熱烈歡迎團隊執行力鷹的重生視頻資料中國綜合競爭力

02年33位03年44位04年46位05年49位06年51位07年54位08年17位09年20位10年躋身進入了第2位同期亞洲的印度和日本分別上升了5位企業生命周期理論創業階段集合階段正規化階段精細化階段組織規模組織年齡個人動力危機缺乏科學危機官僚本位危機缺乏標準危機靠齊心協力成長靠領導藝術成長靠科學管理成長靠團隊智慧成長再發展成熟衰退第一篇什么是執行力？haier片段戴爾：

每個環節不折不扣的落實，包含流程、標準檢查系統、獎罰標準。

杰克韋爾奇：

執行力是企業獎懲制度的嚴格實施。用合適的人，

干合適的事。---柳傳志

學術派：

將戰略、決策轉化成結果的能力。

團隊執行力：

把戰略、決策轉化成結果的滿意度、精確度以及速度，是一項系統工程，是管理的不斷優化，是文化的建設與演進。團隊里一個規定接一個“龜腚”主管視察團隊用餐第二篇：核心團隊打造團隊的核心？核心團隊的啟示雁南飛

每年臨近冬季，大雁都要成群結隊的往南飛行。第二年的春天再飛回原地繁殖。在長達萬里的航程中，它們要遭遇獵人的槍口，歷經狂風暴雨、電閃雷鳴及寒流與缺水的威脅，但每一年他們都能成功往返。起飛后不久，兄弟姐妹都跟了上來，自動形成了“V”形團隊...與孤雁相比，團隊的飛行效率立刻提高了71%！

啟示：

共同的目標和利益是團隊組成的原因，也是團隊成功的基礎當一只大雁離開團隊時…它很快感覺到孤立無援、飛行的阻力越來越大....這時，它聽到隊友的呼喚§后來，它以最快的速度飛回自己的團隊，借助于團隊的信心、動力等優勢繼續飛翔..同時，它的回歸把團隊的信心、動力等優勢提高了9%..啟示：

團隊與個人是互補的，團隊的力量能為個人補充信心、帶來希望、增強動力，做到靠單個力量無法完成的事；同時，個人優勢的發揮，也能讓團隊更堅固，更有競爭力當頭雁感到力不從心的時候...它以最快的速度找到“接班人”

然后，回到“V”形隊列的末端。對于團隊來說，好像一切都沒有發生過……

啟示：

一個杰出的領導者應當善于授權借勢，與團隊分享“領導權”和領導者的甘苦，這樣做有利于團隊及每一個成員的潛能發揮和相互理解，使得整體優勢大于個體優勢

“V”形團隊隊員不斷地吟唱著贊美的樂章為前面的隊友“加油打氣”∮∮∮∮∮∮∮∮

啟示

——在團隊中，鼓勵和贊美是最好的溝通：∮∮∮∮∮∮∮∮當一個隊員過于疲勞的時候…...

它不得不暫時離開團隊...這時，有兩只大雁會留下來保護它，并且為它覓食…...一直等到它恢復體力和精力，然后才一起歸隊。

啟示：

對于一個靠相互依存且面臨外界競爭的團隊來說，團隊精神就是這個團隊的核心，每個人都有責任扶隊友一把。為什么？道理很簡單：

每個人都有需要別人拉一把的日子。(一)企業競爭力模型企業競爭力模型示意圖品質成本服務營銷創新核心團隊團隊（二）首先要打破習慣三國四雄旅游的故事企業

文化

（三）團隊建設的四個層面形勢制度保障線業務基礎線聲譽品牌線隊隊伍結構風氣第三篇：

隊---團隊建設人為先團隊缺乏執行力病因分析及解決方案團隊缺乏執行力的四個核心問題（一）、人員問題（二）、流程問題（三）、士氣問題（四）、文化問題（一）人員問題A、態度問題1、表現出的方式1）清高能力很強的人/學歷很高的人/老板的親戚、老板的朋友老子一直在努力搞，就是命不好。老子一直都很認真，就是美夢不成真。老子一直都很用功，就是現在還不成功。老子一直都很向前，就是賺不到錢。“破窗效應”原理“禿頭論證”理論如果一個人遲到不受處罰，那么全廠的工人都有理由遲到。2）絕不吃虧吃虧才是占便宜！

不吃虧的人，一生都在吃虧。3）絕不認錯人力資源部經理的故事/父母教小孩/成長模式和防御模式對不起，這是我的錯！被批評不要提起下屬被表彰立刻推薦下屬“太棒了，居然有這樣的事情發生在我的身上，又給了我一個成長的空間．”4）覺得恐懼人力資源部經理接傳真的故事/魏征直言進諫a.干部的存在：解決問題，承擔責任．b.敢于認錯．5）開壞了頭6）流程混亂7)無法授權有錢有閑沒錢有閑沒錢沒閑有錢沒閑在它君臨巔峰的時候，身邊

站滿了彈鋏高歌的人們；而當暴

風雨來臨的時候，甚至找不到一

個可以哭泣的肩膀。

——秦池豪賭“標王”的悲劇

六、授權的八大要點a、找對人b、給出范圍C、授權內容書面介定d、授權期限e、接受相應的培訓f、檢查，督導系統g、責任明確h、重大項目：簽責任書2.病因分析“第二只鞋”理論“布里丹選擇”理論1)缺乏愿景和目標解決方案員工不是沒有動力，而是因為沒有目標第一步：明確的目標（長中短）第二步：核心團隊高度統一第三步：反復宣傳，反復宣傳第四步：目標分解成工作計劃設定目標設定目標就是在鴻溝上搭橋梁愿望夢想設定目標成功長期目標8-10年人生大目標盡可能偉大，目標愈高遠，人的進步愈大！所謂偉大的目標，無非要做大事，考慮更多的人，更多的事，在更大的范圍里解決更多的問題；在這過程式中，你逐漸變得有超乎常人的知識，能力、胸懷寬大、大公無私、以你獨有的方式為人民、為國家、為人類的進步服務，當這種服務取得成效后，自然能得到社會與人民的認可與尊敬－－你便逐漸變得偉大。中期目標3-5年

中短期目標應既有激勵價值，又要現實可行，低于自己的水平，則不具有激勵價值，高不可攀，則會挫傷積極性。那么如何掌握一個合適的程度呢？狀況完全因人而異，個人的經驗，素質水平和現實環境的許可是決定我們中期目標的依據，既要高出我們的水平，又要基本可行。短期目標本年度目標

如果短期目標不明確具體的話，就等于沒有目標；你要在特定的時限內完成特定的任務，你就會集中精力，開動腦筋，調動自己和他人的潛力，為實現目標而奮斗！制定目標的“SMART”原則S——明確具體的(Specific)所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應的工作；所謂準確指目標的工作量、達成日期、責任人、資源都是一定的，可以明確的。示例：

目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現在把它減低到1.５％或者１％。提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，采用規范的服務流程，也是增強客戶意識的一個方面。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

制定目標的“SMART”原則M——可衡量（Measurable）

可以準確告訴人們我們要到哪去，經過努力，究竟達到目的沒有。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。

示例：比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。制定目標的“SMART”原則A——可接受的、可實現的(Acceptable)即可以被目標執行人接受。并且是執行人發自內心地愿意接受這一目標，認同這一目標。該目標通過努力可以是實現的。是在員工的控制或影響范圍之內的，是否會得到相關的資源和支持的

示例：

“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。制定目標的“SMART”原則R——相關的、切合實際的(Realistic)該目標是與公司/部門的目標和工作重點以及崗位職責是一致的。該目標是可以滿足員工發展需求的。目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。

制定目標的“SMART”原則T——有時間限制(Timetable)

該目標有明確的日程安排和實現日期。在實現該目標工程中，您可以對其進展進行跟蹤的。目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２０11年8月３１日之前完成某事。8月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。

制定目標的7要素要素－－5W2HWhat(要做什么)Why(為什么要做)When（何時去做）Where（在何地做）Who（由誰做）How（如何做）Howmuch（需多大代價）5W2H練習1、請技術部盡快拿出技改方案。2、請技術部于12月25日前拿出技改方案。3、請技術部由周經理掛帥成立技改項目組于2011年3月1日前制定出技改方案以解決公司技術升級問題。制定計劃的7個步驟步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達；步驟二：制定出符合SMART原則的部門目標；步驟三：檢驗目標是否與上司目標一致；步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并尋找相應的解決辦法；步驟五：列出實現計劃所需要的技能和知識；步驟六：列出完成計劃所需要的合作對象和外部資源；步驟七：確定計劃完成的日期。企業愿景（規劃）目標建設的五個層面①戰略②專注企業發展五道生死關卓越的領導不是決定做什么，而是決定不做什么。

③產業鏈④多元化⑤上市2）員工缺乏職業生涯規劃解決方案“麻將與電玩”現象第一：穩定的職業生涯規劃制度第二：中短期職業價值評估制度“劣幣驅逐良幣”原理第三：獎懲結合a)溝通不良與人溝通，最重要的是聽出那沒有說出口的話。

---彼得●德魯克1、男女溝通中的管理藝術（1）、正話與反話（2）、測試的樂趣幾乎所有的矛盾都是因為誤會，所有的誤會都是因為溝通不良。2、親子溝通對管理者的啟發解決方案“雙50”理論溝通的五大步驟一、脈絡環境（背景）二、知覺（五官、感官信息）我看到我聽到……我嘗到我聞到我觸到三、解釋（意義）我相信我認為我推測我解釋我想象我幻想我判斷我假定四、感覺五官：頭發、眼睛、嘴、服裝

五、核對與對方去求證良好的溝通，是執行的核心。“”①溝通的三個基本技巧a、漢堡式溝通b、語氣、表情、肢體語言c、掌控情緒②溝通平臺的建設

A、會議溝通

B、網絡溝通

C、書面溝通

D、熱線溝通

E、娛樂溝通會議的類型a)董事會b)高管會c)主管會d)部門會后會e)誓師大會f)月度、年度表彰總結會g)不定期的慶功會h)分級別的宴會i)頭腦風暴會j)團隊士氣展示會k)整風會l)剝皮會m)沖刺運動會n)“懷才不遇”會議o)座談會（員工、客戶）p)早會如何開“早會”握手，擁抱(唱歌、跳舞)專題報道新知新聞開心一刻政令宣布，領導訓勉朗誦公司信條會議三要領氣氛要輕松多用正面的檢討結尾要鼓勵士氣展示短片③不同年齡段的溝通a、65歲以上的：計劃型，吃國家糧的一代（負重而行）經濟上：算了再吃政治上：運動頻繁關系上：潔身自保b、50-60歲：交叉型，矛盾的一代。邊吃邊算c、37-50歲：市場型，開放的一代。吃了再算d、2005年后工作的：網絡的一代。吃了不算

泥表要醬紫，PMP，小心窩給泥彩色筆，8147，偶只是粉想讓泥開心。偶有是==2）價值觀不一致a、溝通不良b、教育沒有到位思想工作天天做心態培訓周周做1.定期與不定期思想工作相結合2.公司內部培訓安排3.培訓時間不能無故延長4.誰來做培訓c、樹立榜樣第一、你要去做一些小事來樹立榜樣形象。第二、帶頭拼搏。B、能力問題表現出來的癥狀：1.自身能力不足跟不上企業發展“彼得原理”理論2、縱容能力不足的下屬解決方案：1.讓培訓轉化成強大的執行力軍隊+學校+家庭培訓觀念a、高度重視b、舍得投資c、持之以恒d、每次進步一點點e、與第一名的合作培訓方法a、請進送出b、軟硬結合c、分級培訓精英團隊預備主管主管提升高級主管d、學回分享e、沙盤演練f、考核比賽g、復訓C、招聘模式解決方案1、將學習力轉化為執行的能力2、招聘的5W1H1、第一天講心態2、第二天講流程3、第三天講薪酬

準備度：在接受、負責并執行一項具體的工作或活動時所表現出的能力與意愿程度Readiness:四類員工的“情景領導”知識（曾經學過）經歷（曾經做過）

技能（正在執行的能力）自信（能做）

承諾（將會做）動機（想做）能力心態執行力下屬執行力高中中低R4R3R2R1能力好心態好能力好心態不好能力不好心態好能力不好心態不好領導者的行為低高領導行為描述

關系行為（支持的行為）分享思想并輔助被領導者制定決策充分授權保持監控解釋你的決策并給予對方陳述機會提供明確的的說明和密切的監管能力好心態好能力好心態不好能力不好心態好能力不好心態不好R4R3R1R2下屬準備度

工作行為（指導性行為）風格3（高關系/低工作）

+參與+支持

+鼓勵+有份

+承諾+使能力

+促進+解決問題風格2（高工作/高關系）

+推銷+講授

+導師+說服

+勸說+解釋

+指導+訓練

-施舍-卷入

-觀察-誘捕

-屈尊-猶豫

-安慰-遲延

-操縱-盅惑

-欺騙-理性

-說教-辯護

-誘陷-逼至困境風格4（低關系/低工作）

+授權+跟隨

+觀察+留意

+監控+分淺

+委托+使能夠風格1（高關系/低關系）

+告知+設立

+指示+組合

+組織+指令

+通知+指導

-放棄-遺棄

-避免-退縮

-傾卸-忽視

-舍棄-辭退

-苛求-控制

-貶低-喊叫

-批評-煩惱

-專橫-強制跟隨著指導管理著指導+當領導風格適當的相配員工的準備度并且/或者領導者有效的使用領導風格。-當領導風格與員工的準備度不相配并且/或者領導者不適當的使用領導風格。領導風格S1告知式﹙TELLING﹚：給予明確的指示并頻繁進行監督S2推銷式﹙SELLING﹚：解釋你的決策并提供說明S3溝通式﹙PARTICIPATING﹚：分享想法并幫助其進行決策S4授權式﹙DELEGATING﹚：由其自己決策并執行第四篇：形--體制與流程建設執行力不暢的六大病因1、層級不清2、多頭指揮鐘擺理論一個人有一塊表知道現在是幾點鐘，有兩塊表就不知道是幾點鐘了。---克雷洛夫3、分工不明4、職責不清5、利益不公6、沒有監督檢查系統優化執行流程的十大步驟1、每個部門討論；有沒有運行不暢的地方2、跨部門集中討論協作不佳營運不暢的現象3、組織小組分析4、公司組織結構調整，繪制新的組織結構圖。5、編寫部門職能手冊6、工作流程設計7、職位分析、職位說明書“帕金森定律”理論“逃票乘車”理論8、KPI設計薪資體系改善激勵機制調整KPI的四大指標a、財務指示b、顧客滿意度c、內部運作d、學習與成長、9、建立目標預算管理10、檢討與修正。第五篇勢---提升團隊士氣一、士氣問題表現出來的癥狀1.企業死氣沉沉2.待遇福利越來越好員工跳槽越來越多3.上級與下級對立解決方案：1.永遠激勵你的團隊

“霍桑試驗”激勵你的團隊（1）周一的“瑣事”（2）找出一周中值得夸獎的事（3）軍隊+學校+家庭（4）消失了的領導（5）觸摸團隊a、非接觸式觸摸b、接觸性觸摸（6）保持自信和樂觀激勵員工激勵員工２０種操作方法激勵２０種操作方法⒈隨時隨地的肯定和贊美⒉將優秀員工請到辦公室單獨感謝、表揚激勵２０種操作方法⒊用優秀員工的名字命名工藝或公司文化⒋總結報告寫入有功勞員工的名字⒌經常把自己的員工介紹給上司或同級⒍公眾場合感謝成績突出的員工激勵２０種操作方法激勵２０種操作方法⒎對員工的建議首先表示肯定⒏給優秀員工家里發賀電⒐給做出成績的員工休假⒑主動關心員工的生活激勵２０種操作方法激勵２０種操作方法⒒制作“優秀員工”胸卡⒓將優秀員工的照片掛在宣傳欄上激勵２０種操作方法⒔優秀員工與總經理合影并掛在檔案室⒕請優秀員工吃飯激勵２０種操作方法⒖請優秀員工到家里作客⒗員工生日時，送生日賀卡和生日蛋糕激勵２０種操作方法⒘公司大型活動，請優秀員工抽獎⒙把客戶的表揚信張貼出來激勵２０種操作方法⒚頒發榮譽證書⒛請優秀員工家人與公司優秀員工一起旅游解決方案1.永遠激勵你的團隊2.導入競爭機制當競爭形成的時候，管理就會變得相對簡單，執行也會變成快樂的旅程。①公司與公司②個人與個人③部門與部門④目標與目標⑤車間與車間⑥日常進度⑦團隊士氣⑧團隊業績⑨團隊榮譽主管個人魅力品格原則能力形象品格原則（1）難兄難弟沒有倫理（3）虎頭蛇尾，遇到問題就放棄！（２）八面玲瓏，做老好人。（４）管理≠誰最受歡迎沒有人攻擊的主管，未必就是好主管。（四）企業文化什么是企業文化？

2003年三星集團中國總部社長李相鉉和其他9

名高層齊刷刷的跪在來自全國各地的300多名經銷商面前價格利刃直剌高端電視，三星中國先禮后兵企業文化的四個層面精神物質制度領導表現出來的癥狀1.規章制度無法有效執行2.公司決策方案一到基層就變3.細節總是做不到位4.總有人唱對臺戲病因分析1.最高管理者帶頭不執行一顆釘子，滅亡一個國家丟失一顆釘子，壞了一只蹄鐵壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬折了一匹戰馬，傷了一位將軍傷了一位將軍，輸了一場戰役輸了一場戰役，亡