第一章人力資源規劃高級人力資源管理師培訓課程主講：余琛教授2015年5月31日第一節企業人力資源戰略規劃

1、戰略性人力資源管理

2、人力資源戰略規劃的設計與步驟第二節企業集團組織結構設計1、企業集團管控與組織結構的設計2、集團總部組織結構的設計與再造第三節企業集團人力資本戰略管理高級人力資源師—人力資源規劃戰略性人力資源管理內涵：1、代表了全新的管理理念2、系統化管理3、是HRM的更高階段4、對人員提出更高更新的要求。概念：是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系。戰略性人力資源管理基本特征1、將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標，由過去僅僅滿足和實現企業年度生產經營計劃的要求，提升到企業發展的戰略層面，使企業人力資源管理系統成為企業總體發展戰略的重要支持系統。2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法。戰略性人力資源管理基于以下五種理論⑴一般系統理論（凱茲、康恩、賴特、賽納爾——人力資源管理系統理論）⑵行為角色理論⑶人力資本理論（西奧多·舒爾茨、加里·貝克爾）⑷交易成本理論⑸資源基礎理論---第8頁找關鍵詞記憶3、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變，由單一——整體——綜合。選擇題考點：（早期初期戰略人力資源管理部門的地位性質）⑴組織性質的轉變。（P10）總經理經營戰略組銷售經理質檢經理生產經理財務經理人事經理質管科生產科設備科人事科戰略性人力資源管理部門結構圖⑵管理角色的轉變選擇題考點P11戰略伙伴戰略與HRM結合保障戰略實現短期長期變革的代理組織的變革培訓與開發管理對象：員工戰略性人力資源管理的角色轉變行政管理的專家構建人力資源基礎員工薪酬與績效評估員工的領跑者了解員工需求員工的貢獻率作業程序國外的一些人力資源管理專家從管理程序、管理對象、管理期限、管理性質四個維度上，分析戰略性人力資源管理在企業經營管理中的角色轉變和新的定位。⑶管理職能的轉變

人力資源管理具有經營性和戰略性的雙重職能。經營性職能是基礎和起點，戰略性職能不斷提升人力資源競爭優勢。戰略性人力資源管理職能的擴展，不但表現在縱向上，還表現在橫向上。縱向的擴展是以經營性職能為起點，逐步轉換到系統性、方向性、全局性和長期性職能方面。橫向的擴展是由注重員工的勞動安全衛生和身體健康，發展到企業社會性職能即企業的社會責任方面。⑷管理模式的轉變實現從交易性實務管理到方向性戰略管理的轉變。交易性實務管理只強調“運用正確的方式方法做好事情”，方向性戰略管理強調“運用正確的方式方法做正確的事情”。戰略性人力資源管理在管理思想和管理模式上發生了飛躍：⑴管理的開放性和適應性⑵管理的系統性和動態性⑶管理的針對性和靈活性1、基礎工作的健全程度2、組織系統的完善程度3、領導觀念的更新程度4、綜合管理的創新程度5、管理活動的精確程度戰略性人力資源管理衡量標準思考并回答貴公司的人力資源管理稱得上是戰略性人力資源管理嗎，請分析說明。西方現代人力資源管理發展的歷史：選擇題考點：理論與四個階段、人物的匹配1、經驗管理時期從西方資本主義工業革命開始到19世紀末泰勒制產生之前。羅伯特·歐文——現代人事管理之父2、科學管理時期科學管理之父——泰勒3、現代管理時期霍桑實驗——梅奧：人際關系學說——行為科學4、后現代管理時期系統論控制論和信息論----耗散結構理論、協同論和突變論二、戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的必然結果現代人力資源管理經歷了以下三個具體發展階段：1、20世紀20年代——50年代后期，傳統人事管理由萌芽到迅速發展的階段。特點：⑴人事管理活動被納入制度化、規范化的軌道，企業人事管理的制度體系逐步趨于健全完善；⑵管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理擴展到專門的人力資源管理范疇；⑶企業雇主的認知發生了重大變化，由強調效率轉變為重視人際關系等；⑷出現了專職的人事管理主管和人事管理部門。2、從20世紀60年代——70年代，現代人力資源管理替代傳統人事管理階段特點：⑴人事管理的范圍繼續擴大。⑵不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責。⑶企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量。⑷企業雇主開始接受人力資源開發的新觀念。3、從20世紀80年代——至今，現代人力資源管理由初階向高階發展的階段人力資源管理在現代企業中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現代企業管理的中心和重點。選擇題考點：關于現代人力資源管理的特點描述，注意區分第二單元人力資源戰略規劃的設計與步驟[知識要求]一、人力資源戰略規劃的概念和特點企業戰略的特點：選擇題考點，理解各個特點的含義1、目標性（六種基本要素的綜合平衡的結果：獲利能力、產出能力、競爭地位、技術水平、員工發展、社會責任）2、全局性3、計劃性4、長遠性5、綱領性這5個特點是相對穩定的只對關鍵問題做出基本定位不是面面俱到6、應變、競爭、風險（動態的）㈡人力資源戰略規劃的基本概念——它是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。P16人力資源戰略規劃的特點：⑴精神性；⑵可變性。1、有利于使企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的。2、有利于界定人力資源的生存環境和活動空間。3、有利于發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。4、有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢。5、有利于增強領導者的戰略意識。6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。制訂人力資源戰略規劃的重要意義P16-18，簡答二、人力資源戰略的構成企業戰略的管理范圍內，一般將戰略區分為：總體戰略、業務戰略、職能戰略的理解和區分選擇題考點18人力資源戰略規劃的劃分：1、從時限上分——長期戰略規劃（5年以上）、中短期戰略規劃（3-5年）2、從層次和內容上分——培訓、招聘、績效管理等3、從性質上分——吸引策略、參與策略、投資策略P194、從企業戰略學的角度——外部導向戰略、內部導向戰略5、促進企業發展創新的戰略——技術開發型的長期發展戰略、人力資源開發型的中短期發展戰略

技術開發型競爭戰略是依據規模經濟原則，力求以最小成本，取得最大產量，通過技術創新來大幅度提高生產率，并且是自上而下推動的。

人力開發型競爭戰略是以工作的人力資源為對象，適應環境的不斷變化，迅速解決工作現場出現的問題，不斷調整勞動關系，注重人的潛在能力的開發，充分調動員工的生產積極性、主動性和創造性，它是自下而上推動的，采用了內涵擴大再生產模式。補充解釋外延擴大再生產：外延擴大再生產是在生產技術、勞動效率和生產要素(生產資料和勞動力)質量不變的情況下，依靠增加生產要素數量以及擴大生產場所來擴大生產規模。外延擴大再生產是通過單純增加生產要素的數量實現生產規模擴大的。增加生產要素數量的多少取決于社會的資源總量如果生產場所擴大了，就是在外延上擴大；如果生產資料的效率提高了，就是在內涵上擴大。某公司在在擴能改造的過程中，有增量資本的投入，又有生產場所的擴大，即有勞動量的增量投入，又有勞動生產率的提升，因此它的擴大再生產即是內涵的，又是外延的。三、人力資源策略與經營策略的關系綜合分析考點波特的競爭策略：1、廉價型競爭策略:適用于生產較為穩定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目的的企業。2、獨特型競爭策略,兩種具體形式:創新競爭策略、優質競爭策略在美國康乃爾大學的一份研究報告中，提出了3種人力資源管理策略：1、吸引策略----廉價型競爭策略如泰羅制（特點：中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資、獎金維持員工的積極性等）2、投資策略----創新競爭策略如IBM（特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關系，重視發揮管理人員和技術人員的作用。）3、參與策略----優質競爭策略如日本企業（特點：企業決策權下放、員工參與管理、使員工具有歸屬感、注重發揮絕大多數員工的積極性、主動性和創造性）P24表1-1人力資源管理各種策略運行比較表吸引策略投資策略參與策略廉價型競爭策略創新競爭策略優質競爭策略中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資、獎金維持員工的積極性等。人少高效勞資關系簡單直接的利益關系重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關系，重視發揮管理人員和技術人員的作用。企業決策權下放、員工參與管理、使員工具有歸屬感、注重發揮絕大多數員工的積極性、主動性和創造性國內常見企業IBM日本企業能力要求一、人力資源戰略規劃的主要影響因素㈠企業外部環境和條件1、勞動力市場的完善程度2、政府勞動法律法規的健全程度3、工會組織的作用㈡企業內部環境和條件1、企業文化

P28選擇題考點2、生產技術3、財務實力企業外部環境本行業發展狀況與趨勢勞動力市場的發育情況國家勞動人事法律規章工會組織健全完善程度企業內在條件企業競爭策略的定位企業文化建設的情況生產技術條件與裝備企業資本與財務實力企業人力資源戰略決策吸引策略、參與策略、投資策略企業人力資源管理系統招聘、錄用、考評、薪酬福利、培訓開發人力資源戰略規劃的各種制約因素靈活性穩定性外向性內向性家族式企業文化官僚式企業文化發展式企業文化市場式企業文化企業文化的四種類型P28⑴家族式企業文化——強調人際關系⑵發展式企業文化——強調創新和創業，企業組織比較松散、非正規化、一切注重發展與創新⑶市場式企業文化——強調市場導向，以產品為中心，強調員工按時按質按量完成工作任務和經營目標⑷官僚式企業文化——強調組織結構的正規化，企業管理追求穩定性和持久性精神文化物質文化制度文化企業文化的內容企業競爭策略、人力資源策略與企業文化的相互關系P29企業競爭策略企業文化人力資源策略廉潔競爭策略官僚式+市場式吸引策略優質產品策略家族式+市場式參與策略創新產品策略發展式+市場式投資策略二、人力資源戰略規劃設計的要求1、信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇2、遠景是企業發展的宏偉藍圖3、任務是企業所肩負的責任和義務4、目標是對企業發展的長期、中期和短期目標的定位5、策略是實現戰略的具體措施和辦法三、企業人力資源內外部環境的分析SWOT人力資源外部環境分析機會威脅企業優勢企業劣勢人力資源內部能力分析人力資源戰略企業人力資源環境分析模型四、企業人力資源戰略的決策P33

選擇題考點機會威脅內部劣勢內部優勢扭轉型戰略防御型戰略進攻型戰略多樣型戰略四種戰略模型圖五、人力資源戰略規劃的實施與評價㈠企業人力資源戰略規劃的實施1、認真做到組織落實2、實現企業內部資源的合理配置3、建立完善內部戰略管理的支持系統4、有效調動全員的積極因素5、充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用㈡企業人力資源戰略規劃的評價與控制1、確定評價的內容2、建立評價衡量標準3、評估實施績效4、根據分析結果采取行動第二節企業集團的組織結構設計[知識要求]一、企業集團的概念P37:以母子公司為主體，通過產權關系為主要紐帶，以產權和和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。主要形式：卡特爾和辛迪加、托拉斯、康采恩

獨立的協議式的沒有獨立的法人地位有法人地位但服從統一領導企業集團的結構圖

核心企業核心企業控股成員企業層參股成員企業層協作成員企業層1、由多個法人企業組成的企業聯合體2、以產權為主要聯結紐帶3、以母子公司為主體4、具有多層次結構二、企業集團的基本特征作用：1、推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量2、國家技術創新的支撐體系3、市場秩序的主要管理者，可以避免企業之間的過度競爭4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用。三、企業集團的作用與優勢㈡優勢選擇題簡答題綜合分析考點401、規模經濟2、分工協作3、集團的“艦隊”優勢集權分權4、壟斷優勢主營產品市場占有率高可以左右價格5、無形資產優勢商標品牌夸張到新領域6、戰略上的優勢7、迅速擴大組織規模的優勢短時間內夸大規模8、技術創新的優勢技術導向自我催化四、企業集團的產權結構企業的產權結構分為兩層：第一是法人股東和個人股東之間的結構；第二是法人股東內部的結構產權結構設計的目的有兩個：一是為了對公司進行控制；二是為了選擇公司的治理結構。影響企業穩定和治理結構形成的主要因素：法人股份的比例、法人股東的性質和結構。五、企業集團的治理結構P42狹義的公司治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和剩余索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排。企業法人治理結構包括：1、股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排；2、股東（主要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排；3、對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；4、企業出現危機時，法人股東的行為方式。㈠股東大會——最高的權力機構

㈡董事會——決策機構㈢經理班子——執行機構㈣監事會——監督機構各自的主要職責關鍵特點選擇題考點簡答題股東大會董事會經理班子監事會思考并回答企業集團的治理結構是由哪些機構組成的，分別承擔哪些職責？六、企業集團的管理體制㈠企業集團管理體制的特點1、管理活動的協商性2、管理體制的創新性3、管理內容的復雜性4、管理形式的多樣性5、管理協調的綜合性6、利益主體多元性與多層次性㈡管理體制內部的民主決策與監督制衡機制正確處理集團利益關系的幾個基本原則：1、堅持等價交換原則2、堅持共同協商、適當讓步原則3、堅持集團整體效益和成員利益相統一的原則4、堅持平等互利的原則㈢國外企業集團管理體制的類型46類型與特點的匹配選擇題考點1、歐美型它實行“母公司（集團本部）——子公司（事業部）——工廠”三級組織結構形式，包括：“母公司——子公司——工廠”“集團本部——事業部——工廠”兩種變化形式在“母公司——子公司——工廠”形式中，集團內部建立集權與分權相結合，在高度集權條件下廣泛分權，在廣泛分權的基礎上統一協調的生產經營決策體系。在“集團本部——事業部——工廠”中，只有集團本身是獨立法人，事業部和工廠不具有法人資格。2、日本型它實行“經理會——公司——工廠”三級組織結構形式。經理會是事實上的股東會，其職能：⑴在集團成員公司之間進行調整組合；⑵決定集團成員公司組成共同投資公司；⑶決定集團的對外活動；⑷決定成員公司領導層的人事問題。韓國企業有其特殊性，其組織結構形式是四級，“集團會長——營運委員會——子公司——工廠”，最高領導是集團會長。子公司的獨立法人。1、組織嚴密性集團組織結構必須是合理而有效的。其組織結構必須包括：⑴職能化系統；⑵權力系統；⑶決策系統。其組織結構主要是四類：直線組織、職能組織、直線職能組織和委員會組織。㈣國外企業集團管理體制2、因地制宜性各國企業集團管理體制的建立和完善均充分考慮各自的實際情況。3、重視人的作用

日本企業最為典型1、母子公司型企業集團內部集權與分權⑴為了實現整個企業集團的發展戰略和整體利益，集團內部的母公司對子公司的投資決策權高度集中；⑵母公司統一領導集團下屬公司的經營決策和經營活動；⑶母公司承擔的經營責任主要包括：①對一般控股企業，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規范經營規則，違反規定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；②對有控制協議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業積累的利潤后備金彌補，必須由母公司來平衡；③對有利潤上繳協議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經濟、財務和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。⑷子公司在母公司的統一領導下，有相對獨立的經營自主權。㈤國外企業集團內部集權與分權2、集團本部——事業部型企業集團內部集權與分權49選擇題考點㈠集團本部對事業部實行集權，在重大問題上進行嚴格的集中管理，起著投資中心的作用。集團本部控制事業部的措施有：⑴資金控制⑵計劃控制⑶分配控制⑷人事控制㈡事業部具有較大的自主權---部長負責事業部的經營活動對生產銷售問題進行獨立決策。一共四種措施七、企業集團管控基本概念和內容㈠企業集團管控和管控模式的含義在企業集團總體發展戰略的指導下，在一定的產權、法人治理及其組織結構的框架之內，綜合運用戰略、財務、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協調，從而實現集團戰略目標的活動過程。（二）企業集團管控的內容1、管控基礎2、管控體系3、職能與業務管控4、管控機制5、管控環境

（三）集團管控的三種基本模式1、財務管控型2、戰略管控型上有頭腦下也有頭腦3、運營管控型上有頭腦下有手腳二、集團管控模式的選擇--67㈠管控模式影響因素環境層面母公司層面子公司層面（二）管控模式的選擇受到：行業特點、產業特征、發展戰略、總體規模及企業家精神等因素的影響不同的管控模式，側重點各有所不同八、企業集團組織結構的概念和類型㈠組織結構的基本含義（二）企業組織結構的基本類型1、U型2、H型3、M型4、管控機制（三）企業集團組織結構的基本類型5、管控環境1、直線職能制2、事業部制3、控股子公司制1、核心企業2、控股子公司國外企業集團的核心企業普遍都控制著一批子公司和協作企業，核心企業以垂直支配形式組織下屬企業，即核心企業與其子公司、協作企業的關系是支配與被支配的關系。一般來說，在企業集團內部，核心企業與子公司、協作企業的關系有三種：垂直（縱向）關系、水平（橫向）和混合三種形式。（四）企業集團組織結構的層次

核心企業與協作關系企業的維系紐帶可以是多樣的，如擁有50%以下的股份、主導產品零部件的外發加工、提供銀行貸款等。歐美國家和日本主要是以擁有50%以上的股份和提供銀行貸款來控制協作企業，法、德和日本獨立系企業主要以主導產品零部件的外發加工來控制協作企業。核心企業對協作企業的制約和控制主要表現在：⑴企業系列化。配套成龍。⑵人事參與。不斷派遣干部到協作企業工作。⑶提高協作企業的素質。主要通過干部培訓、技術交流等形式推廣核心企業的管理方法。3、協作（關系）企業1、層層控股型——集團內的母公司（核心企業）經過層層控股，形成多個層級下屬公司，從而組成金字塔形的企業集團整體。關鍵：對企業實施控股作用：⑴促進企業集團整體規模的擴大⑵有助于發揮企業集團的整體優勢（五）企業集團組織結構的聯結方式2、環狀持股型——是指企業集團成員企業之間相互占有對方的股份，形成一種“你中有我，我中有你”的結合關系。銀行等金融機構往往是環狀持股型聯結的企業集團的核心企業。在英國壟斷財團和日本幾大財團之中。近年來這一聯結方式呈現出集團持股率高、個別企業持股率低的特點。3、資金借貸型——是指企業集團內工商企業向集團內金融機構借貸或委托發行債券，以經常而密切的融資關系為紐帶的聯結方式。產生這一聯結方式的原因有：集團內核心企業的選擇與協作企業的需要。以資金借貸方式進入財團的優勢是：⑴資金借貸可以避免股權交易，確保企業相對的資產獨立性；⑵對于中小型企業來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關銀行建立長期穩定的融資關系，進而加入相應的財團；⑶債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對企業來說更有利。（六）組織結構設計原則1、管理高效2、顧客滿意3、合理利用資源4、適應內外部環境5、集團與分權相結合能力要求一、組織結構的影響因素與變化趨勢㈠變化的外在因素1、市場競爭2、產業組織政策政府為實現產業組織政策而采取的手段主要有：⑴控制市場結構⑵控制市場行為⑶直接改善不合理的資源配置3、反壟斷法㈡變化的內在因素1、共同投資2、經營范圍：橫向擴大、縱向擴大、混合擴大橫向擴大：從事與集團原有行業不相關的行業經營縱向擴大：向集團原有行業的上游或下游方向擴張混合擴大：從事與集團原有行業不相關的行業經營，同時向集團原有行業的上游或下游方向擴張，呈現全方位擴大。3、股權擁有㈢變化趨勢隨著組織結構的日趨復雜化，集團內半緊密型和松散型成員企業卻迅速增加，已成為企業集團的一種結合方式。資金借貸型和業務協作型組織結構聯結方式的大量增加，具有廣泛的社會性。業務協作型的業務范圍主要有：⑴生產的分工和協作⑵技術上的聯合研究與開發⑶原材料采購或產品銷售方面的協作二、集團管控模式的選擇㈠管控模式影響因素環境層面母公司層面子公司層面（二）管控模式的選擇受到：行業特點、產業特征、發展戰略、總體規模及企業家精神等因素的影響不同的管控模式，側重點各有所不同三、企業集團組織結構模式的選擇㈠橫向結合型企業集團——成員企業采取相互持股而形成的組織形式。P57圖如、三菱、三井、三和、住友、芙蓉、第一勸業特征：⑴綜合的產業體系；⑵相互持股⑶社長會形式⑷主銀行制度⑸綜合商社的核心地位⑹設立共同投資公司，即合資企業；⑺使用共同的商號和商標。㈡縱向結合型企業集團P70——是由集團核心企業對其他層次企業采取垂直持股或控股而形成的組織形式。分為企業系列和控股系列。1、企業系列型集團組織結構——成員企業在協作和所有權方面同時存在關系的企業集團，協作方面最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股。特點：集團公司總部直接參與經營。這種組織結構形式的優點是：⑴管理層次少，工作效率高⑵由于主體企業的特殊地位，主體企業對成員企業的協調較為容易。缺點：⑴高層管理者陷入日常活動，無法進行長期性的計劃考慮；⑵高層管理者各自負責一個部門的工作，使得公司政策的制定和計劃編制成為有利害關系的各方協商的結果，而不是根據整個公司的全盤需要作出的反應。集團公司董事會集團公司總經理集團公司職能部門集團生產經營部門其他集團成員企業集團公司總部直線職能型企業集團組織結構圖2、控股系列企業集團——是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯結紐帶的企業系列。主要特點：集團公司不參加生產經營活動，完全是一家股權管理公司。適應范圍：大型跨國公司集團公司總部集團控股公司董事會集團控股公司監事會集團控股公司總經理集團控股公司職能部門事業部事業部事業部事業部集團公司成員企業股權管理事業部型企業集團組織結構圖1-18P72四、企業集團組織結構再設計的程序（一）組織結構的診斷分析（二）組織結構的再設計1、組織結構的選擇2、集團職能部門的設置（1）依托型（2）獨立型（三）制度體系的健全和完善（四）組織運行的反饋調整實行“兩塊牌子，一套管理人員”的依托型管理體制的優點:⑴減少管理層次，精簡結構和人員，提高工作效率⑵容易展開工作；具有較高的權威，容易協調、指揮集團和各成員企業的生產經營活動。缺點：⑴集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤；⑵容易忽視其他成員企業的利益，或者怕企業成員企業說自己偏袒本企業，而不敢果斷地處理問題。

依托型的企業集團職能機構圖是指一家實力雄厚的主體企業的職能機構兼任企業集團本部的職能機構。主體企業總經理主體企業的職能機構主體企業的車間集團理事會集團總經理集團的職能機構集團的成員企業兼任兼任獨立型——在各成員企業之上，建立一套獨立的、專門的企業集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協調各成員企業的生產經營活動。適用于：由行政性公司或企業性公司轉變而來的企業集團，或者由若干實力大體相同的企業組成核心層的企業集團。優點：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發生偏袒某個成員企業的現象。缺點：難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理體系。第二單元集團總部組織結構設計與再造一、集團總部組織結構設計的概念和種類二、集團總部組織結構的類型和發展趨勢1、運作型總部1、服務功能外包2、戰略型總部2、戰略等功能強化3、資本經營型總部3、提高總部影響力三、集團總部組織結構設計的基本原則1、戰略導向原則2、流程質量原則3、基于母子公司體制原則四、集團總部組織結構再造的前提和原則原則：采用系統化漸進方式以戰略為導向以市場為坐標借助信息技術三、集團總部組織機構結構設計的原理1、幅度與層級的原理2、核心的原理3、能級的原理4、系統的原理5、協作制衡的原理6、權責對等的原理第三節企業集團人力資本戰略管理一、人力資本的含義和特征人力資本是指能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。特征：選擇題考點1、無形的資本；2、時效性；3、收益遞增性；4、累積性；5、無限創造性；6、能動性；7、個體差異性。二、企業人力資本的含義——全體員工投入到企業中的能夠為企業現在或未來創造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。1、能夠為企業創造現在或未來收益的員工的知識和技能才是企業的人力資本；2、企業人力資本是全體員工實際投入到企業中的人力資本的價值量之和；3、企業人力資本是企業內部員工人力資本集體協調與合作的“整合”。三、人力資本管理與人力資源管理的關系人力資源的提出者：彼得·德魯克《管理的實踐》；人力資源管理是指經理人員對員工的管理；人力資本管理既包括經理人員對員工的管理，也包括物質資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構的制度安排。區別：1、人力資本管理更強調人的價值大小的差異，更重視對“知識員工”的管理或者對“企業家和技術創新者”的管理問題的研究和實踐。2、人力資本管理對人力資本所有者在企業中的地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇用者，而人力資本管理認為，人力資本所有者是企業的投資者，將員工作為人力資本，不是成本。四、人力資本管理的研究對象廣義的企業人力資本包括董事會成員——董事的人力資本、經理班子成員的人力資本以及企業內部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本：包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。五、企業集團的人力資本管理人力資本的戰略管理人力資本的獲得與配置人力資本的價值計量人力資本的投資人力資本績效評價人力資本激勵與約束機制特點：整合協同產權控制重點是母子公司優勢：廣闊領域團隊優勢吸引優秀人才企業集團內部轉移五、企業集團的人力資本管理㈠企業集團人力資本管理的內容1、人力資本的戰略管理制定實施總體全局2、人力資本的獲得與配置外部獲得內部專業獲得3、人力資本的價值計量綜合比較分析4、人力資本投資投入提升5、人力資本績效評價管理激勵的手段6、人力資本激勵與約束機制物質精神并重㈡企業集團人力資本管理的特點1、企業集團人力資本的整合與協同效應2、集團公司對成員企業人力資本管理主要是以產權控制為主的間接控制；3、以母子公司之間的人力資本管理為重點；4、人力資本管理具有多種層次結構；㈢企業集團人力資本管理的優勢1、它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本2、它可以發揮團隊優勢和整體實力3、它具有很強的吸引優秀人才的優勢4、人力資本可以在企業集團內部轉移六、企業集團的人力資本戰略規劃1、制定與實施人力資本戰略的任務⑴制訂未來人力資本配置計劃；⑵以其對企業投入的人力資本的大小來獲取相應比例的企業所有權；⑶促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本；⑷運用管理教育使人力資本不斷增值，促進企業集團管理變化；⑸重視企業人力資本投資⑹致力于招募稀缺技能領域的人力資本以及各類特定的專門人才。2、制定企業集團人力資本戰略的作用⑴人力資本戰略確定一個企業集團如何進行員工及其知識和技能的管理，以實現其戰略目標；⑵有助于各級主管理順人力資本管理中的各種關系，分清主次，抓住重點