第三章財務戰略管理第一節

財務戰略概述第二節

財務戰略管理過程第三節財務戰略決策方法第一節

財務戰略概述一、戰略戰略一詞最初僅用于軍事領域，其含義為對戰爭全局的籌劃和指導。《辭海》對戰略一詞有兩種解釋：一是特指對戰爭全局的籌劃和指導；二是泛指重大的、帶有全局的或決定性的謀劃。美國管理學家錢德勒（Chandler）1962年最先將戰略一詞用于管理領域，并將其定義為：企業長期基本目標的確定，以及為貫徹這些目標所必須采納的行動方針和資源配置。美國學者安索夫（Ansoff）于1965年出版的《企業戰略論》一書，則是最早的一部系統闡述戰略管理的理論著作。迄今為止，許多管理學家和戰略學家對“戰略”從不同角度有不同的理解和定義，學術界尚未達成共識。綜合各種觀點可以將戰略概括為下面幾個方面：在空間上，戰略是對企業全局的總體謀劃；在時間上，戰略是對企業未來的長期謀劃；在依據上，戰略是在對企業外部和內部環境深入分析和準確判斷的基礎上形成的；在重大程度上，戰略對企業具有決定性的影響；戰略的本質在于創造和變革，在于創造和維護企業的競爭優勢。二、財務戰略的定義和特征（一）財務戰略的定義綜合各位學者們的觀點，財務戰略是為了實現戰略目標和公司目標，提高財務活動的效率，控制財務風險，在分析企業內部和外部環境因素對財務活動影響的基礎上，對企業發展具有從屬性、導向性和長期性等影響的財務活動進行規劃和控制的過程。（二）財務戰略的特征1．從屬性企業財務戰略必須服從和反映企業戰略的要求。作為企業戰略的一個子戰略，財務戰略應服從于企業戰略，并與生產戰略營銷戰略等共同支持和促進企業戰略的實施和完成。2．導向性企業財務戰略一經制定，就成為指導企業資金運動的行動指南。它對整個企業的財務管理活動具有導向作用。3．長期性企業戰略的著眼點是為了謀求企業的長遠發展。因此，在制定財務戰略時，要全面考慮企業的實際情況，從企業的長遠出發，有計劃地改善和提高企業資金實力，提高企業對未來環境的適應能力。財務戰略的特征（續）4．全員性盡管財務戰略的提出和實施是由財務部門來完成的，但企業高管、各部門負責人等對財務戰略的提出和實施也起到了一定的作用，5．重要性財務戰略一旦實施，為給企業帶來勃勃生機和活力，使企業得到迅速發展，但財務戰略一旦失敗或落空，會給企業帶來巨大的損失，甚至會面臨破產、倒閉的局面。所以，企業必須高度重視財務戰略的制定和實施。6．動態性盡管財務戰略立足于長期規劃，具有一定的前瞻性，但戰略又是環境分析的結果。環境的變動使得戰略必須以變制變。當環境發生較小變化時，所有行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；但環境出現較大變化并影響全局時，經營戰略必須做出調整，財務戰略也隨之調整。三、財務戰略的分類（一）根據財務風險承受態度不同分類1．快速擴張型財務戰略2．穩健發展型財務戰略3．防御收縮型財務戰略（二）根據財務管理的具體內容分類1．籌資戰略2．投資戰略3．分配戰略第二節

財務戰略管理過程財務戰略規劃財務戰略實施財務戰略控制一、財務戰略規劃（一）財務戰略環境分析1．財務戰略環境的構成財務戰略環境是指財務戰略規劃和實施時企業所處的環境，包括內部環境和外部環境。內部環境是指企業內部的影響資金流動條件和因素的總和，即與公司財務活動密切相關的微觀環境，范圍較窄，主要包括組織、財務、生產、營銷等。外部環境是指存在于企業外部、影響企業資金運動的客觀條件和因素的總和，即影響企業財務活動的宏觀環境，范圍較廣，主要包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、產業環境和金融環境等。2.財務戰略環境分析的程序（1）收集財務戰略環境的信息。外部環境信息一般可以從各種宣傳媒介、專業會議、行業組織、科研機構和管理者個人的經驗中獲得。內部環境信息可以通過內部資料、檔案及管理人員和員工的經驗等渠道獲得。（2）分析環境因素對企業資金流動的影響。在掌握大量環境信息對其趨勢進行預測分析的基礎上，要進一步分析各環境因素對企業資金流動可能造成的影響，估計影響的性質、大小和發生的時間，從而明確企業未來在資金流動方面受到的威脅和可以利用的機會。（3）歸納環境分析的結果。將各種資料和數據進行歸納整理，編寫環境分析報告書。這一程序應包括以下幾項內容：①企業今后將面臨什么樣的財務環境；②各種環境因素會如何變化，對企業資金流動將造成什么影響；③未來財務環境對企業資金流動來說，存在哪些機會和風險，它們出現的可能性有多大。（二）確定財務戰略1.財務戰略目標財務戰略目標是在保障企業總體戰略目標實現的基礎上，努力謀求企業資金的均衡和有效流動。財務戰略目標按照其內容可分為籌資戰略管理目標、投資戰略管理目標和分配戰略管理目標。2.財務戰略的確定程序在企業內外部環境分析和確定企業財務戰略目標的基礎上，廣泛地尋求企業各種可能的備選方案；由于財務戰略是企業總體戰略的子戰略，因此，必須檢驗各種備選方案與企業總體戰略的一致性，不一致的備選方案應該被剔除。在符合一致性的備選方案之間，通過各種具體指標進行綜合評價與比較，從中選優；最后，在通盤考慮的基礎上，確定企業應該選擇的戰略方案。二、財務戰略執行要把戰略變為行動，就必須詳細安排把戰略變為行動的步驟和組織工作，這種安排就是戰略的執行計劃。它一般包括：宣傳解釋行動規劃預算安排三、財務戰略控制財務戰略在實施過程中會出現各種偏差，因此需要對戰略實施的整個過程進行追蹤分析，需要檢查公司內部各有關部門和員工為達到戰略目的所進行的各項財務活動的進展情況，評價實施戰略后取得的效果，并把它與預定的戰略目標進行比較，分析產生偏差的原因并采取措施糾正偏差，使財務戰略的實施能夠更好地與公司當前所處的內外部環境協調一致，從而最終實現戰略目標。這就是財務戰略控制環節，包括如下步驟：（一）內部報告（二）業績評價（三）激勵制度第三節財務戰略決策方法財務戰略管理包括籌資戰略管理、投資戰略管理和分配戰略管理。由于財務戰略實施和控制具有更多的共性特點，同時，收益分配是指公司賺得的利潤中，有多少座位股利發放給股東，有多少留在公司作為再投資。因此，在一定意義上，股利政策是一個企業內部籌資問題。財務戰略的確定方法有多種：波士頓矩陣分析法、產品生命周期分析法以及基于財務風險和經營風險搭配的分析方法等。一、波士頓矩陣分析法~是美國波士頓咨詢公司（BCG）在20世紀60年代提出的一種投資組合分析方法。它將企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體進行分析，其著眼點是企業各種業務的相對市場份額以及給企業帶來的現金流量，因此，該方法非常有利于財務戰略的制定。其分析前提是認為企業的相對競爭地位（以相對市場份額表示）和行業增長率決定了企業業務組合中的某一特定業務應當采取何種戰略，企業的相對競爭地位越強，其獲利率越高，該項業務能夠為企業生產的現金流量越大；行業增長率越高，說明企業獲取利潤的能力和先進投入的需求也越大，行業的吸引力也越大。主要包括以下兩項內容：（一）劃分并評估戰略經營單位（SBU）（二）比較SBU或經營活動二、產品生命周期分析法產品生命周期矩陣分析法是根據企業各項業務所處的產品/市場生命周期階段和業務的大致競爭地位決定戰略類型的方法。產生生命周期理論假設產品都要經過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。這些階段的劃分，以產品銷售額增長曲線的拐點為標志。在不同的產品生命周期階段和產品競爭能力的作用下，企業產品的競爭能力體現出不同的特點，如表3-1所示。三、波士頓矩陣和生命周期理論

相結合的分析方法如果把生命周期理論和波士頓矩陣結合起來，我們可以將引入期的產品視為問號產品，將成長期的產品歸于明星產品，將成熟期的產品歸于金牛產品，將衰退期的產品歸于瘦狗產品。在產品生命周期的不同階段，競爭環境和采取的經營戰略不同，導致了不同的經營風險。生命周期各個階段的主要環境特點、經營戰略和經營風險如表3-2所示。四、基于財務風險與經營風險搭配的

戰略決策方法經營風險的大小是由特點的經營戰略決定的，財務風險的大小是由資本結構決定的，他們共同決定了企業的總風險。它們結合方式可以有四種類型：（一）高經營風險與高財務風險搭配（二）高經營風險與低財務風險搭配（三）低經營風險與高財務風險搭配（四）低經營風險與低財務風險搭配五、不同發展階段的財務戰略（一）初創期的財務戰略1．資本結構應盡量使用權益籌資，避免使用負債。2．籌資來源在籌集權益資本時，應尋找從事高風險投資、高回報的投資人。這些人被稱為風險投資者。他們知道投資可能完全失敗并為此準備了投資組合。他們的投資期限一般為3~5年。3．股利分配政策初創期企業的股利支付率大多為零，股東寄希望于未來的資本利得。風險投資者要求的高回報全部有資本利得支持，需要良好的成長預期。初創企業必須保持非常高的成長預期，顯示出轉化為成長期的較大可能性，才能夠支撐股價。一旦這種可能性消失，企業就會失去存在的基礎。因此，初創期必須投資于具有潛在市場、高成長性的產品。（二）成長期的財務戰略1．資本結構由于此時的經營風險有所下降，但是仍然維持較高的水平，不宜大量增加負債比例。因此應盡量避免負債籌資，而要更多地進行權益籌資。2．籌資來源在成長階段，風險投者很可能希望退出，去尋找其他處于創業期的企業。由于風險投資者的退出，需要尋找新的權益投資人。一種辦法是通過私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準備收購股份，而且準備為高成長階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權益資金，這要受到諸多的法律限制。還有一種更為具有吸引力的做法，就是讓股票公開上市（IPO).3．股利政策進入成長期之后，企業開始有了不多的盈利，具備了支付少量股利的一個條件。為了支持高速增長，需要擴大投資，大部分利潤應當再投資，通常沒有多余的現金。因此，成長期企業大多數采用低股利政策。成長期支持股東回報的主要因素是預期資本利得，需要較高的預期增長率，因此仍然需要較大的投資。（三）成熟期的財務戰略1．資本結構由于經營風險降低，應當擴大負債籌資的比例。公司具有較高的盈利水平，利用債務可以獲得節稅的好處。2．籌資來源在成熟階段，企業權益投資人主要是大眾投資者，尤其是對股利更感興趣的投資者。有些企業不是在成長階段上市，而是在成熟階段的初期上市。這兩種上市的目的不同。成長期上市的目的是籌集資金，用于支持高增長。成熟企業不需要那么多資金，上市的目的是讓現有股東快速收回資金，而不必年復一年的等候分紅。成長階段企業的股東對于高成長的資本利得更感興趣，他們可以利用上市的機會把股份轉讓給對股利感興趣的投資人。3．股利分配政策公司的多余現金應當還給股東。一種方式是提高股利支付率；另一種方式是用多余的的現金回購股票。從理論上說，回購股票必支付現金更有效率，在稅務上也會有所區別。由于提高了股利支付率，股東對未來成長的預期會下降。如果股利支付率達到100%，則向股東表明公司未來不再成長，已經進入穩定狀態。（四）衰退期的財務戰略1．資本結構衰退期企業應當設法進一步提高負債融資的比例，以獲得節稅的好處。2．籌資來源利用企業現有資產借錢，設法借入與公司資產最終變現價值相等的錢。這樣股東可以提前收到最后的資本份額，極大地的降低未來財務危機成本。由于負債的成本總是低于權益成本，并且具有節稅的好處，因此可以增加企業價值。3．股利分配政策經營中獲得的多余現金，全部用來分配股利。衰退期的再投資回報率低于投資者的要求，必然引起高股利分配，支付比例甚至超過100%。超過盈利的股利，實際上是資本的返還。在生命周期的衰退期，適當的財務戰略同樣可以為股東創造價值。也存在某些可以避免延緩清算的選擇。例如，以較低的價格收購其他衰退期的企業，迅速獲得市場的控制權，使產品變為市場份額最大的金牛產品，可以獲得比重組前更高的報酬率。六、基于創造價值/增長率的財務戰略選擇（一）增長率、籌資需求與創造價值1.銷售增長率與現金余缺之間的關系根據可持續增長率的概念，在資產周轉率、銷售凈利率、資本結構、股利支付率不變且不增發和回購股份的情況下，銷售增長率與現金余缺之間的關系如下：（1）銷售增長率超過可持續增長率時企業會出現現金短缺。（2）銷售增長率低于可持續增長率時企業會出現現金剩余。（3）銷售增長率等于可持續增長率時企業現金平衡。2.基于價值創造的現金余缺管理從財務的戰略目標考慮，必須區分兩種現金短缺：一種是創造價值的現金短缺；另一種是減損價值的短缺。對于前者，應當設法籌資以支持高增長，創造更多的市場增加值；對于后者，應當提高可持續增長率以減少價值損失。同樣的道理，現金剩余也有兩種：一種是創造價值的現金剩余，企業應當把這些現金提高股東價值增長率，創造更多的價值；另一種是減損價值的現金剩余，企業應當把錢還給股東，避免更多的價值減損。（二）創造價值/增長率矩陣這種矩陣也稱為財務戰略矩陣，它是一種評價和制定戰略的分析工具，把創造價值和現金余缺聯系起來。戰略戰略矩陣假設一個公司有一個或多個業務單位。縱坐標是一個業務單位的投資資本回報率與其資本成本的差額。當回報率差為正數時，該業務單位為股東創造價值；當回報率差為負數時，該業務單位減損股東價值。橫坐標是銷售增長率與可持續增長率的差額。當增長率差為正數時，企業現金短缺；當增長率差為負數時，企業有剩余現金。據此建立的矩陣有四個象限：處于第一象限的業務，屬于增值性現金短缺業務；處于第二象限的業務，屬于增值性現金剩余業務；處于第三象限的業務，屬于減損性現金剩余業務；處于第四象限的業務，屬于減損型現金短缺業務。處于不同象限的業務單位，應當選擇不同的財務戰略：1.增值型現金短缺處于第一象限的業務可以為股東創造價值，但是自身經營產生的現金不足以支持銷售增長，會遇到現金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：（1）提高可持續增長率，使之向銷售增長率靠攏；（2）增加權益資本，提供增長所需的資金。2.增值型現金剩余處于第二象限的業務可以為股東創造價值，但是增長緩慢，自身經營產生的現金超過銷售增長的需要，出現現金剩余。因此，