品的開發購買者議價力量企業間競爭潛在新競爭者的進入波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業的戰略與市場特征聯系起來。這能夠幫助戰略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業的內部各個職能部門。互補品2023/2/639波特五力模型考慮因素潛在新競爭者供應商產業競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘：規模經濟、專賣產品的差別、轉換成本、資本需求、分銷渠道、成本優勢、政府政策、預期的反擊決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量相關的成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對于后向整合的威脅競爭的決定因素：產業增長、固定（存儲）成長/附加價值、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業的集中程度、買方數量、買方轉換成本相對于企業轉換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數量、產品差異、品牌專用、質量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向互補品行業互補品的發展狀況有時對行業的發展也起著至關重要的影響2023/2/640五力模型與戰略通過五力分析，確定行業的主要驅動因素，需要什么樣的核心能力，結合后面的企業資源與能力分析，判斷企業是不是有這樣的能力，能不能創造這種能力，將企業的核心能力與企業的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。2023/2/641行業/產品生命周期導入期最早的進入者，產品的價格很高而表現不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰成熟期出現價格戰，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額2023/2/642行業/產品生命周期各期間的特點（一）導入期成長期成熟期衰退期買主和買主行為產品及產品變化高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產品正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質量巨大的市場飽和重復購買在各種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產品非常精明的買主質量低劣重點在產品設計及開發許多產品種類沒有統一標準頻繁設計變化基本產品設計產品具有技術和性能方面的歧異性復雜產品的關鍵在于可靠性競爭性產品的改進優良的質量質量優異產品歧異性不明顯標準化產品變化不迅速折價具有重要意義產品歧異性小產品質量出現問題市場營銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰略高營銷成本廣告費高,但比導入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術性差品很關鍵市場細分努力延長生命周期擴寬產品線，服務和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例低廣告/銷售額比例其它營銷制造和分銷能力過剩生產周期短高技能勞動力高生產成本能力不足向大批量生產轉換爭奪分銷大宗分銷渠道最佳能力或有些能力過剩生產過程穩定性強較低的勞動力技能生產周期長、技能穩定分銷渠道縮短以增加利潤寬產品系列導致有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產專門渠道2023/2/643行業/產品生命周期各期間的特點（二）導入期成長期成熟期衰退期競爭

風險少量公司進入許多競爭者許多兼并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增多退出少數競爭者高風險因為增長可以風險，所以可以冒險周期性品牌出現毛利和凈利高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當的高價格，比導入期低抗蕭條能力高較好的收購時機價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價格結構的穩定性增強收購環境較差——出售公司困難，價格和毛利最低低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚總體戰略擴大市場份額的最好時機研究開發、工程技術是重要職能改變價格和質量形象非常重要市場營銷是關鍵職能不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業競爭成本是關鍵因素不利于改變改變價格和質量形象市場營銷有效性是關鍵成本控制是關鍵2023/2/644外部因素評價矩陣（EFE）1、列出在外部分析過程中確認的外部因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、按照企業現行戰略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數5、將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。2023/2/645制定戰略的步驟—企業資源與能力評價宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設立戰略目標和財務目標制定、評價和選擇戰略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰略制定戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略的文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整措施2023/2/646評估公司的資源和競爭能力公司目前的戰略及其運行效果如何公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（SWOT分析法）內部因素評價矩陣（IFE）公司內部資源描述矩陣認識和評價企業的核心競爭能力公司的價格和成本是否具有競爭力公司的競爭地位如何公司面臨哪些戰略問題2023/2/647公司目前的戰略及其運行效果如何公司目前的競爭策略是什么公司在行業內的競爭范圍生產、財務、人力資源、信息技術、新產品革新等定性指標

定量指標公司是否正在完成既定的戰略目標和財務目標公司的業績是否處于行業的平均水平之上2023/2/648資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(SWOT分析)優勢技能或重要的專門技術寶貴的有形資產寶貴的人力資產寶貴的組織資產寶貴的無形資產競爭能力使公司能夠獲得競爭優勢的成就或屬性強大的聯盟或合作公司劣勢缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術缺乏有重要競爭意義的有形資產缺乏有重要競爭意義的無形資產缺乏有重要競爭意義的人力資產缺乏有重要競爭意義的組織資產在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱機會客戶群擴大、進入新的地域市場或產品細分市場擴展產品線寬度，為更廣大的客戶群服務將公司的的技能或技術訣竅轉移到新產品或新業務前向或后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低出現了從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手聯盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力有機會充分利用技術市場上出現了向其它地理區域擴展公司品牌或聲譽的機會威脅強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到義務蕭條或經濟周期的沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業驅動因素的沖擊2023/2/649內部因素評價矩陣（IFE）1、列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數5、將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。2023/2/650公司內部資源描述矩陣轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業務的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉移性低低中中高高2023/2/651對于活力資源周圍的資源，企業應當給予高度的重視活力資源這部分資源在企業內部沒有的太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現象；這部分資源又是企業內部最具活力和有效性的資源，是企業進行其他業務活動時最有力的支持。資源利用度低中高資源轉移性低中高2023/2/652從三個角度認識和評價企業的核心競爭能力管理者必須從企業內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心競爭能力的管理人力資源物力資源能力組織資源能力財務資源價值角度模仿能力角度稀缺性角度技術資源能力營銷資源能力2023/2/653企業核心競爭能力的評定要符合價值原理戰略管理者的重要任務之一就是持續評估他們企業的資源和能力與競爭環境的匹配性和跟蹤其價值的變化資源與能力的價值匹配性：資源和能力的評價要與企業抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才顯出價值如果不知道一個身高2米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值權變性：盡管企業的資源和能力在過去增加了企業的價值，但是隨著消費者、產業結構或者技術等環境的變化造成未來的貶值可感知性：企業的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接受的2023/2/654企業核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性生存性的資源和能力競爭性的資源和能力相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。無論這種資源是通過顯性（如高素質人才、某一項技術等）還是通過隱性（商譽、文化）表現出來，它都是具有相對價值的由眾多競爭企業所共有的，是普遍的和有價值的，是企業生存所必須的資源和能力企業的資源和能力表現為稀缺性的競爭能力可以看作是企業的一種專門的資產，是企業樹立競爭優勢的源泉2023/2/655企業核心競爭能力具有模仿壁壘擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競爭優勢。如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢的時候，那么擁有這些能力的企業就能夠獲得可持續的競爭優勢模仿壁壘歷史條件

一些資源和能力來源于企業在特殊歷史時期所形成的獨特經驗和關系基礎性工作成功企業的經驗表明，成功不是來自于把幾件大的事情做對，而是在于把無數的小事情做對。從可持續競爭優勢的角度來看，“小決策”比“大決策”更有優勢。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿社會性質社會性質復雜的資源和能力---如聲譽、信用、友誼、團隊工作、價值觀和文化等很難模仿2023/2/656公司資源成為持久競爭優勢的條件該資源不容易被復制資源的持續時間很長資源在競爭中有上乘的價值資源不能被競爭對手的資源或能力所抵消2023/2/657公司的成本是否有競爭性在為顧客提供相同價值的情況下，低成本的公司擁有競爭優勢。競爭廠商之間的成本差異的可能原因生產效率、學習及經驗曲線效應、人員工資率、生產率不一樣所應用的基本技術及工廠和設備的壽命不同購買原材料、零配件、能源及其它產品所支付的價格不同前向渠道分銷成本不一樣2023/2/658戰略成本分析競爭廠商必須時刻注意自己與競爭對手之間的成本比較差異程度公司進行內部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢考察競爭對手的比較成本狀況戰略成本分析的任務：逐項活動低地比較公司與關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產生競爭優勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉一個公司相對成本地位：公司經營其業務時所開展的各項活動的總成本與競爭對手開展各項活動的總成本相比的對比值2023/2/659公司價值鏈體系一個公司的價值鏈包括為顧客創造價值的主要活動和相關的支持活動主要活動及成本購入供應及入廠后勤經營運作分銷及出廠后勤銷售及市場營銷服務利潤空間產品研究與開發，技術及系統開發人力資源管理一般管理支持活動及成本將公司的生產經營分解成戰略上有重要意義的活動的業務過程可以展示公司成本結構的各個要素將公司的經營成本和資產在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本2023/2/660行業價值鏈體系一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯盟的價值鏈中的成本供應商活動、成本及利潤前向渠道聯盟及伙伴的活動、成本及利潤購買者/終端用戶的價值鏈公司內部開展的活動、成本及利潤上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈行業價值鏈體系公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由前向渠道的價值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分前向渠道聯盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關2023/2/661獲得成本競爭力的戰略選擇為消除成本劣勢而采取的戰略行動必須準確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產生了成本差異競爭廠商之間的成本差異可能發生在三個主要領域：行業價值鏈的供應部分公司自己的活動部分公司價值鏈系統的前向渠道部分根據成本在價值鏈中產生的不同位置，采取相應的戰略行動2023/2/662公司的競爭地位如何現行的戰略執行下去，公司的競爭位置是會改善還是惡化在行業成功關鍵因素及競爭強勢和資源能力的每一個測試指標上，公司相對關鍵競爭對手的排名如何公司目前擁有相對競爭對手的競爭優勢還是劣勢在已知行業的變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛其市場地位的能力如何可以使用加權平均競爭強勢評估方法定量分析公司與主要競爭對手的競爭地位2023/2/663公司競爭地位強勢和弱勢信號重要的資源強勢、核心能力和特異能力在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力很大的市場份額領先開拓型或特異戰略客戶群增大，顧客忠誠度提高超過平均水平的市場可見度居于有利的戰略群之中在有吸引力的細分市場上有著很好的地位差別化很強的產品成本優勢平均水平之上的利潤率平均水平之上的技術和革新能力具有創新精神和企業家精神的管理隊伍居于能夠利用新興市場機會的位置面臨競爭劣勢競爭對手正在奪取自己的地位收入增長率居于平均水平之下缺乏財務資源在顧客中的聲譽正在下降產品開發和革新能力居于落后地位所在的戰略群注定要失去地位在有著很多市場機會的領域里能力很弱成本很高規模太小以至于不能成為市場的主要因素所處的狀況不能很好地對付市場威脅產品質量很差在關鍵的領域里缺乏技能、資源和競爭能力比競爭對手的分銷能力差強勢信號弱勢信號2023/2/664公司面臨的戰略問題是什么現行的戰略能否很好地預防五種競爭力量是否應該調整當前的戰略以更好地對行業中重要的驅動因素做出反應公司現行的戰略是否與行業未來成功因素很好地匹配起來公司現行的戰略是否很好地利用了公司的資源強勢公司所面臨的市場機會哪些優先，哪些靠后，哪些最適合公司的資源強勢和能力公司應該采取哪些措施來糾正資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅公司是否擁有競爭優勢，是否應該采取行動來抵消公司的競爭劣勢公司現行戰略的強點和弱點是什么是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會及加強公司的競爭地位2023/2/665制定戰略的步驟—提出戰略展望宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設立戰略目標和財務目標制定、評價和選擇戰略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰略制定戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略的文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整措施2023/2/666提出公司的戰略展望界定公司當前的業務確定公司長期的戰略道路以清晰、激動人心和催人奮進的方式傳播公司的戰略展望。戰略展望要達到的目的對公司的業務提供了一個以未來為導向的概念；指導公司的管理決策；塑造公司的戰略輪廓；影響公司的經營；凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊；形成以業績為主導的企業文化；提升公司的品牌形象2023/2/667制定戰略的步驟—設立戰略目標和財務目標宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設立戰略目標和財務目標制定、評價和選擇戰略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰略制定戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略的文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整措施2023/2/668戰略目標利益相關者剩余模型除了財富創造的其它目標2023/2/669戰略目標：利益相關者剩余利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現金利益相關者是指股東、銀行及其他債權人、職工、消費者、供應商、社區等。戰略目標是在客戶終身實現利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續的分配。2023/2/670除了財富創造的其它目標回避風險建立核心競爭力建立競爭優勢提高公司形象市場份額提高服務質量追求消費者滿意度技術或產品革新拓展產品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量創造就業2023/2/671公司的財務目標收入增長利潤增長提高股東的紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經濟附加價值（EVA）方面的業績強大的證券和信用評價提高現金流提高股票價值獲得有吸引力和持久的市場附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在經濟蕭條期間穩定公司的收益2023/2/672制定戰略的步驟—評價、制定和選擇戰略宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設立戰略目標和財務目標制定、評價和選擇戰略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰略制定戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略的文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整措施2023/2/673制定戰略的分析方法運用SWOT方法制定戰略運用SWOT方法應注意的問題及誤區波士頓矩陣（BCG）波士頓矩陣的傳統觀點和我們的新觀點行業吸引力矩陣（GE矩陣）行業吸引力和競爭地位的確定戰略聚類模型（大戰略矩陣）戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）企業發展的三個層面2023/2/674運用SWOT方法制定戰略優勢—S列出優勢劣勢—W列出劣勢SO戰略發揮優勢，利用機會WO戰略利用機會，克服弱點ST戰略利用優勢，回避威脅WT戰略減小弱點，回避威脅機會—O列出機會威脅—T列出威脅2023/2/675運用SWOT方法應注意的問題及誤區

進行SWOT分析時，要確保同時考慮企業內部各個方面和外部環境SWOT分析容易被加工成用來支持現有的戰略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創意的機會。許多很顯然的威脅也可能會成為機會。

SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的“匹配”戰略，而不是雄心勃勃的延伸目標。2023/2/676波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產業中的相對市場分額高中低高中低產業銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產業的市場份額與該產業最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業務單位的收入占公司總業務收入的比例圓圈中陰影部分代表該業務單位所創利潤占公司總利潤的比重2023/2/677波士頓矩陣的傳統觀點和我們的新觀點在穩定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經滿足了，在數年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊——在日本企業挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。瘦狗在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進入者將大量涌入。迅速地將你的業務賣給那些被市場增長率所打動的企業。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產生現金。如果擁有足夠的投資，能夠轉化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導致競爭者的涌入、生產能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。在快速增長的市場中，擁有強大的市場地位。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內它們可能并非有利可圖。明星企業在一個穩定的市場上擁有強大的地位。你擁有生產設施、分銷渠道、關于顧客的知識——這是企業進一步發展的良好基礎。試著使這個非常熟悉的業務重新煥發活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業務上。由于其強大的市場地位能夠產出大量現金。由于它們的市場非常穩定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現金，還期待它們只是轉變為明星。金牛我們的新觀點傳統觀點注意：將傳統觀點、我們的新觀點結合企業實際，為企業量身定制戰略。還應考慮諸如創新和技術等激活市場的手段。2023/2/678行業吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業務，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高產業吸引力中中2023/2/679行業吸引力和競爭地位的確定行業吸引力評價示例競爭地位評價評價示例確定行業吸引力和競爭地位的方法：諸項列出影響它們的因素，根據歷史資料和管理人員的經驗確定各項因素的權重和評分，將各因素的得分相加，得出行業吸引力和競爭地位評價得分。2023/2/680戰略聚類模型（大戰略矩陣）市場開發業務開發縱向一體化同心多角化多角化市場滲透合資經營轉變壓縮多角化分離清算戰略收縮橫向一體化分離清算競爭地位市場增長強弱慢快2023/2/681戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）CA（競爭優勢）保守防御進取競爭FS（財務優勢）ES（環境穩定性）IS（產業優勢）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構成FS、IS、CA、ES的一組變量對構成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值將各數軸所有變量的評分相加，再除以各數軸的變量總數，得出各數軸的平均分數將各坐標軸的分數相加，得出X軸和Y軸數值繪出焦點操作方式：2023/2/682企業的持續發展需要三個層面業務的支持價值時間第一層面拓展并確保核心業務的運作第二層面發展新業務第三層面開創未來業務機會衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現值選擇方向的價值關鍵成功因素集中于業績營造創業環境未來業務中的地位員工業務維持者建立業務者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎可以整合或自己發展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主2023/2/683企業發展的核心問題是尋找第二層面業務并使其迅速發展為第一層面，同時為未來發展埋下第三層面業務的種子第一層面拓展并確保核心業務的運作第二層面發展新業務第三層面開創未來業務機會企業的發展2023/2/684制定戰略的步驟—戰略實施宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設立戰略目標和財務目標制定、評價和選擇戰略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰略制定戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略的文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整措施2023/2/685戰略實施的主要任務建立一個有競爭力、生產能力和資源力量的組織以成功地實施戰略。建立預算將足夠的資源投入到對戰略至關重要的價值鏈活動中。建立支持戰略的政策和程序。對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。建立信息、交流和運營系統，使公司的人員在日常能夠承擔其戰略角色。將報酬和激勵與達到業績目標及實施戰略相聯系。創立一種支持戰略的工作環境和公司文化。發揮帶動戰略實施所需的內部領導作用，不斷提高實施戰略的水平。2023/2/686建立一個有能力的組織為關鍵的位置挑選有能力的人才確定組織具有其所需要的技術、核心能力、管理人才、技術訣竅、競爭能力、和資源力量以有助于成功的戰略實施的方式組織業務流程、價值鏈活動和決策制定。2023/2/687不同組織結構的戰略優勢和劣勢職能組織結構戰略優勢對戰略結果的集中控制適合開發職能性相關的技能和能力有助于開發與職能專業化相關的學習/經驗曲線效果提高日常性和重復性任務的運行效率當在一個功能或流程中領導深入程度成為成功的關鍵因素時，這一結構可以成為競爭優勢。最適合構建一項單一業務提高深入的專業技能戰略劣勢職能專業化導致戰略關鍵流程的不完整能夠導致部門之間的敵對或沖突，而不是團隊精神或合作多層次的管理機構和集權式的決策加長了反應時間將贏利的責任推到高層職能專業人員注重對其職能領域最好，而非整個業務只能專家專著于部門內部和上司的偏好，而非集中于業務、顧客或整個行業職能專業化引起創造跨職能能力和部門之間合作的障礙2023/2