得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應變化的物種。——達爾文

變則通，通則明

專家預言：“21世紀是管理的新世紀，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀”

黨的十八大：

改革開放是強國之路，是新時期最鮮明的特點。我國過去30多年的快速發展靠的是改革開放，未來發展也必須堅定不移依靠改革開放。只有改革開放，才能發展中國、發展社會主義、發展馬克思主義。把這方面內容寫入黨章，有利于全黨更加深刻地認識堅持改革開放的重大意義，更加自覺、更加堅定地推進改革開放。１９９３年《關于國務院機構改革方案的決定》根據這一方案改革后，國務院組成部門設置４１個（包括：國務院辦公廳、外交部、國防部、國家計劃委員會、國家經濟貿易委員會、國家經濟體制改革委員會、國家教育委員會、國家科學技術委員會、國防科學技術工業委員會、國家民族事務委員會、公安部、國家安全部、監察部、民政部、司法部、財政部、人事部、勞動部、地質礦產部、建設部、電力工業部、煤炭工業部、機械工業部、電子工業部、冶金工業部、化學工業部、鐵道部、交通部、郵電部、水利部、農業部、林業部、國內貿易部、對外貿易經濟合作部、文化部、廣播電影電視部、衛生部、國家體育運動委員會、國家計劃生育委員會、中國人民銀行、審計署），加上直屬機構、辦事機構１８個，共５９個，比原有的８６個減少２７個，人員減少２０％。其中撤銷能源部、機械電子工業部、航空航天工業部、輕工業部、紡織工業部、商業部、物資部等７個部，新組建國家經濟貿易委員會、電力工業部、煤炭工業部、機械工業部、電子工業部、國內貿易部，更名１個（對外經濟貿易部），保留３４個部、委、行、署。改革后的綜合經濟部門中保留國家計委、財政部、中國人民銀行等部門。一、組織變革的概念第一節組織變革的一般規律組織變革:是指組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素及其關系進行調整，以適應未來發展的要求。(一)外部環境因素二、組織變革原因1宏觀社會經濟環境的變化2科技進步的影響3環境資源的影響4競爭觀念的改變第一節組織變革的一般規律日日順

物流成立于1999年，在2010年納入香港上市公司1169.HK。企業發展先后經歷從企業物流→物流企業→平臺企業的三個轉型階段，依托先進的管理理念和物流技術、整合全球的一流網絡資源，搭建起開放的專業化、標準化大件物流服務平臺。日日順品牌核心業務是四網融合的平臺型業務，單元包括：日日順渠道業務、日日順物流業務、日日順服務業務、日日順其他輔助渠道業務。通過在全國三四級市場建立渠道分銷網點，成為中國三四級市場領先渠道綜合服務商。

公司承接家具、衛浴、建材、家飾等家居類產品的服務，主要服務項目包括物流運輸服務、倉儲管理服務、配送安裝服務、維修退換服務、代收貨款服務等。至今已先后為上百個家居品牌提供全流程的服務解決方案。

天貓、亞馬遜、物流寶、創維、惠而浦、三洋、國美、重慶商社(二)內部環境因素二、組織變革原因1組織機構適時調整的要求2保障信息暢通的要求3克服組織低效率的要求4快速決策的要求第一節組織變革的一般規律5提高組織整體管理水平要求三、組織變革目標第一節組織變革的一般規律提高組織的環境適應性提高管理者的環境適應性提高員工的環境適應性各位阿里人，這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革！因為這不是一次我們看見了問題的變革，也不是一次水到渠成的變革，而是我們對未來理想的實施，更是因為我們在走沒人走過的嘗試。阿里提出建設商業生態系統而不是商業帝國的思想已經幾年了。幾年來的努力讓我們更加堅定了這個方向的正確。但是光有思想是遠遠不夠的，我們需要用人、組織和文化來保證她的成功。但究竟啥是生態系統應該有的人才、組織和文化？我們無法從任何前人的經驗里獲得，但我們必須嘗試，而這個嘗試的代價是我們需要付出十年，二十年甚至更長的時間去試錯，去完善，去改變。變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機會都沒有！十年前的我們，因為堅持使命、價值觀和阿里獨特的組織人才，才讓我們有了今天的獨特阿里。變革不是一時的，而是時時的。我們總在追求一種穩定，但在信息時代，變化才是最好的穩定。改變自己要比改變別人容易的多，也重要的更多！今天我們宣布的組織變革只是我們這幾年來變革完善的一部分，也是未來我們完善變革的開始。。。我們希望未來的變革不是從上而下，不再僅僅是集團的通知決定，而是從你開始。因為你的點滴變化，是我們大家變革的開始和終點。本次組織變革的一個方向是把公司拆成“更多”小事業部運營，我們希望給更多年輕阿里領導者創新發展的機會。我們不僅僅需要看見相關業務的發展和他們團隊，個人的成長，更希望看到他們通過各自的小事業部的努力，可以把我們的商業生態系統變得更加透明，開放，協同，分享，更加美好。我們希望各事業部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整體生態系統中“各種群”的健康發展為重，能夠對產業或其所在行業產生變革影響；希望真正使我們的生態系統更加市場化，平臺化，數據化和物種多樣化（四化建設），最終實現“同一個生態，千萬家公司”的良好社會商業生態系統。就像阿里創建的第一天起，我們就堅信阿里不是我的，不是你的，是我們的！是這個時代和社會的！阿里今天的商業生態系統也不是阿里的，她是社會的，是未來中國商業健康發展必須的基礎設施。我們只是榮幸有機會參與了她的發展。與其我們天天抱怨今天的商業環境，與其我們天天在現實社會里爭議市場經濟和計劃經濟的利弊，不如我們用互聯網這個工具來參與變革和建設的行動。因為我們堅信，在互聯網的環境里，商業社會會更加透明，誠信和健康。在大數據的時代里，市場經濟的思想和計劃經濟的手段將有可能完美統一。建設性的破壞遠遠比破壞性建設來的有用，遠遠比抱怨和空談來的更有價值。本次組織變革也是為了面對未來無線互聯網的機會和挑戰，同時能夠讓我們的組織更加靈活的進行協同和創新。當然，沒有一個組織的架構是完善的，可以解決所有的的問題。而且任何一個新誕生的組織一定猶如嬰兒，長得既難看，問題又不少。但阿里13年的經歷證明，阿里人總能以自己全心投入，使得我們每次的變革都超過預期。基于上述考慮，集團將調整原有業務決策和執行體系，新體系由戰略決策委員會（由董事局負責）和戰略管理執行委員會（由CEO負責）構成。同時，現有業務架構和組織進行以下相應調整，成立25個事業部，事業部的業務發展將由各事業部總裁（總經理）負責。相關事業部負責人的人事任命將由集團組織部近期宣布。（支付寶、阿里金融以及集團其他業務將在之后另行調整）。集團戰略管理執行委員會成員中的姜鵬、張勇、張宇、吳泳銘、張建鋒、陸兆禧、王堅、葉朋、吳敏芝代表集團，分管相關聯的事業部。各位阿里人，把大公司拆成小公司運營，我們給市場，給競爭者更多挑戰我們的機會，同樣是給我們自己機會。這次的拆分和以往的一樣又不一樣，我們希望組織結構松而不散，匯報給誰以及權力有多大顯得很不重要，但人和事，熱愛和責任，信任和協同顯得越來越重要。我們希望阿里人一起努力把每一個事業部變成小而美，對生態發展有重大作用和價值的群體。三、組織變革內容第一節組織變革的一般規律人員變革結構變革技術與任務變革(一)組織變革的過程一、組織變革的過程與程序1解凍階段2變革階段3再凍結階段第二節管理組織變革舊貴族代表甘龍、杜摯起來反對變法。他們認為利不百不變法，功不十不易器。

“法古無過，循禮無邪。”商鞅針鋒相對地指出：

“前世不同教，何古之法？帝王不相復，何禮之循？”

“治世不一道，便國不法古。湯、武之王也，不循古而興；殷夏之滅也，不易禮而亡。然則反古者未必可非，循禮者未足多是也。”從而主張“當時而立法，因事而制禮”（語出《商君書·更法篇》、《史記·商君列傳》）。

(二)組織變革程序一、組織變革的過程與程序1診斷組織現狀,發現變革征兆2分析變革因素,制定改革反案3選擇正確方案,實施變革計劃4評價變革效果,及時進行反饋第二節管理組織變革個人阻力二、組織變革阻力利益上的影響1心理上的影響2人際關系調整的影響2團體阻力組織結構變動的影響1第二節管理組織變革三、消除組織變革阻力的對策客觀分析變革的推力和阻力的強弱創新組織文化創新策略方法和手段第二節管理組織變革（一）壓力的定義四、組織變革的壓力及其管理第二節管理組織變革所謂壓力是在動態的環境條件下，個人面對種種機遇、規定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。（二）壓力的因素四、組織變革的壓力及其管理第二節管理組織變革1組織因素2個人因素（三）壓力的特征四、組織變革的壓力及其管理第二節管理組織變革1生理上的反應2心理上的反應3行為上的反應行為上的反應國內公司組織與管理的特點國有大型企業集團民營企業國有大型企業集團幾乎都有幾十年的發展與變革，在從計劃經濟向市場經濟轉型的過程中力爭建立更適合市場機制的組織。然而，這些企業還仍然受到很多的政府干預（國有上市公司更是如此）。因此，從董事長、總經理的任命到組織設計都具有很強的政府背景。特定的國有官僚體制很大程度地阻礙了組織的發展進化。國內有規模的民營企業多是由個人經營的小民營企業在一定的市場機遇條件下成長起來的。企業雖然在發展過程中，規模不斷擴大、人員增加、資本擴充，但是管理的規范化與科學化仍然很差，基本是領導個人說了算，存在很強的個人隨意性。總的來講，國內的企業無論是國有還是民營都缺少規范的管理，只有產權多元化的體系才能使企業管理科學化海爾企業文化海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。第三節組織文化及其發展華為愿景

豐富人們的溝通和生活使命

聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

第三節組織文化及其發展以客戶為中心的戰略為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。

持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。長虹集團我們的企業文化和價值觀

員工滿意顧客滿意股東滿意“三個滿意”的口號最初是由趙勇董事長在上任之初提出的，經過不斷的實踐、詮釋和豐富，現已經上升為長虹的宗旨。“員工滿意、顧客滿意、股東滿意”三位一體，是不可...第三節組織文化及其發展一、組織文化的涵義組織文化是企業全體職工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范